EVA绩效考核研讨会纪要一
关于员工绩效考核标准的会议纪要模板
关于员工绩效考核标准的会议纪要模板关于员工绩效考核标准的会议纪要会议时间：XX年XX月XX日会议地点：XX会议室会议目的：本次会议旨在讨论并确定公司员工绩效考核标准，以提高员工工作效率、激励员工积极性，实现公司发展目标。
参会人员：公司高层领导、各部门主管、人力资源部代表会议内容及讨论：1. 会议开始时，主持人首先强调了制定绩效考核标准的重要性，并对本次会议的目的进行了再次确认。
2. 主持人提出了一些建立绩效考核标准的原则，包括公平公正、可衡量性、激励性等。
3. 与会领导和部门主管对目前公司现有的绩效考核制度进行了回顾和总结，并提出了不足之处。
针对不足之处，大家开展了深入讨论，形成了以下建议：a. 建立明确的绩效指标：各部门应根据岗位职责和工作目标制定明确的绩效指标，以便于考核和评估员工的工作表现。
b. 强调团队合作：在绩效考核中适当考虑员工的协作和团队合作能力，以鼓励员工积极参与团队项目，共同推动公司发展。
c. 重视个人发展和培训：考核标准应充分考虑员工的个人发展和培训情况，为员工提供成长空间和机会，激发其潜力。
d. 建立激励机制：基于绩效考核结果，建立合理的激励机制，如奖金、晋升等，以激励员工在工作中取得更好的表现。
4. 经过深入讨论和多轮投票，与会人员一致同意采纳以上建议，并将其作为公司员工绩效考核标准的基本要求。
5. 接下来，主持人提醒与会人员相关工作的分工和时间节点，并要求各部门尽快制定具体的绩效考核标准，提交给人力资源部进行审核和统一管理。
会议总结：本次会议围绕公司员工绩效考核标准展开讨论，各部门代表就建立明确的考核指标、鼓励团队合作、重视员工个人发展和激励机制等方面提出了建议。
与会人员一致通过并采纳了这些建议，以确保公司员工绩效考核更为公正、科学和激励。
各部门将按时提交具体绩效考核标准，并持续跟踪落实，以提高公司整体绩效和竞争力。
会议记录人：XX部门/人力资源部经办人：XXX。
EVA绩效考核研讨会纪要1eva绩效考核的理论基础
《EVA绩效考核研讨会纪要1|eva绩效考核的理论基础》摘要：员有很多档次测试人员有很多档次面对不项目面对不客户别不说拿说怎样界定开发人员加班非加班正常上班问题怎样给、B、、这就是很难处置，b从北京、上海人力总监看流动性是很我们应该认识到人力部是企业必须关键是怎样发挥人力部作是很重要，企业领导不是不支持我们工作而往往出了问题候才发现你怎么不管这是你工作V绩效考核研讨会纪要（有删节）……（我介绍）阿关绩效考核打分人情分问题将绩效与薪金挂钩近绩效考核发现没有上、下关系没有监督出现很高分数但有关系主管给打分数就比较低b是量化岗位二是市场链还有重要观就是移价格举例子说人力部培训问题培训都有成问题人力部给销售部做培训花了5000元钱销售部认可了那成就多到销售部但外部培训机构提供些培训却只花了000元钱那销售部肯定会有见那么我们可以采用外包方式让培训机构做阿绩效考核与薪金挂钩以人情分很重；而绩效不与薪金挂钩反而能真实显现出些优秀或工作不太员工b以V心出能够给企业带增值部分比如说销售部以产品满足市场企业要有庞机构他产品提供产生增加值；而荷花池装店却不要有人力部他提供什么因他看准产品直接叫裁缝店做然到市场销售了就能够产生增加值岗位己设置己对工作提出要然归口到行政部门再确认再较正然形成然能这些考核这样人情分就到不了那上面了是怎么能打呢这是她（）问题回答但接下工作就很难做了比如说软件开发公司有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；系统分析员有很多档次测试人员有很多档次面对不项目面对不客户别不说拿说怎样界定开发人员加班非加班正常上班问题怎样给、B、、这就是很难处置b着重看怎么应用指标设置有部分指标适合行锚定能够细分比如说这是质量标准这是工作技巧能够用等级把它定下；而有些就不定这里提倡逐步实施程分步实施先挂指标然再定工作量这里有企业规化问题VQ里对每指标细分得很细比如说工作努力办什么工作努力下面有很多3……而我们往往就是很概念许多标准是很能够难确定比如说考勤这是目了然问题员工迟到了扣工、奖金而假如说领导迟到了甚至天半天没有却不扣很多员工心理就不是很舒；但是换角说作领导他工作特殊性哪怕是迟到他工作占权重是很这是非常难确定b这里有企业理念问题作领导什么不能迟到这里有职位特权问题举例子部门理职责是什么不是坐办公室里假如和般员工坐办公室样考核标准也样那会怎么样部门理这位置就不会有我吸收力就是要有定差距还有就是这种“迟到”对工作有多影响比如说软件开发人员如迟到不影响工作进但是影响到了整成员沟通这里就有人力部与各部门沟通程有些部门必须打考勤而有些部门就没有必要这是设置绩效考核技巧而考勤绩效考核启发了我就是对哪些人员迟到不考核而哪些人员定要考核b岗位魅力由岗位差距形成这是设置绩效考核量技巧企业比较普遍锅饭现象已到了不怕考核情况人力部属“不管部”有岗位人员是“鸡肋”留住没什么用舍了又没有更b从北京、上海人力总监看流动性是很我们应该认识到人力部是企业必须关键是怎样发挥人力部作是很重要无论是培训也还是招聘也尤其是这两次我有切身体会企业以前300元招次却不而现花了3000元招两次招了3、5人他很高兴他才发现他观念被抑制了他怎知道我们早就希望他（领导）这样子这是其其二每我们都论证、分析以前他压根不看该发工、加薪怎么该怎么样就怎么样你有见还得忍着而段问领导却说“这么差人现还给加工？”让他翻开以往记录看才知道怎么回事那么这种主权哪管理权哪怎么体现它管理能力你参谋作用是他（领导）认要候才起作用不要候不起作用而现人力部岗位设置、人员招聘、员工职业生涯规划、论证、分析讲这是系统工程而某些人力部门只设人配些搞培训等其他些人员甚至叫司机把表给领回就行了这是很多企业处什么阶段人力是不是到了程了人力确实是但不能概而论这还是阶段性东西通威集团就有很培训心专门从各地聘请些老师、教授、知名企业老总巡回培训这工作做得很扎实回到行锚定这问题上首先从领导要从观念上作认识作系统分析希望领导、各部门理、甚至员工参与进首先我都不知道系统分析员应该干些什么我们能够分析到某应该干些什么呢？ b有关键问题我们绩效指标是怎么产生？般是从德、勤、能然再细分它然根据岗位特再衍生出些指标b产生这些指标体系企业不样还是部门不样？原规企业都是样拿到每表格拿到你这儿打0分他哪儿9分人对了人你也9分公平公平你（葛鑫）刚才说、B、、也是样呀老总也可能得甚至可能得什么呢？总部下达了50万任他却只完成了50万得了而扫地因没有偷窃清洁打扫干净却月月都得这怎么b我举例子出这差别什么地方我们关键讲是改善我们说打了、B、、我们关键能出行上差值和刚才说打8分、9分有什么不那你6分、7分差值体现什么地方？知道我们现考核不合理被俱乐部吸引想问题b……就从我角讲员工给我东西感兴趣就看不感兴趣你们俩处理就是了就有这样问题如何让老总们走到前面感受兴趣？这里我们还是讲改善问题以前我们看到非常漂亮表格我们问“你们企业有多少人”？“500人”“这么多表格收上你看得完吗？”“这不定”那员工会想我提这么见都没看到下次我还提这么多见？绩效考核非常讲究信用性下次我们讲月沟通报告与阶段评估报告细分类每项（指标）到部门主管分类了有些状态你必须做出处理这样就确保了不要伤了参与这次（考核）人心我们这里讲行改善通这次绩效评估分数出要行改善地方然我们提供要改善表让他们出要改善地方如你不能确定得8分、跟得9分差距话你得分就是这结论你无法对下步工作进行很难如给8分界定具容9分界定容就比界定容给B界定容是样现是没法细到这步不是没做到这步而现还得要评外企业它就可以细到这种程8分就有8分标准做到这程有很工作量而我们人力部力量是不够也有些指标特别细分到下边了有些部门理心理上没有多波动以前打分现又打分看你能够打出多少分得出结论原你那样打分我要领3500元钱现这样打分我样要领3500元钱这也是我们老总对目前考核体系不感兴趣原因软件开发人员要给3500元钱系统分析人员要给5000元钱这月考核只得了我还得给他500元钱否则他走了我这项目还没有人做这样你说你那有什么力呢？就没有力b这是由市场定你做这东西首先得看市场我们做这必须形成这样看法做绩效评估是了改善能够到企业哪些地方要做改善而做改善而不是只是做结论这样义不那刚才那样（所述情形）我们提倡把绩效考核做得简单与工作有密切关系步首先要让老总有识二步我们也要做些说工作通威（）对人员考核是怎么做呢？原则上采用是领导岗位轮岗制据年月月考核结如能力总是提升了而这提升了要上面岗位空缺了你可以被提升了人员晋升渠道就是通考核这样积累起还有种就是新进人员进候就具备了相关能力调到另企业相关岗位3月适应期然再调到这岗位上这就是另渠道作集团和子公司人力怎样建立起关系通威集团人力建设调动各公司人力建设？这没有固定模式通威模式采用是张状八条线如行政、财、人力等等人力管这条线就30、0子公司人力部都归总公司人事行政部管每年人力部到总公司进行培训学习相关政策然回到子公司这公司人力部部长就是这公司高领导然管理整公司考核对他业绩呢没必要进行考核这根线呢也没必要进行考核……（关怎样建设人力部）随着人员增加采用主题形式比较把感兴趣相关人员聚起这样就更能达成些建设性见让每人都觉得能够带些东西回这样才能达到我们参加人理俱乐部义企业领导不是不支持我们工作而往往出了问题候才发现你怎么不管这是你工作？这是体现水平候体现哪里？能否有科学依据有套管理体系不然会出现乱管情况这样才有义我们学到了些新思想新观到了些新方法这样比较讨论能够给我们案不仅与会者可以参考没有参会也可以得到这种这才是有现实义…… V怎样和财系起？比如工、奖金差异怎样建立怎样把握如差异太了可能对公司和人产生定影响b这与设置等级标准有关系比如说接待人员能够端茶送水600元如能够判断者所要人并且能够引荐到相关人处00000元还有这等级标准根据市场情况设置“鸡肋”这种人觉得要呢他什么都不能做不要呢觉得这样人都不到这候绩效考核就显得苍白无力b我认绩效考核还与公平环境有定关系公司能提供透明环境不是针对例建立通随登陆建立库我们可以贡献你们那儿也可以贡献两组上班；周末根据己情况确定每次会议容记录下形成面东西（以上容据录相整理而成某些地方有删改,参与人确认）。
2023年度企业绩效考核制度讨论会议纪要
2023年度企业绩效考核制度讨论会议纪要会议时间：2022年12月15日会议地点：公司会议室与会人员：各部门负责人、人力资源部、行政部等相关人员一、会议目的和背景本次会议旨在讨论和制定2023年度企业绩效考核制度，为公司明年的发展和员工个人发展提供指导和支持。
通过集思广益，制定出合理、公正的考核制度，推动企业整体绩效提升。
二、主题讨论1. 回顾2022年度绩效考核制度的情况和反馈结果会议首先回顾了去年的绩效考核制度，并对各部门的绩效评估结果进行了总结和分析。
与会人员提出了对制度的优化意见和建议。
2. 制定2023年度绩效考核制度的原则和目标与会人员充分讨论了制定2023年度绩效考核制度的原则和目标。
重点强调了公平、客观、激励和可操作性等方面的要求，并确定了明确的考核指标和评分标准。
3. 确定绩效考核的时间节点和流程会议确定了各环节的时间节点和流程，明确了各部门对员工绩效的评估方式和权责。
同时，强调了透明度和信息流通的重要性，提出了建立及时沟通机制的建议。
4. 讨论薪酬奖励与绩效考核的关系与会人员就薪酬奖励与绩效考核的关系进行了深入讨论。
会议一致认为，绩效考核结果应作为薪酬奖励的参考依据，并提出了灵活多样的奖励方式，以激发员工的工作动力和积极性。
5. 强调持续改进和监督会议最后强调了对绩效考核制度的持续改进和监督的重要性。
各部门负责人应定期评估和反馈制度的实施情况，并及时提出改进意见和建议，确保制度能够适应企业发展的需要。
三、会议结论1. 确定2023年度绩效考核制度的指标体系和评分标准会议一致通过了2023年度绩效考核制度的指标体系和评分标准，包括个人目标达成度、团队工作贡献、专业素质提升等多个方面的考核指标，并明确了各指标的权重。
2. 确定考核时间节点和流程会议确定了2023年度绩效考核的时间节点和流程，包括员工自评、上级评定、绩效面谈等环节，并强调了信息的及时传递和沟通的重要性。
3. 确定薪酬奖励与绩效考核的关系会议确定了绩效考核结果与薪酬奖励的关系，强调绩效考核作为薪酬奖励的参考依据，并提出了丰富多样的奖励方式，以激励员工的工作动力和积极性。
绩效考核研讨会纪要
绩效考核研讨会纪要绩效考核研讨会纪要一会议时间：20XX年9月29日09:00-10:30 会议地点：主持人：参会人员：记录人：会议议题：安全标准化绩效评定会议内容：20XX年9月29日，公司安全生产主要负责人召集公司各部门安全生产负责人在三楼会议室开会，讨论安全标准化化运行过程中存在的问题及下一阶段的安全工作实施计划，会议形成如下意见：(一)安全管理过程中的责任履行、系统运行、检查监控、隐患整改、考评考核等方面存在的问题。
1、在安全基层基础工作方面，各部门、车间之间存在较大差距，安全管理制度还不完善，安全管理存在漏洞。
2、生产现场管理还需进一步加强，员工的安全意识有待于进一步提高，作业现场的三违现象时有发生。
3、安全绩效考核有的部门车间未落实，考核不认真，考核办法存在不足，安全绩效考核还没有对安全生产起到足够的促进作用。
4、职业健康管理制度还需进一步完善，各项记录、台帐、职业健康档案有待于建立和完善。
5、各部门、车间在对上级安全文件的贯彻传达、组织学习方面存在不足，车间班组安全规范管理没有完全实现。
6、在检查、巡检、会议记录及台帐方面存在不规范，安全报表有不及时填报现象。
7、应急管理能力薄弱，部分救援器材配备不足。
(二)纠正和预防的管理方案1、进一步加强安全生产基层基础工作，提升企业安全生产保障能力。
2、加强隐患排查治理，认真落实五到位。
3、进一步强化职业健康管理，规范管理各种记录、台账、职业健康档案。
4、进一步完善《安全目标考核管理办法》。
增强绩效考核的合理性、约束性、可实施性。
5、加强对公司全体员工的安全教育培训，促使员工掌握安全生产管理技能，提高员工安全生产意识。
6、加强应急管理能力建设，配备必要的应急管理器材，提高应急响应能力。
(三)对各部门安全生产标准化实施情况评定结果考评1、安全办公室年度安全生产目标实现。
2、生产部年度安全生产目标实现。
3、行政部年度安全生产目标实现。
4、财务部年度安全生产目标实现。
EVA绩效考核研讨会纪要1
EVA绩效考核研讨会纪要1EVA绩效考核研讨会纪要1 （有删节）……（自我介绍）阿：关于绩效考核打分的人情分问题将绩效与薪金挂钩最近的绩效考核发现：没有上、下关系没有监督的出现很高的分数但有关系的主管给打的分数就比较低。
b：一是量化岗位二是市场链还有一个重要的观点就是转移价格举个例子来说人力资源部的培训问题培训都有一个成本的问题人力资源部给销售部做培训花了5000元钱销售部认可了那成本就转多到销售部。
但外部培训机构提供好一些的培训却只花了2000元钱那销售部肯定会有意见那么我们可以采用外包的方式让培训机构来做。
阿：绩效考核与薪金挂钩以后人情分很重；而绩效不与薪金挂钩反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的员工。
b：以EVA为中心找出能够给企业带来增值的部分比如说销售部以好的产品满足市场需求企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务产生增加值；而荷花池的一个服装店却不需要有人力资源部为他提供服务为什么因为他看准一个产品直接叫裁缝店做然后到市场销售了就能够产生增加值。
c：岗位自己设置自己对工作提出要求然后归口到行政部门再确认再较正然后形成文本然后能过这些来考核这样人情分就到不了那个上面去了是C怎么能打A呢这是她（）的问题的回答。
但接下来的工作就很难做了。
比如说一个软件开发公司有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分析员有很多档次一个测试人员有很多档次面对不同的项目面对不同的客户别的不说拿时间来说怎样来界定一个开发人员的加班非加班正常上班的问题怎样给A、B、C、D这个就是很难处置的。
b：着重看怎么应用指标的设置有一部分指标适合行为锚定能够细分比如说这个是质量标准这个是工作技巧能够用等级把它定下来；而有些就不好定这里提倡一个逐步实施的过程分步实施先挂指标然后再定工作量。
这里有一个企业规范化的问题NVQ里对每一个指标细分得很细比如说工作努力办什么工作努力下面有很多123……而我们往往就是一个很大的概念。
绩效考核结果会议纪要
绩效考核结果会议纪要会议日期：xxxx年xx月xx日会议地点：xxxxx会议概要：本次会议旨在总结和评估公司最近一年的绩效考核结果，并制定下一阶段的绩效目标和改进措施。
与会人员包括高级管理层、部门经理和相关团队成员。
1. 绩效考核结果回顾在会议开始之初，先回顾了最近一年的绩效考核结果。
通过对每个岗位的绩效考核数据进行详细的分析和评估，清晰地了解了各个团队的绩效优劣势以及绩效水平。
2. 优秀团队表彰为了激励和鼓励优秀团队的工作表现，会议表彰了在绩效考核中表现出色的团队。
他们的卓越表现不仅为公司的发展作出了重要贡献，还在团队间积极传播了积极向上的工作氛围。
3. 个人绩效考核结果分析针对个人绩效考核结果，会议逐一对每个员工的表现进行了评估，并与他们进行了充分的沟通和反馈。
通过绩效考核结果，每个员工对自己的工作表现有了更清晰的认识，并明确了下一阶段的工作重点和发展方向。
4. 不足之处的改进计划会议重点讨论了绩效考核中暴露出的不足之处，并制定了相应的改进计划。
涉及到的问题包括工作效率、团队合作、沟通与协作等方面。
通过明确问题、找出原因并采取相应措施，以期提升绩效水平和整体工作质量。
5. 下一阶段的绩效目标制定会议提出了下一阶段的绩效目标，并制定了相应的计划与策略。
针对不同部门和个人的需求，确定了量化的目标和明确的指导方针，以保证公司整体绩效的提升和发展的可持续性。
6. 奖惩制度和激励政策的完善为了更好地激励员工的工作积极性和提高团队凝聚力，会议讨论了奖惩制度和激励政策的完善。
优化奖励机制，以更加公平合理的方式对个人和团队进行奖励，同时加强对低绩效的警示与辅导，以促使员工在工作中不断提升和成长。
7. 会议总结和展望会议的最后，对本次会议进行了总结，并展望了未来的工作。
强调了绩效考核的重要性和持续性，以及每个员工对于公司发展的作用和责任。
鼓励大家以更高的工作热情和责任感，共同努力实现组织目标。
结语：本次绩效考核结果会议旨在总结过去一年的工作表现，明确下一阶段的工作目标，并通过改进措施提升整体绩效水平。
绩效考核改进会议纪要
绩效考核改进会议纪要日期：XXXX年XX月XX日地点：XXXX会议室会议主题：绩效考核改进与会人员：（按字母顺序排列）- XX部门：XX经理、XX主管- XX部门：XX经理、XX主管- XX部门：XX经理、XX主管- XX部门：XX经理、XX主管会议议程：1. 开场白2. 上一期绩效考核情况总结3. 绩效考核存在的问题分析4. 提出改进措施5. 分工与时间安排6. 其他事项7. 会议总结时间：上午9:00-11:00会议概要：1. 开场白会议在主持人的开场白下正式开始。
主持人欢迎与会人员参加绩效考核改进会议，并简要介绍了会议的目的和意义。
2. 上一期绩效考核情况总结与会人员逐一汇报了各自所管理部门的上一期绩效考核情况，并就得分情况进行了分析和总结。
确保会议中全体成员对上一期绩效考核情况有了全面的了解。
3. 绩效考核存在的问题分析与会人员围绕绩效考核所存在的问题进行了深入的讨论与分析。
问题主要包括：考核标准不明确、考核指标不合理、考核过程缺乏透明度等。
每位与会人员均提出了自己所发现的问题，并根据自身经验提出建设性的意见与看法。
4. 提出改进措施本阶段重点关注对绩效考核存在问题的解决方案，并以此来推进绩效考核的改进。
与会人员提出了一系列的改进措施，包括：设立明确的考核标准与指标、加强考核透明度、完善评估方法等。
经过充分的讨论与比较，最终确定了一些具体可行的改进方案。
5. 分工与时间安排为了确保绩效考核改进方案的有效实施，与会人员按照各自部门的职责和特长进行了分工，明确了每位成员的具体任务和时间安排。
同时，制定了一个全体成员共同参与的时间表，以确保改进方案的顺利推进。
6. 其他事项会议收集了与绩效考核相关的其他事项，例如：人员调整、培训计划等，并进行了初步的讨论和决策。
7. 会议总结会议主持人对本次会议进行了总结，并再次强调了改进绩效考核的重要性。
并表示会按照会议纪要的要求，将会议内容进行整理，发送给各位参会人员，以便大家共同推动绩效考核改进的工作。
EVA绩效考核研讨会纪要1(DOC 5页)
EV A绩效考核研讨会纪要1（有删节）……（自我介绍）阿：关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发现：没有上、下关系，没有监督的，出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。
b：一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点就是转移价格，举个例子来说，人力资源部的培训问题，培训都有一个成本的问题，人力资源部给销售部做培训花了5000元钱，销售部认可了，那成本就转多到销售部。
但外部培训机构提供好一些的培训却只花了2000元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培训机构来做。
阿：绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不与薪金挂钩，反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的员工。
b：以EV A为中心，找出能够给企业带来增值的部分，比如说销售部，以好的产品满足市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而荷花池的一个服装店，却不需要有人力资源部为他提供服务，为什么，因为，他看准一个产品直接叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。
c：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确认，再较正，然后形成文本，然后能过这些来考核，这样，人情分就到不了那个上面去了，是C，怎么能打A呢，这是她（）的问题的回答。
但接下来的工作就很难做了。
比如说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分析员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不同的项目，面对不同的客户，别的不说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员的加班，非加班，正常上班的问题，怎样给A、B、C、D，这个就是很难处置的。
b：着重看怎么应用，指标的设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一个逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。
这里有一个企业规范化的问题，NVQ里，对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很多1，2，3……而我们往往就是一个很大的概念。
员工绩效考核会议纪要
员工绩效考核会议纪要会议时间：2022年10月20日会议地点：公司会议室参会人员：公司领导及各部门负责人会议目的：本次会议的目的是对公司员工的绩效进行评估和讨论，确认各部门的工作目标是否完成，以及为员工提供反馈和改进机会，进一步提高公司的整体绩效。
会议内容及讨论：1. 员工绩效评估在会议开始之前，每个参会部门负责人提交了其部门员工的绩效评估报告。
会议分别对每个部门的绩效进行了细致的讨论，并通过评估指标的评分，全面了解每位员工的工作表现。
2. 部门工作目标完成情况各部门负责人依次汇报了本季度的工作目标完成情况。
通过对各项工作任务和目标的评估，确认了各部门的绩效状况。
同时，还对完成情况较好的部门进行了表彰和鼓励，并提出了对应的奖励措施。
3. 员工表现评价在讨论过程中，领导们对员工的工作表现进行了全面评价。
对于表现优秀的员工，领导们给予了充分的肯定和表扬；对于工作中存在不足的员工，提出了具体的改进建议，并对其提供必要的培训和辅导支持。
4. 绩效改进机会会议强调了绩效评估的重要性，并提出了提高绩效的改进机会。
从员工培训、激励机制到工作流程优化等方面进行了充分的探讨，并确定了相应的改进方案。
5. 下阶段工作安排会议最后，对下一季度的工作目标进行了初步讨论和安排。
各部门负责人根据绩效评估结果，共同制定了新一轮的工作计划，并明确了各个目标的责任人和完成时间。
会议总结：本次会议充分讨论了员工的绩效考核情况，准确总结了各个部门的工作目标完成情况，为提高整体绩效提供了有力的指导和改进方向。
在未来的工作中，我们将积极落实会议中确定的改进措施，为公司的稳步发展做出更大的努力。
敬请各部门领导和员工密切配合，共同努力，实现公司整体绩效的稳定提升。
会议记录人：。
绩效考核会议纪要(共12篇)
绩效考核会议纪要（共12篇）篇1：绩效考核会议纪要20XX年9月6日在公司会议室召开8月份绩效考核会，参加人员范围:集团公司CEO、各经营中心总经理、管理部室部长/主任及三职等以上管理人员。
会议由人力资源部部长崔然新主持。
纪要如下:会议首先通报了20XX年8月份集团公司及各经营中心经济计划及工作目标完成情况。
从集团公司及各经营中心、部室8月份经济计划关键业绩指标和各项重点工作完成情况来看，经过公司上下广大干部职工的共同努力，集团公司总营业收入比去年同期实现和实际收入分别提高了19.6%和27.4%;果品市场经营中心营业收入比去年同期实现和实际收入分别提高20.3%和29.9%;物业经营中心营业收入比去年同期实现和实际收入分别提高10.1%和2.5%;旧货市场经营中心营业收入比去年同期实现和实际收入分别提高28.6%和50%。
这些成绩充分体现出集团公司上下团结拼搏，开拓创新，求真务实的工作作风，体现出公司及各中心不断优化调整经营管理思路，加大招商宣传工作力度，促进各项经济管理工作又好又快发展的决心和信心。
二是部署安排9月份重点工作:(一)抓管理，促服务，不断提高服务质量九月份是我们公司黄金之月，迎来了中秋、国庆两个节日，特别是果品市场经营中心将迎来交易高峰，通过电子交易结算无纸化稽核项目的实施，经营收入有了大幅提高。
但是，如何确保实现更好的安全高效快捷公平的交易环境，实现企业与客户的双赢，是我们企业的目的。
怎样提高经营环境，服务质量是关键，加强干部职工队伍组织建设是保证。
希望各中心/部室各级领导干部高度重视，认真组织开展并切实抓好“提高服务质量，创新经营环境”的活动。
(二)不断强化经营管理，分析经营形势，制定经营措施，优化调整经营策略。
企业管理无止境，经营形势瞬息万变。
要掌握主动权，只有不断加强管理，开拓业务渠道，研究新情况，解决新问题，才能更扎实地推进各项工作。
(3)抓好各自的重点工作，以点带面，促进各项工作的全面发展和提高。
EVA绩效考核研讨会纪要7000004)
EV A绩效考核研讨会纪要2……（每人的自我介绍）a：什么是EVA？绩效管理是人力资源管理的重要环节，怎样和员工管理、薪金利益挂钩？怎样去实施它？想借鉴一下麦当劳等一些比较务实的管理，和大家一起探讨。
……（介绍陈泉。
）b：在业务管理中，对人员怎么判断他具备这项技能或素质表明他能够胜任这项工作呢？c：在业务管理中，都有起始和终止，一般情况下，最后一人是业务的管理者。
企业有一个部门专门的部门来管理，或成立一个专门的管理委员会来管理，形成一个核心的管理，平常的管理都是一些日常的管理，通过一般的人员来管理，通常是一个部门的最后者作为管理者。
这就是EV A的业务管理和流程设计。
设置业务流程管理者最核心的，就是要有一个明确的“业主”，这样避免责任的相互推卸。
d：把EV A为和HR相结合起来，是一个非常系统的工程，听您（a）刚才的介绍，把EV A和职务体系挂钩，把EV A细致地分解到HR中去，需要有许多工作要做，对每个公司来说是有否有价值？在收购公司中，资本是否贬值了，是否升值了，他有很多标准去评判它，比如固定资产，流动资产等要去评判它，现在要把EV A和HR结合起来，要评判它是否增值了，是不是有很多标准去评判？c：在绩效沟通表中，它包括三部分，每个月它有一个EV A报告，把它分解到各个部门，然后到个人，每个人的EV A报告，如果有收益的话，它要反映出收益情况，花费情况，这样一个通道建立之后，每个人及部门都可以看到收益和花费情况，同时也能看到沟通的情况；阶段报告，同样也是，它和员工的日常工作结合的非常的紧密，你在做一件事的时候，要考虑到成本，要有这样一个概念。
国外的公司和国内的公司不同点就在于，国外的公司首先强调的是一个成本概念，而国内的公司首先强调的是一个管理的概念。
这样一来，当我们拿到一个报表的时候，很多人都觉得与我没有关系，而我们把它（EV A）和职位联系起来，让员工有这样一个概念。
a：我觉得这比较适合业务部门，不管生产也好，销售也好，但是经济咨询部门，研发部门等，拿研发部门为例，它的周期比较长，如果这样做的话，投入越多，那么它的资产负债就越大？c：这里讲两点：1、转移价格；2、外包。
会议纪要讨论员工绩效考核
会议纪要讨论员工绩效考核会议纪要时间：XXXX年XX月XX日地点：XXX会议室主持人：XXX参加人员：XXX（姓名/职位）、XXX（姓名/职位）、XXX（姓名/职位）、XXX（姓名/职位）、XXX（姓名/职位）议题：员工绩效考核会议纪要：一、背景介绍在全球竞争日益激烈的市场环境下，为了提高公司的绩效与竞争力，合理的员工绩效考核显得尤为重要。
本次会议旨在讨论并确定公司员工绩效考核的具体内容和方式。
二、讨论内容及结果1. 定义绩效考核指标与会人员就绩效考核指标进行了广泛讨论，并考虑到公司的战略目标以及各个部门的特点。
经过充分的沟通和研究，确定了以下指标：（1）工作目标达成度（2）工作质量（3）工作效率（4）团队合作（5）个人能力提升（6）创新能力2. 绩效评估方法为了准确评估员工的绩效，会议讨论了以下的评估方法：（1）员工自评（2）上级评定（3）同事评价（4）客户评价会议一致认为，多方评价可以更全面地反映员工的工作表现，因此建议采用360度评估的方式来评估员工绩效。
3. 绩效考核周期和频率通过讨论，确定了以下绩效考核周期和频率：（1）绩效考核周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
（2）每年进行两次正式评估，分别安排在6月和12月。
4. 绩效考核结果的影响因素为了确保员工绩效考核结果对员工个人发展和公司激励体系具有一定的影响力，会议提出了以下的影响因素：（1）绩效考核结果将作为晋升、调薪、奖金等决策的重要依据。
（2）绩效优秀者将享受到培训发展机会、晋升机会等激励福利。
5. 绩效考核沟通与反馈会议一致认为，绩效考核不仅是对员工工作的评价，更是对员工职业发展的引导和帮助。
因此，决定在绩效考核过程中加强沟通与反馈，并提出以下具体要求：（1）绩效考核结果应与员工进行面对面的沟通和解释，及时反馈绩效评估结果。
（2）根据绩效评估结果，制定可行的个人成长计划，指导员工提升自身的职业能力。
三、下一步行动计划1. 人力资源部门将根据会议讨论的结果，制定并发布员工绩效考核标准和流程，确保各个部门能够明确了解和遵守。
EVA研讨会与培训
EVA®(经济增加值)绩效考核和奖金激励专题研讨会2002年9月5日, 香格里拉大饭店, 上海, 中国主办方:思腾思特管理咨询（中国）公司相关资料及<与会登记表>下载 (PDF文件，约250K)您可以从我们的会议中获得什么?•价值管理(VBM) —作为现今最受人们关注的新兴管理理论典范,它的实质是什么? 您怎样利用这种方法并以之作为企业文化和管理模式演变的焦点？•如何建立一个全公司的共同目标,从而把公司所有的活动凝聚起来并集中到价值的创造和获取上?•如何建立责、权、利一致的价值创造责任机制？•如何建立以EVA价值结果为基础的业绩衡量和激励体系，全面提高考核激励制度的有效性？o如何将EVA与平衡积分卡（BSC）、其他指标体系（KPI）相结合，设计全面完整、重点突出的业绩衡量机制；o了解EVA为基础的激励体系的基本原理以及EVA如何应用于很多企业正在实施或正在考虑的‘年薪制’和期权计划；人们怎样评价 EVA:◇“我们在思腾思特的朋友应该获得诺贝尔奖,因为他们在使微观经济学再一次影响商业决策上做出了突破,并且EVA是第一次从数据到信息的突破。
”彼得.德鲁克教授著名经济学家,作家及管理咨询大师◇“当今最炙手可热的财务概念”美国财富杂志◇“中国企业必须采用更好的方法进行经营管理和提高资本效率.思腾思特公司所展示的管理技术给中国迅速成长的企业带来了先进的理念和方法,具有十分广阔的前景.”中国证监会,北京饭店EVA®和基于价值基础的管理体系关于思腾思特公司……思腾思特公司是经济增加值(EVA)管理体系和咨询服务的缔造者和最权威机构,拥有EVA商标权和相关知识产权。
我们于1982年成立于纽约，发展至今已在全世界范围内拥有十几家分公司及4个代表处。
我们的客户包括可口可乐、索尼、西门子、新加坡财政部、美国邮政总署等世界著名公司。
思腾思特中国分公司建立于2001年3月，我们现在已经开始为中国顶尖公司提供咨询服务；研究并发表了大量关于价值管理的论文（例如，我们在财经杂志上发表了2000年中国上市公司创造与毁灭排行榜）思腾思特公司致力于运用先进的财务观念和管理方法，帮助客户理解、衡量和创造企业财富，并协助客户有效地向投资者和资本市场沟通企业的真正价值，从而协助客户探询如何合理地分配企业创造的财富。
最新整理Eva绩效考核研讨会纪要4.doc
绩效考核研讨会纪要4……（每人的自我介绍）a：第一部分，指标。
（简单介绍的基本情况）b：预算的方式，比如说，筹资有多种渠道，可以通过借款（私人）、贷款、增发股票等；人员的需求，需要多少，具备什么样的素质等方面。
内部转移价格，实际上是相当于财务上的责任会计，把各个企业看成是一个单元，把每个部门看成是一个企业，有自己的价值，按企业的方式来进行管理。
内部转移价格的制定有很多方法，它是一种虚拟的管理，比如，一个车间以自己的生产核算的价格交给下一车间，然后把这个价格转移到下一个车间，这样层层转移，最终形成的利润指标，这指标也是虚拟的，仅作为考核的指标。
a：这个虚拟的价格是层层抵销的，最终形成的利润在会计报表上全部抵销了。
从基本的会计制度上来看，我们国家还是比较成熟的，但被分散了，比如说这一块是财务会计，哪一块是成本会计，另外一个块叫责任会计等等。
在国外是比较重视财务的，先看财务报表，然后据引此来了解管理的问题，而我国则先看重管理，对财务方面却不太重视。
我们要做的核心的东西是要把财务和管理挂起钩来，使财务有所控制。
在财务报表结果产生之前，和管理相结合起来，使之有所控制。
可能很多公司都有目标管理，绩效管理，大的方面很好管理，但是在一些细的方面，就困难了。
比如说，营销部销售多少，产出多少很好定；拿人力资源部来说，可能就难定了，我搞一次培训就够，但是搞了一千次，但不见效果；行政部的天天在打稿子，但起的作用在哪里，为谁起作用？作为一个管理者想了解基层的员工今天在干什么，从它的核心工作是什么，他的思路是不是很清楚。
现在的企业处于一种混沌状态，他叫我干什么，我就干什么，没有自己的工作方法和思路。
对自己的岗位提供什么服务，提供什么产品根本就弄不清楚，给你的工资1000元，2000元，5000元，它的合理性体现在什么地方？对一些重点岗位的人员流失有多大损失根本就没有意识到，而一些基本的岗位却拿着高工资。
在目前的管理中，我们单纯的讲目标管理，每个部门都有自己的目标，但是怎样把各个目标合理的统一起来？而做事情肯定要耗费资源（人力、物力、财力），但每个企业的资源是有限的，目前我国把会计分成几大块，我们引入是做一个整合的工作，在不同的地方，据不同的环节，按不同的要求来提供相应的数据。
绩效考核讨论会议记录
绩效考核讨论会议记录绩效考核讨论会议记录1. 引言在任何组织中，绩效考核都是一个至关重要的过程。
它不仅能够评估员工的工作表现，还能够帮助组织确定员工的晋升、奖励和培训计划。
绩效考核的目的是为了确保员工的工作与组织的目标相一致，并促使员工持续发展和提高。
在本次绩效考核讨论会议中，我们将深入探讨绩效考核的重要性、过程和改进措施。
2. 绩效考核的重要性绩效考核对于组织和员工来说都具有重要意义。
第一，它可以帮助组织评估员工的工作表现，确定他们的优势和不足之处。
通过对员工进行绩效评估，组织可以更好地了解员工的工作能力和业务水平，进而进行有针对性的培训和发展。
第二，绩效考核可以激励员工。
通过设定明确的绩效目标和奖励机制，员工将有更大的动力去实现目标并提高工作表现。
第三，绩效考核可以帮助组织进行选拔和晋升决策。
通过评估员工的绩效，组织可以基于客观的数据和事实进行决策，确保选出最佳的人选。
3. 绩效考核的过程绩效考核的过程通常包括设定绩效目标、收集数据和信息、评估员工绩效和制定改进计划。
对于每个员工来说，设定明确的绩效目标至关重要。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并符合员工的职责和能力范围。
收集数据和信息是评估员工绩效的基础。
这些数据可以来自于员工本人的工作报告、同事的反馈、客户的评价等。
在评估员工绩效时，应该综合考虑多种因素，如工作质量、工作效率、专业能力和团队合作等。
根据评估结果，制定改进计划是很有必要的。
这些计划应该帮助员工弥补不足，提高工作表现，并为员工的职业发展规划提供指导。
4. 绩效考核的改进措施尽管绩效考核对于组织和员工都非常重要，但目前仍有一些问题存在。
有些绩效指标缺乏客观性和可衡量性，导致评估结果不准确。
为了解决这个问题，我们可以引入更多的定量指标，并制定明确的评估标准。
一些绩效考核过程过于繁琐和冗长，给员工增加了额外的工作负担。
为了改进这种情况，我们可以简化绩效考核流程，提高效率。
有些组织的绩效考核结果与奖励和晋升决策脱节，导致员工对绩效考核的动力不足。
绩效考核会议纪要
绩效考核会议纪要会议时间：2021年10月15日会议地点：公司会议室与会人员：公司领导、部门经理、员工代表一、会议目的及背景绩效考核是公司对员工工作表现进行评估和提升的重要手段。
此次会议旨在总结过去一年的工作，评估各部门和员工的绩效情况，并讨论制定新的绩效目标和考核标准，以推动公司各项工作的进一步发展。
二、绩效考核结果汇报1. 各部门经理依次介绍本部门过去一年的绩效情况。
重点包括：（1）绩效评估标准：工作完成情况、工作质量、工作效率、团队协作等。
（2）绩效考核结果：对本部门员工在各项指标上的评分以及评价。
（3）成绩突出的员工：表彰本年度表现优异的员工并进行奖励。
2. 公司领导对各部门的绩效考核结果进行综合分析，并提出建议和意见。
重点包括：（1）肯定成绩：对绩效优秀的部门给予肯定和鼓励。
（2）发现问题：对绩效不佳的部门提出改进和提升的建议。
（3）倡导共享：鼓励各部门之间互相学习和借鉴优秀经验。
三、新一年度绩效目标与考核标准制定1. 各部门经理结合公司发展战略和部门目标，提出新一年度的绩效目标和考核标准。
重点包括：（1）目标制定：明确具体可衡量的短期和长期目标。
（2）考核指标：制定量化的考核指标，确保目标可以被准确衡量。
（3）时限安排：确定目标达成的时间节点和进度计划。
2. 各部门经理和公司领导进行讨论和确认，对于目标的合理性和可行性进行评估。
四、绩效考核改进措施讨论1. 针对绩效考核过程中存在的问题和不足，进行改进措施讨论。
重点包括：（1）考核公平性：确保考核过程公正、透明，避免主观偏见的影响。
（2）反馈机制：建立及时、有效的绩效反馈机制，提供员工发展的指导和支持。
（3）奖惩机制：完善奖惩制度，激励员工积极进取和创新。
2. 各部门经理和公司领导就改进措施达成共识，并确定具体的实施计划。
五、会议总结与下一步工作安排1. 公司领导对本次会议进行总结，肯定了绩效考核的重要性和推动作用，并对与会人员的积极参与表示感谢。
绩效考核结果会议纪要
绩效考核结果会议纪要一、会议主题本次会议的主题是绩效考核结果。
二、会议目的1.总结和评估过去一年的绩效表现；2.公布各个部门和个人的绩效得分；3.讨论并制定奖励和改进措施。
三、会议时间与地点时间：XXXX年XX月XX日地点：公司会议室四、会议参与人员1.公司高级管理层2.各个部门的负责人3.绩效考核人员五、会议内容1.会议主持人首先简要介绍了会议的目的和议程。
2.绩效考核人员依据各个部门提交的绩效数据，对员工的绩效进行综合评估和得分计算。
3.按照部门进行绩效得分的公布，同时对各个部门的整体表现进行了评价和分析。
4.公布个人绩效得分，并进行奖励和激励措施的讨论。
根据绩效得分，将进行相应的奖金发放以及晋升、调薪等激励措施。
5.讨论并制定改进措施，针对出现的问题和不足之处，提出具体的改进方案，以提升公司整体绩效水平。
六、会议成果1.根据绩效考核结果，各个部门的绩效得分被公布，实现了透明化和公正性。
2.个人绩效得分公布，奖金和激励措施将根据绩效得分进行发放。
3.制定了改进措施，解决存在的问题和提升绩效的痛点，以期提升公司整体绩效水平。
七、会议结论1.绩效考核结果的公布和奖励措施的制定将激励员工，提高工作积极性和努力程度。
2.改进措施的落实将推动公司的发展，提升整体绩效水平。
3.各部门负责人应负起责任，确保改进措施的顺利实施，并根据实际情况进行调整和监测。
八、会议后续1.绩效考核结果会公布在公司内部系统中，供员工查阅。
2.改进措施将有专人负责跟进落实情况，并在下次绩效考核会议中进行评估。
以上是本次绩效考核结果会议的纪要，目的在于总结过去一年的绩效表现，公布绩效得分并讨论奖励和改进措施。
通过本次会议，我们相信公司的绩效水平将得到提升，员工的积极性也将得到更好的激发。
让我们共同努力，为公司的发展贡献更多的力量。
会议纪要员工绩效考核和绩效改进的讨论
会议纪要员工绩效考核和绩效改进的讨论会议纪要会议目的: 讨论员工绩效考核和绩效改进会议日期: [日期]会议地点: [地点]与会人员: [人员名单]会议主持人: [主持人姓名]会议纪要员: [纪要员姓名]会议记录:1. 会议开始主持人宣布会议开始并介绍会议目的，即讨论员工绩效考核和绩效改进的相关内容。
2. 员工绩效考核2.1. 现有考核体系与会人员对公司目前的员工绩效考核体系进行了回顾和讨论。
大家一致认为该体系存在一些问题，例如评价标准不够明确、反馈机制不及时等。
2.2. 提出改进意见与会人员根据各自的经验和观察，提出了一些针对绩效考核的改进意见，包括：-明确定义关键绩效指标，使其符合员工职责和公司战略目标；-建立有效的反馈机制，包括及时的绩效评价、个别讨论和指导；-制定公正的评判标准，避免主观评价和不当偏差。
3. 绩效改进3.1. 审查现有绩效改进措施与会人员对公司目前已实施的绩效改进措施进行了审查。
措施包括提供培训机会、激励措施等。
3.2. 提出新的绩效改进建议与会人员集思广益，提出了一些新的绩效改进建议，例如：-加强沟通和协作，以促进团队合作和知识共享；-提供丰富的培训资源，以提升员工的技能和能力；-建立激励机制，以奖励和激励那些做出杰出贡献的员工；-建立更有效的目标设定和绩效评估流程。
4. 行动计划与会人员形成了一个行动计划，包括：-对现有员工绩效考核体系进行修订和完善；-推进新的绩效改进建议，并将其纳入公司绩效管理体系；-确保及时沟通和培训，以便员工了解改进措施和标准。
5. 会议总结主持人总结了本次会议的讨论内容，并强调了改进员工绩效考核和绩效管理的重要性。
纪要员记录了与会人员的意见和行动计划。
6. 下一步行动-纪要员将会议纪要发送给与会人员，并将其归档保存；-相关部门负责人将根据行动计划负责相应的改进措施的实施；-定期评估改进效果，并根据需要进行调整和改进。
会议纪要结束。
[纪要员姓名][日期]。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
E V A绩效考核研讨会纪要一集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]EVA绩效考核研讨会纪要1（有删节）……（自我介绍）阿：关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发现：没有上、下关系，没有监督的，出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。
b：一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点就是转移价格，举个例子来说，人力资源部的培训问题，培训都有一个成本的问题，人力资源部给销售部做培训花了5000元钱，销售部认可了，那成本就转多到销售部。
但外部培训机构提供好一些的培训却只花了2000元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培训机构来做。
阿：绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不与薪金挂钩，反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的员工。
b：以EVA为中心，找出能够给企业带来增值的部分，比如说销售部，以好的产品满足市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而荷花池的一个服装店，却不需要有人力资源部为他提供服务，为什么，因为，他看准一个产品直接叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。
c：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确认，再较正，然后形成文本，然后能过这些来考核，这样，人情分就到不了那个上面去了，是C，怎么能打A呢，这是她（）的问题的回答。
但接下来的工作就很难做了。
比如说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分析员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不同的项目，面对不同的客户，别的不说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员的加班，非加班，正常上班的问题，怎样给A、B、C、D，这个就是很难处置的。
b：着重看怎么应用，指标的设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一个逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。
这里有一个企业规范化的问题，NVQ里，对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很多1，2，3……而我们往往就是一个很大的概念。
c：许多标准是很能够难确定的。
比如说，考勤，这是一个一目了然的问题，员工迟到了，扣工资、奖金，而假如说一个领导迟到了，甚至一天半天没有来，却不扣，很多员工心理就不是很舒服；但是换一个角度来说，作为领导他的工作的特殊性，哪怕是迟到，在他工作中占的权重是很小的，这是非常难确定的。
b：这里有一个企业理念的问题。
作为领导的为什么不能迟到，这里有一个职位特权的问题，举个例子，部门经理的职责是什么，不是坐在办公室里，假如和一般员工坐在办公室一样，考核的标准也一样，那会怎么样，部门经理这位置就不会有我大的吸收力，就是要有一定的差距。
还有一点就是，这种“迟到”对工作有多大的影响，比如说，软件开发人员，如果迟到不影响工作的进度，但是影响到了整个成员的沟通，这里就有一个人力资源部与各部门沟通的过程，有些部门必须打考勤，而有些部门就没有必要。
这是设置绩效考核的技巧。
c：而考勤的绩效考核启发了我，就是对哪些人员的迟到不考核，而哪些人员一定要考核。
b：岗位之间的魅力，由于岗位之间的差距形成的。
这是设置绩效考核大量的技巧。
c：企业比较普遍，大锅饭的现象，已经到了不怕考核的情况，人力资源部属于“不管部”，有的岗位人员是“鸡肋”，留住没什么用，舍去了又没有更好的。
b：从北京、上海的人力资源总监来看流动性是很小，我们应该认识到人力资源部是企业必须的，关键是怎样来发挥人力资源部的作是很重要的。
c：无论是培训也好，还是招聘也好，尤其是这两次，我有切身的体会，企业以前300元招一次却不同意，而现在花了3000元招两次招了3、5个人他很高兴，他才发现他的观念被抑制了，他怎知道我们早就希望他（领导）这样子，这是其一。
其二，每一个我们都经论证、分析，以前他压根不看，该发工资、加薪怎么，该怎么样，就怎么样，你有意见，还得忍着，而过一段时问，领导却说：“这么差的人现在还在给加工资”让他翻开以往的记录一看，才知道怎么回事，那么这种自主权在哪，管理权在哪，怎么体现它的管理能力，你的参谋作用，是他（领导）认为需要的时候才起作用，不需要的时候，不起作用。
而现在的人力资源部的岗位的设置、人员的招聘、员工职业生涯的规划、论证、分析来讲，这是一个系统工程，而某些人力资源部门只设一个人，配些搞培训等其他一些人员，甚至叫一个司机把表给领回就行了，这是很多企业处于什么阶段，人力资源是不是到了资源的程度了，人力资源确实是第一资源，但不能一概而论，这还是一个阶段性的东西。
通威集团就有一个很好的培训中心，专门从各地聘请一些老师、教授、知名企业的老总来巡回培训，这工作做得很扎实。
回到行为锚定这问题上来，首先从领导要从观念上作一个认识，作为一个系统分析，希望领导、各个部门的经理、甚至员工参与进来，首先我都不知道系统分析员应该干些什么，我们能够分析到某一点应该干些什么呢b：有一个关键问题，我们的绩效指标是怎么产生的c：一般是从德、勤、能，然后再去细分它，然后根据岗位特点再衍生出一些指标来。
b：产生这些指标体系中，一个企业不一样，还是一个部门不一样c：原本一个规范的企业都是一样，拿到每一个表格，拿到你这儿打10分，他哪儿9分，人对了人你也9分，公平！公平！你（葛鑫）刚才说的A、B、C、D也是一样呀！老总也可能得C，甚至可能得D，为什么呢总部下达了250万的任务，他却只完成了150万，得了D，而扫地的，因没有偷窃，清洁打扫干净，却月月都得A，这怎么解决。
b：我举个例子，找出这差别在什么地方。
我们关键讲的是改善，我们说打了A、B、C、D之后，我们关键能找出行为上的差值来，和刚才说的打8分、9分的有什么不同。
那你的6分、7分差值体现在什么地方c：知道我们现在的考核不合理，被俱乐部吸引过来，想解决问题。
b：……就从我的角度来讲，员工给我的东西，感兴趣的就看，不感兴趣的，你们俩去处理就是了。
就有这样一个问题如何让老总们走到前面来感受兴趣这里我们还是讲一个改善的问题，以前我们看到一个非常漂亮的表格，我们问：“你们企业有多少人”“500人”。
“这么多表格收上来，你看得完吗”“这不一定。
”那员工会想，我提这么意见都没看到，下次我还提这么多意见绩效考核非常讲究信用性，下次我们讲的月沟通报告与阶段评估报告细分类，每项（指标）到部门主管分类了，有些状态你必须做出处理，这样，第一就确保了不要伤了参与这次（考核的）人的心。
我们这里讲的行为改善，通过这次绩效评估的分数，找出需要行为改善的地方来，然后我们提供需要改善的表，让他们找出需要改善的地方。
如果你不能确定得8分、跟得9分之间的差距来的话，你得分就是这个结论，你无法对下一步工作进行，很难。
c：如果给8分界定一具内容，9分界定一个内容，就好比A界定一个内容，给B界定一个内容，是一样的，现在是没法细到这一步，不是没做到这一步，而现在还得要评。
d：外资企业，它就可以细到这种程度，8分就有8分的标准，做到这一程度，有很大的工作量，而我们人力资源部的力量是不够的。
c：也有一些指标特别的细，分到下边去了，有一些部门经理心理上没有多大的波动，以前打分，现在又打分，看你能够打出多少分来，得出一个结论来，原来你那样打分，我要领3500元钱，现在这样打分我一样要领3500元钱，这也是我们老总对目前的考核体系不感兴趣的原因。
软件开发人员要给3500元钱，系统分析人员要给5000元钱，这个月的考核只得了个D，我还得给他4500元钱，否则他走了，我这个项目还没有人做，这样你说你那个有什么力度呢就没有力度。
b：这是由市场决定的，你做这东西，首先得看市场，我们做这，必须形成这样的一个看法，做绩效评估是为了改善，能够找到企业哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是做个结论，这样意义不大，那刚才那样（c所述的情形）。
我们提倡把绩效考核做得简单，与工作有密切的关系。
第一步，首先要让老总有意识，第二步，我们也要做一些说服的工作。
d：通威（c）对人员考核是怎么做的呢c：原则上采用的是领导岗位轮岗制，据2年的月月的考核结果，如果能力总是在提升了，而这个提升了，需要上面的岗位空缺了，你可以被提升了，人员的晋升的渠道就是通过考核这样积累起来的。
还有一种就是一个新进的人员，进来的时候就具备了相关的能力，调到另一个企业相关的岗位3个月的适应期，然后，再调到这个岗位上来，这就是另一个渠道。
e：作为一个集团和子公司之间的人力资源怎样建立起一个关系，通威集团的人力资源建设来调动各公司的人力资源建设c：这个没有一个固定的模式。
通威的模式采用的是一张网状，八条线，如行政、财务、人力资源等等，人力资源管这条线，就30、40个子公司的人力资源部都归总公司的人事行政部来管，每年人力资源部的到总公司来进行培训，学习相关的政策，然后回到子公司后，这公司的人力资源部部长就是这个公司的最高领导，然后管理整个公司的考核，对他的业绩呢，没必要进行考核，这根线呢，也没必要进行考核。
……（关于怎样建设人力资源部）c：随着人员的增加，采用主题形式的比较好，把感兴趣的相关人员聚在一起，这样大家就更能达成一些建设性的意见，让每个人都觉得能够带一些东西回去，这样才能达到我们参加人资源经理俱乐部的意义。
企业的领导不是不支持我们的工作，而往往出了问题的时候，才发现你怎么不管，这是你的工作这是体现水平的时候，体现在哪里能否有科学的依据，有一套管理体系来，不然会出现乱管的情况。
这样才有意义，我们学到了一些新思想，新观点，找到了一些新的解决方法，这样比较好。
最好讨论时能够给我们一个文案，不仅与会者可以参考，没有参会的也可以得到这种资料，这才是有现实意义的。
……f：EVA怎样和财务联系起来比如工资、奖金之间的差异怎样建立大小怎样把握，如果差异太大了，可能对公司和个人产生一定的影响。
b：这与设置等级标准有关系。
比如，说找一个接待人员，能够端茶送水，600元，如果能够判断来者所要找的人，并且能够引荐到相关的人处，1000-1200元。
还有一个这个等级标准根据市场情况来设置的。
c：“鸡肋”这种人，觉得要呢，他什么都不能做，不要呢，觉得找这样的一个人都找不到，这时候绩效考核就显得苍白无力。
b：我认为绩效考核还与公平的环境有一定的关系，公司能提供一个透明的环境，不是针对个例的。
e：建立一个互联网，大家通过互联网随时登陆，建立一个资料库，我们可以贡献，你们那儿也可以贡献。
c：两个组：一个上班时间；一个周末的时间，根据自己的情况来确定。
每次会议的内容记录下来，形成书面的东西。
（注：以上内容据录相整理而成，某些地方有删改,未经参与人确认。