新中层干部八大角色文化课程共31页
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中层干部角色与职责认识
■管理优秀企业的特征：
—制度健全、纪律严明 —员工训练有素，综合能力强 —系统化管理，职责分明 —合理分权，充分授权 —最大化的发挥人力资源的价值
●：从优秀管理到卓越管理
第4页/共62页
中层干部角色与职责认识
一、管理概念基本认识
2、怎样给管理下定义
■管理大师Peter Drucker说：
—“管理是为组织提供指导、领导 权并决定如何利用组织资源去完成 目的活动”
第11页/共62页
中层干部角色与职责认识
二、掌握管理循环圈应用 2、管理循环圈PDCA
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
更高水平
第12页/共62页
中层干部角色与职责认识
二、掌握管理循环圈应用
①、管理循环圈PDCA： 计划（PLAN） 该项管理工作的目的是什么； 现状如何； 确定目标； 确定怎么做，哪个部门做；期限如何、工作如何分派。
第9页/共62页
中层干部角色与职责认识
一、管理概念基本认识
6、现代管学的五大职能——五大管理职能的内在联系
调整
5、调整
指导、引导和督导下 属完成他们的任务和
职责
1、计划
选择和确定组织 总体或每个分单位
的未来行动过程
计划
2、组织
确定达到目标的行为， 在工作团队间分配人力 资源，给每个团队委任 一名负责执行这些行为
搞好内部客户服务请注重细节与真实的瞬三管理者在企业中的四角色5作为上司的管理者好妈妈角色定位领导领导者决策者和培训师授权者控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者常见的角色错位错位一业务员具体的执行者错位二高人一等的官三管理者在企业中的四角色5作为上司的管理者好妈妈经理人角色的7大变化在工作内容上从业务到管理在实现方式上从野牛型到雁群型在工作方式上从个性化到组织化在人标关系上从感情关系到事业关系在目标上从个人目标到团体目标在工作力度上从守成到变革在管理方式上从指挥到授权三管理者在企业中的四角色6角色类型的其他特征角色类型的普遍性信息沟通者改革推动者工作协调人事务联络人角色类型复合与交叉角色复合角色交叉三管理者在企业中的四角色6角色类型的其他特征角色转换管理能力与业务能力精英型堕落型官僚型三管理者在企业中的四角色7中层干部应有以下角色认识部属的工作能力及应加强的部分是是是是团队业绩的负责人团队业绩的负责人不是只注重个人不是只注重个人三管理者在企业中的四角色8中层干部常见的12种角色病象a做好人
—制度健全、纪律严明 —员工训练有素，综合能力强 —系统化管理，职责分明 —合理分权，充分授权 —最大化的发挥人力资源的价值
●：从优秀管理到卓越管理
第4页/共62页
中层干部角色与职责认识
一、管理概念基本认识
2、怎样给管理下定义
■管理大师Peter Drucker说：
—“管理是为组织提供指导、领导 权并决定如何利用组织资源去完成 目的活动”
第11页/共62页
中层干部角色与职责认识
二、掌握管理循环圈应用 2、管理循环圈PDCA
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
更高水平
第12页/共62页
中层干部角色与职责认识
二、掌握管理循环圈应用
①、管理循环圈PDCA： 计划（PLAN） 该项管理工作的目的是什么； 现状如何； 确定目标； 确定怎么做，哪个部门做；期限如何、工作如何分派。
第9页/共62页
中层干部角色与职责认识
一、管理概念基本认识
6、现代管学的五大职能——五大管理职能的内在联系
调整
5、调整
指导、引导和督导下 属完成他们的任务和
职责
1、计划
选择和确定组织 总体或每个分单位
的未来行动过程
计划
2、组织
确定达到目标的行为， 在工作团队间分配人力 资源，给每个团队委任 一名负责执行这些行为
搞好内部客户服务请注重细节与真实的瞬三管理者在企业中的四角色5作为上司的管理者好妈妈角色定位领导领导者决策者和培训师授权者控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者常见的角色错位错位一业务员具体的执行者错位二高人一等的官三管理者在企业中的四角色5作为上司的管理者好妈妈经理人角色的7大变化在工作内容上从业务到管理在实现方式上从野牛型到雁群型在工作方式上从个性化到组织化在人标关系上从感情关系到事业关系在目标上从个人目标到团体目标在工作力度上从守成到变革在管理方式上从指挥到授权三管理者在企业中的四角色6角色类型的其他特征角色类型的普遍性信息沟通者改革推动者工作协调人事务联络人角色类型复合与交叉角色复合角色交叉三管理者在企业中的四角色6角色类型的其他特征角色转换管理能力与业务能力精英型堕落型官僚型三管理者在企业中的四角色7中层干部应有以下角色认识部属的工作能力及应加强的部分是是是是团队业绩的负责人团队业绩的负责人不是只注重个人不是只注重个人三管理者在企业中的四角色8中层干部常见的12种角色病象a做好人
中层干部培训课件
中层干部需要具备良好的沟通能力和人际关系处理能力，能够有效地影响和激励团队成员。此外，中层干部还需 要关注团队成员的个人成长和发展，为他们提供支持和帮助。
战略眼光与全局观念
总结词
战略眼光与全局观念是中层干部必备的能力之一，它要求干部能够站在全局的高度，制定长期的发展 战略和规划。
详细描述
中层干部需要具备战略思维和全局观念，能够把握整体利益和长远发展。此外，中层干部还需要了解 组织内外部环境的变化趋势，及时调整战略和规划，以适应不断变化的市场环境。
详细描述
中层干部需要具备创新思维和创新能 力，不断探索新的工作思路和方法， 推动团队的创新发展。此外，中层干 部还需要鼓励团队成员发挥创造力， 激发团队的创新活力。
影响力与感召力
总结词
影响力与感召力是中层干部的重要能力之一，它要求干部能够通过自身的影响力和感召力，激发团队成员的积极 性和创造力。
详细描述
中层干部的素质要求
01
02
03
04
具备良好的沟通能力和人际交 往能力，能够与上下级有效沟
通。
具备较强的工作责任心和执行 力，能够高效地完成任务。
具备团队合作精神和领导能力 ，能够带领团队共同成长。
具备创新意识和学习能力，能 够不断适应变化和应对挑战。
02 中层干部的管理技能
团队建设与管理
团队建设
02
中层干部负责贯彻落实高层决策 ，组织协调基层员工完成工作任 务，推动组织目标的实现。
中层干部的职责与任务
01
制定具体的工作计划和 实施方案，组织员工完 成各项工作任务。
02
监督和评估员工的工作 表现，及时给予指导和 反馈。
03
协调内外部资源，解决 工作中遇到的问题和困 难。
战略眼光与全局观念
总结词
战略眼光与全局观念是中层干部必备的能力之一，它要求干部能够站在全局的高度，制定长期的发展 战略和规划。
详细描述
中层干部需要具备战略思维和全局观念，能够把握整体利益和长远发展。此外，中层干部还需要了解 组织内外部环境的变化趋势，及时调整战略和规划，以适应不断变化的市场环境。
详细描述
中层干部需要具备创新思维和创新能 力，不断探索新的工作思路和方法， 推动团队的创新发展。此外，中层干 部还需要鼓励团队成员发挥创造力， 激发团队的创新活力。
影响力与感召力
总结词
影响力与感召力是中层干部的重要能力之一，它要求干部能够通过自身的影响力和感召力，激发团队成员的积极 性和创造力。
详细描述
中层干部的素质要求
01
02
03
04
具备良好的沟通能力和人际交 往能力，能够与上下级有效沟
通。
具备较强的工作责任心和执行 力，能够高效地完成任务。
具备团队合作精神和领导能力 ，能够带领团队共同成长。
具备创新意识和学习能力，能 够不断适应变化和应对挑战。
02 中层干部的管理技能
团队建设与管理
团队建设
02
中层干部负责贯彻落实高层决策 ，组织协调基层员工完成工作任 务，推动组织目标的实现。
中层干部的职责与任务
01
制定具体的工作计划和 实施方案，组织员工完 成各项工作任务。
02
监督和评估员工的工作 表现，及时给予指导和 反馈。
03
协调内外部资源，解决 工作中遇到的问题和困 难。
中层管理者的角色认知与定位培训课程(PPT-65页)精选全文
对象。
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
中层管理的角色定位和认知培训课件课件(36张)
20%
不走样的复制创新工作 并转化为可操作的程序
高层
10% 检查终端的符合性
20% 批准方案，提供资源
70% 新的思路、方向、路线 否定自己过去，并试验
定位分析（上中下三层的定位分析）
管理者的角色定位分析表
类别 承上
启下 平行
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
定位误区（避免两种病症）
老经理综合症
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不 愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯 性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制 不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正 和严格要求不够，过于泛人情化。
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信。
定位误区（常见角色错位）
二
不走样的复制创新工作 并转化为可操作的程序
高层
10% 检查终端的符合性
20% 批准方案，提供资源
70% 新的思路、方向、路线 否定自己过去，并试验
定位分析（上中下三层的定位分析）
管理者的角色定位分析表
类别 承上
启下 平行
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
定位误区（避免两种病症）
老经理综合症
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不 愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯 性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制 不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正 和严格要求不够，过于泛人情化。
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信。
定位误区（常见角色错位）
二
中层管理人员角色认知
完整版课件
28
A、说出你知道的情况 B、表示不知情 C、建议领导问其他人
完整版课件
29
3、你们公司决定举办一个 同事联谊活动，但偏偏凑巧 的是，那天刚好是你妻子的 生日，你认为下面那种做法 最不可取？
完整版课件
30
A、请假回家陪妻子过生日 B、劝妻子换个时间庆祝生日， 去参加联谊会 C、说服妻子一起去参加活动
•监督者
•传播者
•协调者
•训练者
•调配者
•支持者
完整版课件
12
人生就是一个大舞台
•你总是在不同的场合扮演不同的角色！
•人生舞台的最大压力：永远都是现 场直播！人生没有彩排！
完整版课件
13
主管不好当
•跑——冤枉腿！ •吃——窝囊饭！ •受——夹板气！
完整版课件
14
常见的角色错位
向上错位
民意代表
自然人
•李云龙如此讲话属于哪种角色错位？
完整版课件
22
李云龙摆谱
•不去不去！这得说清楚！老子在新 一团干的好好的！不就是没按要求 突围吗？反正朝那个方向突围不都 是突围吗?凭什么把老子的团长说撤 就撤了！老子不去，这得说清楚！ 要去老子也要去新一团！
•李云龙如此讲话属于哪种角色错位？
完整版课件
23
角色定位忠告
完整版课件
6
管理者的角色
•高层——决策做正确的事 •中层——督导正确地去做 •基层——高效执行该做的事 •越基层的管理越务实，越高层的管 理越务虚！
完整版课件
7
管理的定义
•管理就是通过他人实现目标的过程。
完整版课件
8
诸葛亮的误区
•事无巨细 •事必躬亲 •鞠躬尽瘁 •死而后已 •诸葛亮最大的失 误是没有扮演好 最佳角色！
中层管理者的角色认知讲师手册(PPT33张)
讨
如果你是李明，你认为：造成李明烦恼的原因是什么？
应该如何解决他的问题？
中层经理的角色定位
身先士卒冲锋陷阵VS带兵打仗勇往直前 架起高层和下属的桥梁 被要求和期望——顶梁柱 我行，我是弟兄们的希望 小老板和家长
中层管理者的角色定位与管理重点
对于中层经理来说，管理的重点在于：理解和贯穿公司战略 意图、有效组织部门资源、合理授权与培训下属、协调其他 有关部门共同作业，从而起到承上启下、协同作业、实现部 门对公司战略意图的承担。
您在工作中是否经常会碰到对不同的事情和情况 需要不同的方式制定计划？
了解你的员工的爱好和能力水平
人的爱好和能力是不同的 人的动力可以随能力的提高和环境的变化而改变 只要工作合适、授能得当，人的能力是可以提升的 人不会因为有兴趣做，就对难以做到的事情产生去 做的欲望 人会因为能力的提升而对做某件困难的事情产生信 心
制定计划的类型
制定计划的类型
目标型计划程序 上层提出总目标与期望 部属研究和拟订实际目标 会谈与暂定目标 预算与资源协调 编制目标体系图 召开会议宣布目标 例行性计划 确定需要按惯例操作的工作 设定期望达到的目标 工作流程分析 确定工作流程与重点 形成标准 通知培训 解决问题型计划 列出所有现象 分类挑出重点 找出关键点（最容易突破，突破 后能够最大面积起到作用的“点”） 方案选择 方案确定（效益、成本、长远发 展、价值观） 开发型计划 发现隐藏的问题 酝酿解决的方法 头脑风暴雨横向思维 灵感带动推理与验证 制定尝试性计划
制定部门目标、实施方案、计划、流程 合理安排资源 有效授权和提升下一级管理人员的管理能力 与其他有关部门协同作业 制定考核与验收准则和方法
中层干部八大核心管理技能
责任是一只猴子，如果你不懂得回答下属的请 示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你 就不再有上下班时间，不再有周末和节假日。
51
猴子管理法则一： 始终让猴子在下属肩上
始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就 一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变 动时要让放猴子的人清楚；猴子已经跳到另一 个人身上了。
48
狼性原则之四： 知己知彼
执行一项工作首先必须要清楚的了解自 己、了解员工、了解负责工作的真实状况，然 后再确定事情的轻重缓急、工作进行中的追 踪、员工技能的适时指导，最后是论功行赏， 彰显组织的文化。
49
猴子管理法
责任使人进步
50
责任是一只猴子
每个人的本性中始终在重复这一个永恒的主 题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以终 结为一点：责权利的对等。
适时的认可和赞美 一句赞美的话，影响力可长远一辈子
57
猴子管理法则七： 检查和监督能使猴子进化
58
第四部分
激励下属方法与技巧
59
1、目标激励
是指给员工确定一定的目标，以目 标为诱因驱使员工去努力工作，以实现 自己的目标。
目标给人前进的动力！
60
2、责任激励
责任使人进步，不敢承担责任，会 失去承担更大责任的机会。
总是 经常 很少
20
计算您的时间价值
年收入 (万元)
2
年工作时间 日工作时间
(天)
(天)
261
8
每天价值 (元)
76.63
每小时价值 每分钟价值
(元)
(元)
9.58 0.16
3
261
8 114.95 14.37 0.24
4
261
51
猴子管理法则一： 始终让猴子在下属肩上
始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就 一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变 动时要让放猴子的人清楚；猴子已经跳到另一 个人身上了。
48
狼性原则之四： 知己知彼
执行一项工作首先必须要清楚的了解自 己、了解员工、了解负责工作的真实状况，然 后再确定事情的轻重缓急、工作进行中的追 踪、员工技能的适时指导，最后是论功行赏， 彰显组织的文化。
49
猴子管理法
责任使人进步
50
责任是一只猴子
每个人的本性中始终在重复这一个永恒的主 题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以终 结为一点：责权利的对等。
适时的认可和赞美 一句赞美的话，影响力可长远一辈子
57
猴子管理法则七： 检查和监督能使猴子进化
58
第四部分
激励下属方法与技巧
59
1、目标激励
是指给员工确定一定的目标，以目 标为诱因驱使员工去努力工作，以实现 自己的目标。
目标给人前进的动力！
60
2、责任激励
责任使人进步，不敢承担责任，会 失去承担更大责任的机会。
总是 经常 很少
20
计算您的时间价值
年收入 (万元)
2
年工作时间 日工作时间
(天)
(天)
261
8
每天价值 (元)
76.63
每小时价值 每分钟价值
(元)
(元)
9.58 0.16
3
261
8 114.95 14.37 0.24
4
261
中层干部八大角色定位
3、检查官的操作流程——业务检查“七做”
1）做标准——检查的依据； 2做记录——检查的过程； 5）做纠正——检查的关键； 6）做评价——检查的结果； 7）做改进——检查的目的。
选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程； 针对下属经常出现的问题，做一次改进会。
1、检查官的心态——中层为什么要检查
1）人性有弱点，需要被提醒（黑洞）。 2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。 3）过程控制的好，结果必然好。 4）检查别人实际上是改进自己。
1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，没有不行吗？ 2、举个分析，下属或其他部门抵制检查的原因及我们的态度。
P-11
二、中层管理者的八大角色定位
2、教练员的职责——如何做一个好教练？
1）做教材：结合部门具体业务，制定培训教材； 2）订方案：针对下属的缺点，做好重点训练方案； 3）做训练：自己或邀他人，为员工做集中的培训，
示范，讲解； 4）做辅导：针对员工的心理变化做好心理辅导； 5）做考核：做好平时培训考核，做好月度绩效考核
和讲评。
我下个月打算做几件训练的事情，解决我下属中的一个什么 问题？
2、协作的原则——服务他人，接受管理
1）客户价值的原则：下游是客户，我们应当像对待客户一 样对待其它部门； 2）系统的原则：系统大于个体相加，一个部门的价值应当 体现在公司整体业绩上； 3）平级服从的原则：要学会被管理，被领导，谁负责谁牵 头，其他部门必须服从，组织者要注意提高效率，被管理 者要服从管理。 4）信息对称原则：让相关部门第一时间了解到必要的信息。
P-6
二、中层管理者的八大角色定位
3、执行官的执行——100%沟通，100%执行
1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行； 因为总裁为决策负责，中层为执行负责。
1）做标准——检查的依据； 2做记录——检查的过程； 5）做纠正——检查的关键； 6）做评价——检查的结果； 7）做改进——检查的目的。
选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程； 针对下属经常出现的问题，做一次改进会。
1、检查官的心态——中层为什么要检查
1）人性有弱点，需要被提醒（黑洞）。 2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。 3）过程控制的好，结果必然好。 4）检查别人实际上是改进自己。
1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，没有不行吗？ 2、举个分析，下属或其他部门抵制检查的原因及我们的态度。
P-11
二、中层管理者的八大角色定位
2、教练员的职责——如何做一个好教练？
1）做教材：结合部门具体业务，制定培训教材； 2）订方案：针对下属的缺点，做好重点训练方案； 3）做训练：自己或邀他人，为员工做集中的培训，
示范，讲解； 4）做辅导：针对员工的心理变化做好心理辅导； 5）做考核：做好平时培训考核，做好月度绩效考核
和讲评。
我下个月打算做几件训练的事情，解决我下属中的一个什么 问题？
2、协作的原则——服务他人，接受管理
1）客户价值的原则：下游是客户，我们应当像对待客户一 样对待其它部门； 2）系统的原则：系统大于个体相加，一个部门的价值应当 体现在公司整体业绩上； 3）平级服从的原则：要学会被管理，被领导，谁负责谁牵 头，其他部门必须服从，组织者要注意提高效率，被管理 者要服从管理。 4）信息对称原则：让相关部门第一时间了解到必要的信息。
P-6
二、中层管理者的八大角色定位
3、执行官的执行——100%沟通，100%执行
1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行； 因为总裁为决策负责，中层为执行负责。
中层管理人员角色认知ppt课件
.
实战管理情景测试
.
1、有一天另一个部门的一位 员工找到你，向你诉说他们 部门的种种问题。他说，他 多次向他们主管提出建议， 但他们主管不接受，而他又 接触不到更高一层的领导。 他希望你帮帮他。这时你会 怎么做？
.
A、为了公司的整体利益，向上 司反映那个部门的问题 B、私底下找那个主管，把那个 员工的建议告诉他 C、向那个员工委婉的表示，这 不是你的权责范围
.
管理的定义
•管理就是通过他人实现目标的过程。
.
诸葛亮的误区
•事无巨细 •事必躬亲 •鞠躬尽瘁 •死而后已 •诸葛亮最大的失 误是没有扮演好 最佳角色！
.
角色是幸福的标尺
•别人眼中的你和你自己愿意扮演的你非 常不一致——感觉不幸福！ •别人眼中的你和你自己愿意扮演的你高 度一致——感觉幸福！
.
.
A、装做不知道，让员工有一个 发泄压力的途径 B、找到那位下属，向他了解为 什么这么做的原因，找出解决 矛盾的办法 C、装做不知道，然后借故颁布 一个规定，禁止在公司电脑上 玩游戏
.
8、某天，公司需要你们部 门下班后留下来加班，但是 你已经和一位好久没见面的 老朋友约好聚一下。这时你 会怎么做？
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李云龙摆谱
•不去不去！这得说清楚！老子在新 一团干的好好的！不就是没按要求突 围吗？反正朝那个方向突围不都是突 围吗?凭什么把老子的团长说撤就撤 了！老子不去，这得说清楚！要去老 子也要去新一团！ •李云龙如此讲话属于哪种角色错位？
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角色定位忠告
•不要去判断领导的对与错，领导的对错由 他的领导去评价，管理干部要对过程负责 更要对结果负责，执行力是保证！ •不要为下属“出头”，要学会保持“中立”。 你是谁任命的主管就要代表谁的意志。 •自我感觉良好，老子天下第一。是一种无 知产生的狂妄。 •牢骚太多，又缺乏作为的干部，有能力也 会没出息。
实战管理情景测试
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1、有一天另一个部门的一位 员工找到你，向你诉说他们 部门的种种问题。他说，他 多次向他们主管提出建议， 但他们主管不接受，而他又 接触不到更高一层的领导。 他希望你帮帮他。这时你会 怎么做？
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A、为了公司的整体利益，向上 司反映那个部门的问题 B、私底下找那个主管，把那个 员工的建议告诉他 C、向那个员工委婉的表示，这 不是你的权责范围
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管理的定义
•管理就是通过他人实现目标的过程。
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诸葛亮的误区
•事无巨细 •事必躬亲 •鞠躬尽瘁 •死而后已 •诸葛亮最大的失 误是没有扮演好 最佳角色！
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角色是幸福的标尺
•别人眼中的你和你自己愿意扮演的你非 常不一致——感觉不幸福！ •别人眼中的你和你自己愿意扮演的你高 度一致——感觉幸福！
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A、装做不知道，让员工有一个 发泄压力的途径 B、找到那位下属，向他了解为 什么这么做的原因，找出解决 矛盾的办法 C、装做不知道，然后借故颁布 一个规定，禁止在公司电脑上 玩游戏
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8、某天，公司需要你们部 门下班后留下来加班，但是 你已经和一位好久没见面的 老朋友约好聚一下。这时你 会怎么做？
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李云龙摆谱
•不去不去！这得说清楚！老子在新 一团干的好好的！不就是没按要求突 围吗？反正朝那个方向突围不都是突 围吗?凭什么把老子的团长说撤就撤 了！老子不去，这得说清楚！要去老 子也要去新一团！ •李云龙如此讲话属于哪种角色错位？
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角色定位忠告
•不要去判断领导的对与错，领导的对错由 他的领导去评价，管理干部要对过程负责 更要对结果负责，执行力是保证！ •不要为下属“出头”，要学会保持“中立”。 你是谁任命的主管就要代表谁的意志。 •自我感觉良好，老子天下第一。是一种无 知产生的狂妄。 •牢骚太多，又缺乏作为的干部，有能力也 会没出息。
新中层干部八大角色文化培训课程PPT31张课件
1）优秀的品质：良好的职业道德，正确的价值观。 2）专业的能力：能够胜任本职工作，能够获得终生 就业的真本事。 3）成熟的心理：不卑不亢，从容应对，内心强大， 意志坚强。 4）突出的业绩: 有业绩，有收入，有晋级。
五、做团队的教练官—培养优秀下属
2、教练员的职责——如何做一个好教练？
1）做教材： 结合部门具体业务，制定培训教材；
训练： 分享一个你教练员工成长的故事，他过去是怎么样的， 经过你的训练，他后来成长成什么样的？
六、做部门的协作者——配合别人工作
提示：克服本位主义。 中层经理配合其他部门的工作，不是额外的工作，而 是份内的工作，我们需要回答的问题，不是配合不配 合的问题，而是如何配合好的问题，中层领导应当是 一位负责任的协作者，因为工作本身不是孤立的。
五、做团队的教练官—培养优秀下属
提示：克服放羊思想。 什么样的中层领导最贵？是教练型的中层，会带团队的 中层，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这样的 中层，员工愿意追随你，培养一批又来一批，这是中层 的成就感。教练型的领导，是最受尊敬、最受欢迎的领 导，正是最能推动执行、最具领导魅力的领导。1、练员的价值——给队员的四个结果
四、做管理的创新者——创造性地工作
2、中层创新的内容——四个主要方面
1）管理创新：管理模式、制度、流程、工具、方法的 创新，提高管理效率，达成管理目标； 2）经营创新：经营策略，经营模式，经营方式，经营 手段的创新，快速提升业绩； 3）技术与产品：新技术、新工艺、新材料、新产品， 提高产品附加值和市场竞争力； 4）服务创新：新服务项目、新服务模式，新服务方法， 提高客户满意度和收益。
2）要么你不用他， 否则就必须提高他的能力，帮他成长。
中层领导的角色定位
五、做团队的教练官—培养优秀下属
2、教练员的职责——如何做一个好教练？
1）做教材： 结合部门具体业务，制定培训教材；
训练： 分享一个你教练员工成长的故事，他过去是怎么样的， 经过你的训练，他后来成长成什么样的？
六、做部门的协作者——配合别人工作
提示：克服本位主义。 中层经理配合其他部门的工作，不是额外的工作，而 是份内的工作，我们需要回答的问题，不是配合不配 合的问题，而是如何配合好的问题，中层领导应当是 一位负责任的协作者，因为工作本身不是孤立的。
五、做团队的教练官—培养优秀下属
提示：克服放羊思想。 什么样的中层领导最贵？是教练型的中层，会带团队的 中层，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这样的 中层，员工愿意追随你，培养一批又来一批，这是中层 的成就感。教练型的领导，是最受尊敬、最受欢迎的领 导，正是最能推动执行、最具领导魅力的领导。1、练员的价值——给队员的四个结果
四、做管理的创新者——创造性地工作
2、中层创新的内容——四个主要方面
1）管理创新：管理模式、制度、流程、工具、方法的 创新，提高管理效率，达成管理目标； 2）经营创新：经营策略，经营模式，经营方式，经营 手段的创新，快速提升业绩； 3）技术与产品：新技术、新工艺、新材料、新产品， 提高产品附加值和市场竞争力； 4）服务创新：新服务项目、新服务模式，新服务方法， 提高客户满意度和收益。
2）要么你不用他， 否则就必须提高他的能力，帮他成长。
中层领导的角色定位
中层管理干部的认知ppt课件
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ppt课件.
错误二：未能自己训练下属
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ppt课件.
培训下属是人力资源部的事？
70%
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ppt课件.
培训没有那么多的条条框框
随时
随地
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教育下属
随人
随事
ppt课件.
培养下属的四种途径
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ppt课件.
OJT的辅导步骤
❖ 讲解要领； ❖ 分享经验； ❖ 做给他看看（带着他做）； ❖ 让他做看看（看着他做）； ❖ 讨论评估； ❖ 委托代理。
因。善于用“为什么？为什么？为什么？”三问思维， 从360度全方位思考对策，并提出方案直至解决工作 上的问题
4 组织能力
为了达成部门的目标，利用部门每一个人的特点进行 任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部 门运作达到1+1>2。平均主义容易滋生惰性
5 交流、商讨能力 为了能够进行直接的意见沟通、交流必要的信息，应
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ppt课件.
错误三：在公司内部形成对立
34
ppt课件.
谈到自己公司时，只有一个代名词
v 作为自己企业的代名词只有一 个，那就是“我们”。
客户眼中看到的是“你们”
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ppt课件.
对客户而言,接电话的人或被询问的人就是 要解决问题的人
v接电话三个毛病
一句话
我不知道
这不归我管
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ppt课件.
把同事当成“内部顾客”来自招商银行交通银行
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