供应链管理课件：第7章 供应链运行的风险管理
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第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
供应链风险管理培训课程(PPT 39页)
（3）预审
（4）预报
（2）预测 （5）预控
第第 1166页页
6.3 供应链风险管理对策
2. 供应链风险预警体系工作过程
供应链风险预警体系运行工作流程图
第第 1177页页
6.3 供应链风险管理对策
2. 供应链风险预警体系工作过程
供应链管理决策层
预
预预预
测
审报控
供应链风险预警体系运行实施程序图
第第 1188页页
第第 1111页页
6.2 供应链风险管理基本过程
❖ 6.2.1 供应链风险识别 ❖ 风险识别是供应链风险管理的首要步骤，它是指供
应链风险管理主体在各类风险事件发生之前运用各种 方法系统地认识所面临的各种风险以及分析风险事件 发生的潜在原因。通过调查与分析来识别供应链面临 风险的存在；通过归类，掌握风险产生的原因和条件， 以及风险具有的性质。
财务减轻：业务中断 保险
基于契约协调的收入 共享和风险分担 机制
需求信息集中或共 享（减少预测 风险）
通过动态定价和促 销实现收益管 理
第第 1199页页
6.3.2 减少供应链风险的柔性策 略
1. 减轻风险的战略规划 第一，设计稳健的供应网络。 DELL公司的供应商管理——严格遴选，控制风险 第二，建立供应链的信任机制，实现供应链伙伴的信息 共享。 第三，在客户关系管理中，采用延迟战略、增加市场柔 性来改进响应能力。
第第77页页
引例1：日本地震影响全球产业链
▪ 2011年3月11日，日本东海岸发生里氏9级大地震。地震区 域集中了大量钢铁业、石化业、制造业、核电工业等日本 重点产业和支柱行业，震后许多工厂出现重大损失，被迫 停工，由此引发了全球经济的“地震”。
第七章供应链的需求预测供应链管理PPT课件
第1期的预测误差
E1 = F1 – D1 = 8,040 – 8,415 = –375
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7 – 27
趋势调整的指数平滑法(Holt模型)
•
•
•
对第1期需求水平和需求趋势的预测值进行修正
L1 = aD1 + (1 – a)(L0 + T0)
6
18,000
2
4
7
23,000
3
1
8
38,000
3
2
9
12,000
3
3
10
13,000
3
4
11
32,000
4
1
12
41,000
TABLE 7-1
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7–9
塔霍湖岩盐公司的季度需求
估计需求水平和需求趋势
p是每次季节性循环包含的期数
系数(St+p+ )的估计值
1
移动平均法
•
当需求没有观测到明显的趋势或季节性时,我们可以用移动
平均法进行预测，在这种情况下:
需求的系统成分=需求水平
•
将最近N个时期需求的平均值作为第t期需求水平的预测值,
也就是N个时期移动平均
Lt = (Dt + Dt-1 + … + Dt–N+1) / N
•
Ft+1 = Lt
F5 = L4 = 120.75 加仑
• 第5期的实际需求数据为125,所以第5期的预
测误差为:
E5 = F5 – D5 = 120.75 – 125 = – 4.25
E1 = F1 – D1 = 8,040 – 8,415 = –375
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7 – 27
趋势调整的指数平滑法(Holt模型)
•
•
•
对第1期需求水平和需求趋势的预测值进行修正
L1 = aD1 + (1 – a)(L0 + T0)
6
18,000
2
4
7
23,000
3
1
8
38,000
3
2
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12,000
3
3
10
13,000
3
4
11
32,000
4
1
12
41,000
TABLE 7-1
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7–9
塔霍湖岩盐公司的季度需求
估计需求水平和需求趋势
p是每次季节性循环包含的期数
系数(St+p+ )的估计值
1
移动平均法
•
当需求没有观测到明显的趋势或季节性时,我们可以用移动
平均法进行预测，在这种情况下:
需求的系统成分=需求水平
•
将最近N个时期需求的平均值作为第t期需求水平的预测值,
也就是N个时期移动平均
Lt = (Dt + Dt-1 + … + Dt–N+1) / N
•
Ft+1 = Lt
F5 = L4 = 120.75 加仑
• 第5期的实际需求数据为125,所以第5期的预
测误差为:
E5 = F5 – D5 = 120.75 – 125 = – 4.25
供应链管理ppt课件
通过协同合作和资源优化，降低采 购、生产、运输等环节的成本。
供应链管理目标与原则
• 提高响应速度：缩短交货周期，提高对市场变化的响应速 度。
供应链管理目标与原则
以客户为中心
始终关注客户需求，以客户满意度为 评价标准。
协同合作
强调供应链各环节之间的协同合作，实 现整体最优。
供应链管理目标与原则
信息共享
合作伙伴关系管理
建立有效的合作伙伴关系管理机制， 包括合同签订、信息共享、风险共 担等方面，确保供应购流程规范化及成本控制方法
采购流程规范化
建立明确的采购流程，包括需求分析、供应商选择、报价比较、 合同签订、交货验收等环节，确保采购活动的透明度和效率。
建立信息共享机制，提高供应链透明度和决策效率。
持续创新
不断引入新技术和方法，推动供应链管理的持续改进和创新。
02
供应链战略计划与设计
战略计划制定过程
1 2
确定供应链战略目标和愿景 明确公司的长期发展方向和供应链的战略定位。
分析内外部环境 包括市场需求、竞争态势、政策法规、技术进步 等。
3
制定供应链战略计划
信息沟通与反馈机制
讲解如何建立有效的信息沟通和 反馈机制，以便及时发现问题并 调整协同策略。
激励机制设计
探讨如何设计合理的激励机制， 以激发各参与方的积极性和协同
意愿。
06
供应链风险管理应对策 略
风险识别、评估和预警体系建设
风险识别
通过历史数据分析、专家评估等方法，识别供应链中潜在的风险点， 如供应商不稳定、库存积压、物流延误等。
探讨区块链技术在物流领域的应用前景，如 提高信息透明度、保障数据安全等。
05
供应链协同与信息共享 机制建设
供应链管理目标与原则
• 提高响应速度：缩短交货周期，提高对市场变化的响应速 度。
供应链管理目标与原则
以客户为中心
始终关注客户需求，以客户满意度为 评价标准。
协同合作
强调供应链各环节之间的协同合作，实 现整体最优。
供应链管理目标与原则
信息共享
合作伙伴关系管理
建立有效的合作伙伴关系管理机制， 包括合同签订、信息共享、风险共 担等方面，确保供应购流程规范化及成本控制方法
采购流程规范化
建立明确的采购流程，包括需求分析、供应商选择、报价比较、 合同签订、交货验收等环节，确保采购活动的透明度和效率。
建立信息共享机制，提高供应链透明度和决策效率。
持续创新
不断引入新技术和方法，推动供应链管理的持续改进和创新。
02
供应链战略计划与设计
战略计划制定过程
1 2
确定供应链战略目标和愿景 明确公司的长期发展方向和供应链的战略定位。
分析内外部环境 包括市场需求、竞争态势、政策法规、技术进步 等。
3
制定供应链战略计划
信息沟通与反馈机制
讲解如何建立有效的信息沟通和 反馈机制，以便及时发现问题并 调整协同策略。
激励机制设计
探讨如何设计合理的激励机制， 以激发各参与方的积极性和协同
意愿。
06
供应链风险管理应对策 略
风险识别、评估和预警体系建设
风险识别
通过历史数据分析、专家评估等方法，识别供应链中潜在的风险点， 如供应商不稳定、库存积压、物流延误等。
探讨区块链技术在物流领域的应用前景，如 提高信息透明度、保障数据安全等。
05
供应链协同与信息共享 机制建设
供应链风险管理培训课件ppt
球范围内的风险应对能力。
供应链风险管理未来发展挑战与机遇并存
挑战
供应链风险管理面临诸多挑战，如自然灾害、政治风险、市 场波动等，企业需要不断提高风险管理能力，以应对各种不 确定性。
机遇
随着供应链风险管理意识的不断提高，企业将更加注重风险 管理的投入和人才培养，为风险管理行业的发展提供广阔的 市场空间和机遇。同时，政府也将加大对供应链风险管理的 支持和投入，推动行业的健康发展。
案例二
运输延误风险应对
总结词
运输延误是供应链中常见的风险之一，需要采取及时有 效的措施来应对。
详细描述
本案例介绍了某公司运输延误的情况，以及该公司如何 通过优化运输方式、加强物流监控和建立应急预案等方 式来应对这一风险。
供应链风险管理实践挑战与解决方案
挑战一
供应链风险管理意识不足
解决方案
引入先进的供应链风险管理工具和技术，提高供应 链风险管理的效率和准确性。
供应链风险管理决策支持系统
总结词
供应链风险管理决策支持系统是一种基于数据分析和模拟的供应链风险管理工 具，它可以帮助企业做出更加科学、合理的供应链风险管理决策。
详细描述
供应链风险管理决策支持系统是一种基于数据分析和模拟的供应链风险管理工 具，它可以帮助企业根据历史数据和实际情况，对供应链风险进行定量评估和 模拟，从而为企业提供更加科学、合理的风险管理决策。
04
供应链风险管理工具与技术
供应链风险管理信息系统
总结词
通过建立全面的供应链风险管理信息系统，企业可以实现对供应链风险的全面监控和有效管理。
详细描述
供应链风险管理信息系统是一种基于信息技术和数据分析的供应链风险管理工具，它可以帮助企业实 现对供应链风险的全面监控、预警和应对。该系统通常包括风险识别、评估、监控、预警和应对等功 能，能够实现对企业供应链风险的全面管理。
供应链风险管理未来发展挑战与机遇并存
挑战
供应链风险管理面临诸多挑战，如自然灾害、政治风险、市 场波动等，企业需要不断提高风险管理能力，以应对各种不 确定性。
机遇
随着供应链风险管理意识的不断提高，企业将更加注重风险 管理的投入和人才培养，为风险管理行业的发展提供广阔的 市场空间和机遇。同时，政府也将加大对供应链风险管理的 支持和投入，推动行业的健康发展。
案例二
运输延误风险应对
总结词
运输延误是供应链中常见的风险之一，需要采取及时有 效的措施来应对。
详细描述
本案例介绍了某公司运输延误的情况，以及该公司如何 通过优化运输方式、加强物流监控和建立应急预案等方 式来应对这一风险。
供应链风险管理实践挑战与解决方案
挑战一
供应链风险管理意识不足
解决方案
引入先进的供应链风险管理工具和技术，提高供应 链风险管理的效率和准确性。
供应链风险管理决策支持系统
总结词
供应链风险管理决策支持系统是一种基于数据分析和模拟的供应链风险管理工 具，它可以帮助企业做出更加科学、合理的供应链风险管理决策。
详细描述
供应链风险管理决策支持系统是一种基于数据分析和模拟的供应链风险管理工 具，它可以帮助企业根据历史数据和实际情况，对供应链风险进行定量评估和 模拟，从而为企业提供更加科学、合理的风险管理决策。
04
供应链风险管理工具与技术
供应链风险管理信息系统
总结词
通过建立全面的供应链风险管理信息系统，企业可以实现对供应链风险的全面监控和有效管理。
详细描述
供应链风险管理信息系统是一种基于信息技术和数据分析的供应链风险管理工具，它可以帮助企业实 现对供应链风险的全面监控、预警和应对。该系统通常包括风险识别、评估、监控、预警和应对等功 能，能够实现对企业供应链风险的全面管理。
供应链管理课件PPT
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体
物料
物料、服务
供应商选择标准
强调价格
多标准并行考虑
稳定性
变化频繁
长期、稳定、紧密合作
合同性质
单
开放合同（长期）
供应批量
小
大
供应商数量
大量
少（少而精）
供应商规模
小
大
供应商的定位
当地
国内和国外
信息交流
信息专有
信息共享
质量控制
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
iProcurement电子采购解决方案
iMarketplace电子交易市场解决方案
iProfit企划及利润管理解决方案
iChannel营销渠道管理解决方案
iRetail零售管理解决方案
iSales销售流程自动化管理方案
iSupport客户服务解决方案
第二节 供应链合作关系
供应链合作关系的形成及制约因素 供应链合作关系的含义 供应链合作关系(Supply Chain Partnership, SCP)，是指供应商－制造商(supplier-manufacturer)关系或制造商－经销商（manufacturer-seller）关系，是他们之间在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。
供应链管理的两种模式
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
供应链风险管理培训课件ppt
运输中断的原因分析：天气原因 、交通事故、物流网络故障等。
风险识别与评估：通过实时跟踪 运输信息、加强与承运商的沟通 等手段，及时发现运输中断风险 。
风险应对措施：紧急备选运输方 案、与承运商协商赔偿、优化物 流网络等。
案例三：需求波动的风险管理
总结词：需求波动可能导 致库存积压或短缺，影响 客户满意度和运营效率。
感谢观看
总结词：自然灾害可能导致供应 链中断，造成重大经济损失和人 员伤亡。
自然灾害的类型：地震、洪水、 台风等。
风险应对措施：制定应急预案、 建立灾害恢复计划、加强与政府 部门的沟通协作等。
06
总结与展望
供应链风险管理总结
供应链风险管理的重要性
供应链风险应对策略
供应链风险管理对于企业的稳定运营 和持续发展至关重要，通过有效的风 险管理可以降低供应链中断风险，提 高企业竞争力。
特点
供应链风险具有复杂性、动态性 、传递性、多样性等特点，需要 采取有效的管理措施进行应对。
供应链风险分类
01
02
03
04
供应风险
供应商破产、供应中断、产品 质量问题等。
需求风险
市场需求波动、消费者偏好变 化等。
物流风险
运输延迟、仓储损坏等。
信息风险
信息传递错误、信息系统故障 等。
供应链风险管理的重要性
随着全球化和多元化趋势的发 展，企业面临的供应链风险更 加复杂多样，需要加强跨文化 沟通和合作，建立更加灵活和 可靠的供应链网络。
技术创新与供应链风险管 理
新兴技术的应用为供应链风险 管理提供了新的工具和方法， 如大数据分析、物联网技术和 人工智能等，有助于提高风险 管理的准确性和效率。
供应链风险管理培训课件
风险识别流程
信息收集
收集与供应链相关的各种数据 和信息。
风险详细分析
对初步判断为有风险的环节进 行深入分析，找出具体风险点 和原因。
确定风险识别范围
明确需要识别的风险类型和环 节。
风险初步判断
根据收集的信息初步判断是否 存在风险。
制定应对措施
根据风险分析结果，制定相应 的应对措施。
风险识别工具
风险清单
内部不确定因素
外部不确定因素
包括市场需求变化、政策法规调整、 自然灾害等，这些因素可能导致供应 链中断或成本增加。
包括供应商、制造商、分销商等各环 节的运作情况，如生产延迟、货物损 失等。
供应链风险分类
需求风险
市场需求波动、消 费者购买习惯变化 等。
合作风险
合作伙伴不合作、 合同违约等。
供应风险
供应商破产、生产 中断、运输延误等 。
对措施。
02
供应链风险识别
风险识别方法
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析供应链的优势、劣势 、机会和威胁，识别潜在的风
险。
历史数据分析
分析历史数据，找出供应链中 经常出现的问题和风险点。
专家调查
邀请行业专家进行风险评估和 识别。
风险问卷调查
通过问卷调查的方式，了解供 应链各环节可能存在的风险。
风险识别
及时发现供应商经营 状况恶化，采取措施 了解情况并评估影响 。
风险评估
评估供应商破产对供 应链的影响，包括生 产中断、物料短缺、 成本增加等。
风险应对
与供应商协商解决方 案，如寻找替代供应 商、调整生产计划、 降低库存等。
风险监控
持续监控供应商经营 状况，建立预警机制 ，预防类似风险再次 发生。
供应链风险管理培训课件ppt
• 以上内容仅供参考，具体内容可以根据您的需求进行调险控制是指通过采取一系列措施，降低供应 链中的风险，确保供应链的稳定性和可靠性。
• 供应链风险控制方法： - 建立供应链风险评估机制，定期对供应链中的风险 进行评估和预测。 - 与供应商建立紧密的合作关系，加强沟通和协调，确保 供应商的稳定性和可靠性。 - 建立应急预案，对可能出现的风险进行预警和 应对。 - 实施持续改进措施，不断完善供应链管理，降低风险发生的概率。
目录
CONTENTS
定义：供应链风险管理是通过识别、评估、控制和监控供应链中的风险因素，确保供应链的稳定性和绩效的一种管理方法。
重要性：供应链风险管理具有重要的现实意义，它可以降低供应链中断、提高供应链的可靠性和稳定性、降低运营成本、提高企业的竞争 力。
供应链风险管理流程：识别风险、评估风险、 制定应对措施、监控和调整
• - 建立供应链风险评估机制，定期对供应链中的风险进行评估和预测。 • - 与供应商建立紧密的合作关系，加强沟通和协调，确保供应商的稳定性和可靠性。 • - 建立应急预案，对可能出现的风险进行预警和应对。 • - 实施持续改进措施，不断完善供应链管理，降低风险发生的概率。
• 定义：供应链风险应对是在识别和分析风险后采取的行动，而供应链风险控制则 是通过一系列措施来降低风险发生概率和影响程度的过程。
• a. 建立完善的供应链风险管理制度，明确各环节的责任和义务。 • b. 加强供应商管理，建立稳定的供应商合作关系，降低供应商风险。 • c. 优化库存管理，降低库存成本和缺货风险。 • d. 强化物流管理，提高物流效率和准确性，降低物流风险。 • e. 引入先进的信息技术，实现供应链信息的实时共享和监控，提高供应链的透明度和可预测性。
风险管理措施：采用了一系列供 应链风险管理实践，包括供应商 评估与选择、合同管理、库存管 理、物流优化等。
• 供应链风险控制方法： - 建立供应链风险评估机制，定期对供应链中的风险 进行评估和预测。 - 与供应商建立紧密的合作关系，加强沟通和协调，确保 供应商的稳定性和可靠性。 - 建立应急预案，对可能出现的风险进行预警和 应对。 - 实施持续改进措施，不断完善供应链管理，降低风险发生的概率。
目录
CONTENTS
定义：供应链风险管理是通过识别、评估、控制和监控供应链中的风险因素，确保供应链的稳定性和绩效的一种管理方法。
重要性：供应链风险管理具有重要的现实意义，它可以降低供应链中断、提高供应链的可靠性和稳定性、降低运营成本、提高企业的竞争 力。
供应链风险管理流程：识别风险、评估风险、 制定应对措施、监控和调整
• - 建立供应链风险评估机制，定期对供应链中的风险进行评估和预测。 • - 与供应商建立紧密的合作关系，加强沟通和协调，确保供应商的稳定性和可靠性。 • - 建立应急预案，对可能出现的风险进行预警和应对。 • - 实施持续改进措施，不断完善供应链管理，降低风险发生的概率。
• 定义：供应链风险应对是在识别和分析风险后采取的行动，而供应链风险控制则 是通过一系列措施来降低风险发生概率和影响程度的过程。
• a. 建立完善的供应链风险管理制度，明确各环节的责任和义务。 • b. 加强供应商管理，建立稳定的供应商合作关系，降低供应商风险。 • c. 优化库存管理，降低库存成本和缺货风险。 • d. 强化物流管理，提高物流效率和准确性，降低物流风险。 • e. 引入先进的信息技术，实现供应链信息的实时共享和监控，提高供应链的透明度和可预测性。
风险管理措施：采用了一系列供 应链风险管理实践，包括供应商 评估与选择、合同管理、库存管 理、物流优化等。
供应链运营与风险管控ppt
详细描述
供应链是一个复杂的网络，包括供应 商、制造商、分销商和最终用户等组 成部分。这些组成部分通过物流、信 息流和资金流相互连接，形成一个有 机的整体。
供应链运营的目标与原则
总结词
供应链运营的目标是实现高效、可靠和可持续的运营， 以满足客户需求并降低总成本。
详细描述
供应链运营的目标是确保供应链的高效运作，实现快速 响应、低成本、高效率和可持续性。为实现这些目标， 供应链运营应遵循以下原则
1. 以客户为中心
满足客户需求，提供优质的产品和服务。
2. 合作与协同
加强供应商、制造商、分销商等各方的合作与协同，实 现资源共享和优势互补。
3. 风险管理
建立健全的风险管理体系，预防和应对各种可能出现的 风险。
4. 持续改进
不断优化供应链运营过程，提高效率和降低成本。
供应链运营的流程与环节
总结词
详细描述
例如，某知名电子产品制造商与其供应商建立了紧密的协同关系，通过实时共享需求预 测和库存数据，减少了库存积压和浪费，降低了库存成本。同时，该制造商还与其物流 服务提供商实现了信息共享，提高了订单处理速度和配送准确性，缩短了交货时间，提
高了客户满意度。这些实践证明了供应链协同管理的重要性和有效性。
供应链改进的途径与实践
途径
通过改进供应商管理、库存管理、物流管理 、信息管理等关键环节，提高供应链的协同 性和响应速度。
实践
包括采用精益供应链管理、建立战略合作伙 伴关系、推进数字化转型等具体措施。
05
CATALOGUE
供应链未来发展趋势
数字化供应链的发展
数字化供应链通过应用信息技术，实现供应链的数字化管理和运营，提高供应链的 透明度和可预测性。
供应链是一个复杂的网络，包括供应 商、制造商、分销商和最终用户等组 成部分。这些组成部分通过物流、信 息流和资金流相互连接，形成一个有 机的整体。
供应链运营的目标与原则
总结词
供应链运营的目标是实现高效、可靠和可持续的运营， 以满足客户需求并降低总成本。
详细描述
供应链运营的目标是确保供应链的高效运作，实现快速 响应、低成本、高效率和可持续性。为实现这些目标， 供应链运营应遵循以下原则
1. 以客户为中心
满足客户需求，提供优质的产品和服务。
2. 合作与协同
加强供应商、制造商、分销商等各方的合作与协同，实 现资源共享和优势互补。
3. 风险管理
建立健全的风险管理体系，预防和应对各种可能出现的 风险。
4. 持续改进
不断优化供应链运营过程，提高效率和降低成本。
供应链运营的流程与环节
总结词
详细描述
例如，某知名电子产品制造商与其供应商建立了紧密的协同关系，通过实时共享需求预 测和库存数据，减少了库存积压和浪费，降低了库存成本。同时，该制造商还与其物流 服务提供商实现了信息共享，提高了订单处理速度和配送准确性，缩短了交货时间，提
高了客户满意度。这些实践证明了供应链协同管理的重要性和有效性。
供应链改进的途径与实践
途径
通过改进供应商管理、库存管理、物流管理 、信息管理等关键环节，提高供应链的协同 性和响应速度。
实践
包括采用精益供应链管理、建立战略合作伙 伴关系、推进数字化转型等具体措施。
05
CATALOGUE
供应链未来发展趋势
数字化供应链的发展
数字化供应链通过应用信息技术，实现供应链的数字化管理和运营，提高供应链的 透明度和可预测性。
供应链风险管理课件
发更多公司的裁员活动，因此“封港”事件对目前仍在努力摆脱衰退阴影的美国经济来说无疑是雪上加霜。 n 富国银行首席经济学家Sung Won Sohn表示，西海岸码头工人短期罢工，对经济的影响可以忽略不计。他说，实际
上，由于通过西海岸进口的货物价值超过出口，所以码头停运短期内还会对美国经济有好处，能减少与亚洲地区的 贸易逆差。然而，他说，如果罢工长达一个月，甚至更久，就会带来很大的破坏，因为很多美国公司不得不努力设 法获得必需的原料和零部件，美国企业的生产将受到影响。
n
爱立信手机停产的起因竟然是一场火灾
n 2001年1月26日，爱立信公司宣布，因出现零件短缺、产品组合不当以及营销问题， 爱立信公司在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15％ 降到年末的10％左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元，因此，爱立信公司决 定对其产品结构进行重大战略调整，不再经营手机生产业务。《华尔街日报》分析，爱 立信公司之所以选择退出，原因很多，诸如火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计 等多方面的问题，其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅速做出反应，引发手机 生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因。 ◎一场大火引发危机 2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高 ，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭 了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是，足够生产数千个 手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格 的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的核心部件，突然 间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故， 飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。
上，由于通过西海岸进口的货物价值超过出口，所以码头停运短期内还会对美国经济有好处，能减少与亚洲地区的 贸易逆差。然而，他说，如果罢工长达一个月，甚至更久，就会带来很大的破坏，因为很多美国公司不得不努力设 法获得必需的原料和零部件，美国企业的生产将受到影响。
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爱立信手机停产的起因竟然是一场火灾
n 2001年1月26日，爱立信公司宣布，因出现零件短缺、产品组合不当以及营销问题， 爱立信公司在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15％ 降到年末的10％左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元，因此，爱立信公司决 定对其产品结构进行重大战略调整，不再经营手机生产业务。《华尔街日报》分析，爱 立信公司之所以选择退出，原因很多，诸如火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计 等多方面的问题，其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅速做出反应，引发手机 生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因。 ◎一场大火引发危机 2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高 ，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭 了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是，足够生产数千个 手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格 的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的核心部件，突然 间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故， 飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。
供应链风险管理培训课件
于一致，从而识别风险。
SWOT分析
通过分析企业的优势、劣势、 机会和威胁，识别供应链中的
战略风险。
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程 度进行分类，形成风险矩阵， 便于识别不同等级的风险。
风险评估流程与标准
风险评估流程
确定评估目标、收集信息、选择评估方法、实施评估、汇总结果 。
风险评估标准
根据风险的发生概率、影响程度、持续时间等因素，制定统一的风 险评估标准。
协同机制建立与运作优化
协同机制内容：包括信息共享、资源整合、风险共担、利益共享等方面。
运作优化措施：采用先进的供应链管理技术、优化流程设计、提高协同效率等。
通过以上内容，可以全面了解供应链合作伙伴选择与协同的相关知识，帮助企业更 好地管理供应链风险，实现可持续发展。
05
供应链风险管理实践与案 例分析
和技术创新，及时调整供应链策略。
03
诺基亚手机衰落案例
诺基亚在智能手机时代未能跟上市场步伐，供应链反应迟钝，产品创新
不足，导致市场份额急剧下滑。教训是要加强市场敏感度和创新能力。
Байду номын сангаас
06
供应链风险管理挑战与未 来趋势
当前面临的主要挑战
全球化带来的复杂性
供应链中断风险
全球供应链网络日益复杂，涉及多个国家 和地区，不同文化和法律环境，增加了风 险管理的难度。
合同条款明确
在合同中明确规定服务水 平协议、违约责任和争议 解决机制，以预防潜在风 险。
缓解性策略及措施
库存缓冲
持续改进
建立安全库存，以应对需求波动和供 应不稳定，减轻缺货风险。
通过持续改进供应链流程和管理，提 高供应链的弹性和适应性，降低风险 。
SWOT分析
通过分析企业的优势、劣势、 机会和威胁，识别供应链中的
战略风险。
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程 度进行分类，形成风险矩阵， 便于识别不同等级的风险。
风险评估流程与标准
风险评估流程
确定评估目标、收集信息、选择评估方法、实施评估、汇总结果 。
风险评估标准
根据风险的发生概率、影响程度、持续时间等因素，制定统一的风 险评估标准。
协同机制建立与运作优化
协同机制内容：包括信息共享、资源整合、风险共担、利益共享等方面。
运作优化措施：采用先进的供应链管理技术、优化流程设计、提高协同效率等。
通过以上内容，可以全面了解供应链合作伙伴选择与协同的相关知识，帮助企业更 好地管理供应链风险，实现可持续发展。
05
供应链风险管理实践与案 例分析
和技术创新，及时调整供应链策略。
03
诺基亚手机衰落案例
诺基亚在智能手机时代未能跟上市场步伐，供应链反应迟钝，产品创新
不足，导致市场份额急剧下滑。教训是要加强市场敏感度和创新能力。
Байду номын сангаас
06
供应链风险管理挑战与未 来趋势
当前面临的主要挑战
全球化带来的复杂性
供应链中断风险
全球供应链网络日益复杂，涉及多个国家 和地区，不同文化和法律环境，增加了风 险管理的难度。
合同条款明确
在合同中明确规定服务水 平协议、违约责任和争议 解决机制，以预防潜在风 险。
缓解性策略及措施
库存缓冲
持续改进
建立安全库存，以应对需求波动和供 应不稳定，减轻缺货风险。
通过持续改进供应链流程和管理，提 高供应链的弹性和适应性，降低风险 。
供应链风险管理ppt课件
★如果供应商不努力而被生产商检查出来受 到的i增大，那么生产监督的概率就会变小。
★如果生产监督发现问题的概率u增大的时候， 说明监督水平很高，那么供应商不敢随便 不努力，监督的概率也会下降。
完整版PPT课件
19
2、供应商的角度:γ*=2c/(ui+wm-wi)
★其他因素不变的时候，如果增大供应商不 努力被发现的惩罚金额i，供应商不努力的 概率就会减小；反之，则会增加。
◆ 这里主要讲供应链的道德风险模型（非完全信息 的动态博弈模型）。
完整版PPT课件
13
供应链的道德风险模型
• 基本假设：
假设1：行为的双方为生产商、供应商。 假设2：生产商策略：监督θ或不监督1-θ，供
应商：努力1-γ或不努力γ。
假设3：供应商不努力时收益为e，努力时收 益为1- e。
假设4：供应商不努力被生产商检查出问题受 到i处罚，则供应商收益为e- i。
控制风险
完整版PPT课件
6
供应链风险识别
1、供应链风险识别的内容： ◆供应链风险的来源和动因 ◆供应链风险的种类 ◆供应链风险的性质（动态还是静态，可控
还是不可控，可承受还是不可承受）
完整版PPT课件
7
2、供应链风险识别的方法： ◆德尔菲法 ◆因果图
完整版PPT课件
8
供应链风险评估
1、供应链风险评估主要解决两个主要问题： ◆概率 ◆损失 2、供应链风险评估的方法： 失效模式与影响分析（FMEA）：强调事前
★如果生产商的监督成本上升时，生产商的 监管力度就会大大减轻，这时对供应商的 监管就会松懈，此时，供应商不努力的概 率就会上升。
★如果提高生产商在不监督供应商从而给市 场带来危害情况下的惩罚m,那么生产商就 会更努力的进行监督，这样就从另一个角 度降低了供应商的不努力的概率。
★如果生产监督发现问题的概率u增大的时候， 说明监督水平很高，那么供应商不敢随便 不努力，监督的概率也会下降。
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19
2、供应商的角度:γ*=2c/(ui+wm-wi)
★其他因素不变的时候，如果增大供应商不 努力被发现的惩罚金额i，供应商不努力的 概率就会减小；反之，则会增加。
◆ 这里主要讲供应链的道德风险模型（非完全信息 的动态博弈模型）。
完整版PPT课件
13
供应链的道德风险模型
• 基本假设：
假设1：行为的双方为生产商、供应商。 假设2：生产商策略：监督θ或不监督1-θ，供
应商：努力1-γ或不努力γ。
假设3：供应商不努力时收益为e，努力时收 益为1- e。
假设4：供应商不努力被生产商检查出问题受 到i处罚，则供应商收益为e- i。
控制风险
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6
供应链风险识别
1、供应链风险识别的内容： ◆供应链风险的来源和动因 ◆供应链风险的种类 ◆供应链风险的性质（动态还是静态，可控
还是不可控，可承受还是不可承受）
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7
2、供应链风险识别的方法： ◆德尔菲法 ◆因果图
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8
供应链风险评估
1、供应链风险评估主要解决两个主要问题： ◆概率 ◆损失 2、供应链风险评估的方法： 失效模式与影响分析（FMEA）：强调事前
★如果生产商的监督成本上升时，生产商的 监管力度就会大大减轻，这时对供应商的 监管就会松懈，此时，供应商不努力的概 率就会上升。
★如果提高生产商在不监督供应商从而给市 场带来危害情况下的惩罚m,那么生产商就 会更努力的进行监督，这样就从另一个角 度降低了供应商的不努力的概率。
供应链运营与风险管控ppt
Part Three
供应商选择：选择合适的供应商，降低合作风险 供应商管理：建立有效的供应商管理体系，确保供应商的稳定性和可靠性 供应商合作：加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系 供应商风险评估：对供应商进行全面的风险评估，及时发现潜在风险
库存积压：导致资金占用和库 存成本增加
库存短缺：影响生产计划和交 货时间
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
信息传递风险：供应链运营过程中， 信息传递不及时、不准确或不完整， 可能导致生产延误、库存积压或订 单取消
信息缺失风险：供应链运营过程中， 某些关键信息缺失可能导致供应链 中断、生产停滞或客户流失
Part Four
供应商评估：对 供应商的资质、 能力、信誉等方 面进行全面评估
库存周转率提高： 通过优化物流运 输、提高生产效 率等方式，加快 库存周转速度， 降低库存成本
库存预警机制建 立：通过实时监 控库存数据，建 立库存预警机制， 及时发现并处理 库存问题
供应商合作与信 息共享：与供应 商建立紧密合作 关系，实现信息 共享，提高库存 管理效率和准确 性
运输方式分类：陆运、海运、空运、铁路运输等 运输方式特点与适用范围：陆运成本低但速度慢，海运成本高但运量大，空运快速但成本高 运输方式选择原则：根据产品特性、交货期、运输成本等因素综合考虑 运输方式优化策略：采用多式联运、提高装载率、减少中转次数等
供应链风险识别 与评估：未来供 应链将面临更多 不确定性因素， 需要加强风险识 别和评估能力， 及时发现潜在风 险。
供应链风险管理 策略：针对不同 风险类型，制定 相应的风险管理 策略，包括预防、 缓解和应对措施， 以降低风险对供 应链的影响。
供应链风险管理 技术：利用先进 的技术手段，如 大数据、人工智 能等，提高供应 链风险管理的效 率和准确性，实 现实时监控和预 警。
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2013年11月11日星期一
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供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
2、Yossi Sheffi, 麻省理工学院的谢菲教授提出4 种风险来源:
随机事件 事故 疏忽大意 有意干扰
2013年11月11日星期一
2013年11月11日星期一
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二、供应链风险管理机制
供应链运行中的风险因素是客观存在。 建立供应链风险管理的有效机制，提高供应链的 抗风险能力。
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根据“被害预测”，做成对应的措施脚本，另外还 要不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。
当对策制定完毕，在危机爆发付诸实施时，公司内 部经费的安排一定要保障硬件与软件的配合。 确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良 好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。 如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
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三、 供应链风险管理的具体措施
设置冗余产能
建立应急响应管理机制 协调供应链合作伙伴应对危机事件
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万隆认为是“上游产业链中养殖环节出现的问题，济源双汇 的猪源是在流通环节因为把关不严流入企业”。
2013年11月11日星期一
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二、柔韧性 — 在意外中断后回复正常运行的能力
近几年来，各种供应链中断事件已经让很多公司损失惨重 。越来越多的案例表明，随着现代供应链的复杂性不断增
2013年11月11日星期一
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供应风险
·过度依赖少数关键供应商 ·部分供应商存在财务制度不健全 ·供应商的供货质量问完整 ·数据传输过程中泄露
2013年11月11日星期一
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2002年的9.11恐怖袭击使得北美的机场被迫关闭，致使 数千条供应链中断，造成难以估计的损失。 2005年，雀巢奶粉碘含量超标，宝洁SK-II被诉含有有 害成分，光明“回奶”事件，亨氏、肯德基部分产品发 现含有苏丹红一号。 2008年中国的三鹿奶粉事件。 2009年的“丰田门”事件 2011年日本大地震 2011年中国的双汇“瘦肉精”事件——双汇集团董事长
再次，丰田公司处理危机的“被害预测”失误。危机发 生后，丰田内部保护来自创业家族总裁的呼声很高，认为 丰田章男不宜直接面对记者。从09年8月份至10年2月份， 人们才听到总裁的声音。其实事件发生后，消费者最想听 到的就是丰田总裁的回应。 此外，丰田处理危机决策摇摆不定。丰田章田2月5日开 始连续几次举行记者招待会与媒体沟通，想利用一切机会 解释丰田的想法。但他17日表示无意参加美国国会听证会， 在被美国媒体认为是“逃跑”后，19日上午又表示很高兴 出席听证会。美国国会听证会向全国实况转播，这正好可 以为丰田阐述想法提供一个很好的平台，丰田章男应该早 做准备。然而像是否出席听证会这样重大的决策都是在被 动状态下作出的，可见丰田公司应对危机是多么缺乏主动 性了。
三、提高供应链柔韧性的意义
随着制造过程的离岸外包和全球化的日益普遍，供应链正 从地理上变得越来越具多变性，从而也面临着各种各样的 人为和自然灾害的威胁。
供应链柔韧性管理的提出
柔韧性，是指系统的稳定性和强壮性，即在受到干扰的
情况下，能维持正常运营的程度
供应链的柔韧性，意味着面对供应链运营中的不确定性
丰田失灵:应对危机反应力差与危机管理存在漏洞
首先，丰田公司危机防范体制存在缺陷。据丰田有关人 士说，接到顾客投诉后，由于技术部门分工太细，不知该 由谁负责，因而无法及时解决顾客提出的问题。
其次，公司内部信息沟通不畅，报警信号无法及时传达 到决策层，从而坐失处理危机的良机。丰田共有32万从业 人员，信息逐级上报需要不少时间，甚至还存在关键信息 漏报现象。例如09年7月份千叶县发生普锐斯追尾事件后， 2010年1月份丰田对ABS防抱死制动系统进行修理，到2月 3日日本国土交通厅才得知此事，这使日本媒体一片哗然。
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第8章 供应链风险管理
供应链运行的风险与稳健性管理 供应链风险因素的来源 供应链风险管理的措施与方法
2013年11月11日星期一
肯德基遭遇“苏丹红 ”，餐饮巨头连着河南个体户 Institute of Supply Chain & Logistics Management
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2、供应链运行风险管理机制
组建危机管理小组。小组领导一般由企业最高领导者 来担任，以企业各职能部门负责人为主，兼有基层员 工介入。
制定危机应急计划，定期进行风险分析。企业要对自 身的危机体系处于什么阶段，要详细掌握，然后定期 或不定期地进行企业运营危机与风险分析。 做好“被害预测”。当发生重大危机时，公司会受到 什么损害，必须要迅速做好“被害预测”，然后进行 风险分级管理，根据每一项风险的解决方案，明确责 任人与责任完成时间。
设置冗余产能
1）发展多种、多地域的可选供应源
为了确保产品供应稳定，供应链上应该发展多种和多个地 域的供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。一旦某个地 域或某个厂商出现问题，就可以专向其它地区的供应商寻 求供应。
1998年10月席卷加勒比海的“米奇”飓风席破坏了中 美洲1/4的香蕉园，香蕉主要生产者Dole公司由于没有后 备供应源，在飓风后的一年多时间内都无法取得该地区的 香蕉供应，结果该公司在第四季度就损失1亿美元，总收 入下降4％。而同为主要香蕉生产者的Chiquita Brands公 司，由于在巴拿马等地还有香蕉供应点，结果1998年第四 季度实际总收入反而增加了4％。
2013年11月11日星期一
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环境风险
· 电力供应中断 · 自然灾害风险(风暴、洪涝、海啸、飓风、地震等) · 流行病产生的风险 · 罢工风险 · 产业政策风险 · 火灾风险 · 类似“911”恐怖袭击导致的物流配送风险 · 国与国之间的政治冲突导致的供应链中断风险 · 汇率风险
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3、风险因素的来源（一般性理论）
需求风险
· 依赖于少数大客户 · 因促销而引起的需求大幅波动 · 运输安排不当导致的交货影响 · 存货不足引起的需求满足率低 · 客户财务状况的恶化 · 新产品市场定位的缺陷 · 客户忠诚度太低
因素，即使出现外部环境和内部结构的变化，也能保持 供应链正常运行的能力。
2013年11月11日星期一 6
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企业面临的风险水平的上升要求供应链管理层能够系统地
处理飓风、流行病、地震或港口关闭等极端的风险，以及 预报错误、采购问题、运输故障和召回问题等运营风险。
1.供应链风险管理的基本原则
建立危机 应急机制
不可控制的
未知的不确定因素
已知的不确定因素
• 自然灾害 • 地理政治上的风险 • 流行病 • 恐怖分子袭击 • 不稳定的油价 • 货币的波动 • 港口延时 • 市场变化 • 供应商绩效 • 预测精确性 • 执行问题
可控制的
建立风险 防范体系
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肯德基辣椒粉的供应商是中山基快富食品(中国)有限公司(下称“基快富”)， 基快富的供应商是宏芳香料(昆山)有限公司(下称“昆山宏芳”)，而昆山宏芳 的供应商，是安徽阜阳义门苔干有限公司(下称“义门苔干”)。 义门苔干没有成立专门的“辣椒粉”小组。昆山宏芳的需求随意性也很大， 并非每个月都要，每次要货3吨、5吨、10吨不等，利润在5%到8%。义门 苔干辣椒粉的供货方是河南豫香调味品食品有限公司(下称“河南豫香”)。 河南豫香找到河南商丘的一个个体户。那个体户要求整车发货，不要厂里 包装。无法获知它是不是辣椒粉的生产源头，其原料来自何处。 供应链上封闭的信息 昆山宏芳的货物发至基快富后，基快富对产品如何进行加工，再发至肯德 基，这无从得知。基快富方面表示，与肯德基的合作是商业秘密，不方便 告知。 书面报告背后的失控 “在这次事件中，每个环节的供应商都承诺没有‘苏丹红’，我们则相信了他 们的承诺。”这是百胜集团公开说法。 主要问题是什么?如何防范下一次风暴突袭?