班组建设几个方面(精选多篇)

班组建设几个方面(精选多篇)
做好班组的管理工作应做好以下几个方面:
第一、随时而有意识地调动员工的生产积极性
比如我参加了上级部门组织的会议：首先，我应该在会上认真地做好笔录; 然后，在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的下属。

这样，一方面，让他们也参与到会议的内容中去; 另一方面，这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。

再如: 当有生产任务时，我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商，征求一下他们的意见。

如果意见不多，问题不大，那就按照自己的意思来办; 否则，该改的改，该重新分配的就重新分配。

这样，不但符合了组员自己的心意，也给自己创造了一个和他们沟通、了解的机会。

只要员工的积极性提高了，班组管理就有了蓬勃的生机。

第二、和组员加深相互的理解
在生产过程中，可能会遇到各种形形色色的问题。

比如说，生产过程中有人因私事想请假这个小问题，我想我肯定要根据事情的重要性及生产的紧迫性两方面来考虑了。

如果事情确实重要，生产有人可顶替或者说现在生产进度并不很紧的话，我当然会同意。

否则我就会向其说清情况或向上级部门请示。

再如: 生产任务重，人员不足怎么办？面对这一问题，首先，我应该让组员有思想准备，激励他们，提高他们的工作积极性; 然后向上级部门反映情况，要求进行相应的人员调动。

我的思想就是: 能完成任务的，我就积极地、尽力地完成，哪怕是加班加点; 加班加点还是不行的，那就要向上级部门反映了。

问题多，但我处理问题的宗旨确只有一个: “能解决的，我就和组员一起现场解决; 不太好解决的，大家一起想办法解决; 实在棘手的、解决不了的，那我就及时地向上级部门反映。

”通过问题的发生和问题的解决，使自己和组员走进“‘有福同享’，‘有难同当’”的境界，共创出“上班要尽职，下班要尽兴”的思想理念。

除了在生产过程中是如此，我想，休息时间也该多加强一下思想交流。

比如: 下了班，和组员们一起吃顿饭、聊聊天; 放了假，可以一起出去散心、旅游。

这时，我们可以撇开工作和各人的身份，谈天南地北之事，论古今中外之人。

当组员有困难时，要伸出自己的援助之手。

这样，可以缩短自己和组员之间的距离，论公论私不都是很好吗？当问题、困难多的时候，我坚信: 答案、办法会更多。

因为此时我们已不存在心灵之间的隔膜问题。

第三、树立好自我个人形象
通过注意平常的一些小事，在组员中塑立良好的个人形象，我觉得这在班
组的管理过程中是必要的，而且也是很见效的。

如上下班准时，工作认真严谨，待人和善; 有困难时要挺身而出; 有生产任务时要以身作则。

另外，我也应注意自身专业技能的再学习。

以自己的行动来影响、感化自己组内的人员，使自己能够被尊重、被接受、被认可。

这样，逐渐地形成一个以我为中心的小组。

我想，有了我这样一个会集点，行动就有了号召。

组员的矛盾少了，却更加团结了; 我向上级反应的问题也少了; 而生产任务又能优质高效的完成了，我的班组管理也就上了一个台阶。

第三篇：培训体系建设的几个方面
如何进行公司的培训体系建设有以下几个方面？结合公司培训总目标，调研各部门培训需求，
制定公司年度培训计划，
申报培训预算，
细分各部门培训计划，
实施培训计划，
统计培训效果以及培训绩效，
总结培训报告。

第四篇：班组文化建设的几个阶段
班组文化建设的几个阶段
在班组建设的推进工作中，班组文化的建设是核心。

“班组是我家，建设靠大家”，如何能让员工把班组当成自己的家？只有通过班组文化的建设，才能让班组形成凝聚力，有凝聚力的班组才有可能成为一个真正的员工之家。

班组这个家如何能组合成功，打个比方，就象二个人谈恋爱。

首先要男女双方认识，所以班组文化建设的第一个阶段也是认识阶段。

在这个阶段主要是通过建立班组手册、班组文化看板、培训宣传等让员工了解班组文化。

认识以后相互尝试交往，从慢慢熟悉了解到逐步接受对方，这就是第二步认同阶段。

这个阶段班组文化建设要让员工受整个文化环境的影响，对班组文化由认识逐渐过渡到认同，员工自身主动去靠近班组文化的要求并以此为约束。

两个人认识这么久了。

也互相熟悉了解，你离不开我，我离不开你，你中有我，我中有你，可以成家了。

这是第三个阶段，在班组建设的相应阶段中也可叫做习化阶段。

员工从被动接受班组文化到主动接受，自觉地将班组的文化理念融入日常工作行为当中。

员工和班组互相依存，能做到主动维护班组文化，反过来班组文化也能维护员工自身的发展，初步形成家的意识。

结婚了，有了爱的结晶了，为了新家，夫妻同心，共同为家庭的幸福生活努力奋斗，这是第四阶段，终成正果了。

但这又是新的起点，在班组建设中称作创新阶段。

班组文化融合自如了，个人也需要进一步得到提升，使班组这个家建得更漂亮，这就需要家庭的每一个成员不断的发展，通过总结经验教训和成绩，去适应变化的环境，
与时俱进，不断创新，争取更大的成绩。

到此，才是一个幸福的家。

物流部叶天军2014-4-12第五篇：企业文化研究与建设的几个方面
企业文化研究与建设的几个方面
现在的中国企业，有必要从以下三个方面来推进企业文化的研究与建设。

一、企业文化的作用
企业唯一的使命是活下去，企业之间就是比谁活得长，或者是比谁死得晚——这是企业文化研究和企业文化实践的共同使命。

中国企业活不长，长不大，是两个现实。

对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去并能够长大。

活下去永远是企业的使命。

不要单提“生存”，也不要单提“发展”，要多提“成长”，因为成长=生存+发展，就好比孩子慢慢长大，他是协调的、健康的、持续的。

国内的企业界有许多有趣的现象，一个企业获得商业上的成功，其光环立即被无限放大，仿佛就立刻变成了“金丸”——从内到外品质如一，实际上往往不尽如人意。

企业文化是支撑和驱动企业商业成功的强大动力，但是，企业在商业上的成功并不就是企业文化的成功，而现实是，企业商业上的成功很容易被冠以企业文化的成功。

企业文化随商业的成功很快被神化，成为神话，于是这家企业的ceo就到处演讲，四处招摇他的企业文化，于是中国就出现了一批“明星”企业家，或称“新闻”企业家。

在市场发展的过程中，每个公司或多或少都可能有暴发的机会，从而取得一些商业上的成功，但有多少公司逃脱了“昙花一现”的命运？一次商业上的成功就是成功吗？在某个时段获得了丰厚的利润就是一家成功的企业吗？答案当然是否定的。

企业唯有靠核心竞争力才能活下去，而企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。

文化的支撑力量在于价值观体系，对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，就必须有合适的价值观体系，因为只有它，才能够引导企业突破自己的生命周期，而不是金钱、制度、企业家和权力。

金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。

而唯有价值观体系才是一个可以持续长久存在的东西。

二、企业文化的核心
我们以“以人为本”为例。

我们都知道诺基亚讲“科技以人为本”，在诺基亚的核心价值观中，确实有“尊重人”的说法，但在后面还有一句，那就是“尊重人的责任感”。

而且，我们要注意的是，在诺基亚“以人为本”观念中，其中的“人”指的是消费者，
而不是企业员工。

以人为本是需要前提和条件的。

这个人如果是一名合格员工，起码必须具备三个最基本的要求：一要有信仰，就是认同公司核心价值观的一种信仰；二要有信任，因为企业是一个团队组织，没有任何信任不可能成为团队；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用关系。

如果员工能够达到这个要求，以人为本是没错的。

哈佛大学沃顿教授认为，以人为本就是以秉持企业价值观的人为本。

我们不妨理解成以有责任感的人为本。

在企业以人为本这个问题上，不要忽视我们的管理主题。

进行企业文化建设的根本目的是为了企业的生存和发展。

如果单独地谈以人为本，而忘记了这么做的目的，那企业肯定就不可能长久持续地发展，甚至生存都将发生困难。

概念不清导致行为混乱，很多管理者一方面言必及尊重、沟通、以人为本，一方面给员工灌输没有任何借口、执行、自动自发等理念。

管理的核心是效率，要用企业的文化，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源，而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。

如果企业内部都是好好先生，像是个“太平天国”，那就糟了。

大自然通行的法则是适者生存，在企业内部也应该是优胜
劣汰。

三、企业文化的建设路径和目标
1、目标明确
作为企业，要告诉自己的员工：我们是什么，我们为什么，我们干什么。

即使你的目的是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。

最可怕的是你不告诉他，他就不知道为什么干和干了为什么，所以这实际上是解决长期牵引的问题。

企业文化建设不是找几个词，挂得满墙都是就行的。

关键是这里面要有假设，有制度，这是企业文化建设的核心。

然后要有实践，有影响。

那么，企业该怎样从源头思考企业文化呢？管理学大师德鲁克曾提出企业的三个思考，在这里很有用。

他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想，这也是我们思考企业文化的三个原点。

其实，这三个问题体现了一个企业的核心价值观。

企业不能没有企业文化，不能没有核心价值观。

这就是企业文化和企业生存发展的关系。

核心价值观是支撑一个企业长久发展的基础。

一个进步的企业要有良好的战略、良好的组织结构、良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；作为员工要有一流的素质和境界，有良好的技能。

而这
些的支撑核心，就是企业文化。

企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。

有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假、炒作、包装。

我们可以看到，游走于道德和法律边缘的企业行为几乎存在于每一种商业活动中，它困扰着各种大大小小的企业。

有的企业为了生存，甚至采取违法的做法，在混乱中取得了商业上的成功，但是，这种成功是不可能持久的，因为法律终归要表现出自己的力量，体现出自己的尊严的。

在法律面前，很多这样的企业，很多这种企业的企业家，最终都不能摆脱破败的命运。

所以，商业上的成功并不等于有优秀的企业文化，更不等同于优秀企业文化的成功。

2、形成氛围，产生监督力
企业文化是一种氛围，企业文化就是要在企业中促使形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。

企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道。

因为从员工的表情能够看出他的心态。

做企业要看员工有没有一股精气神，在不在状态。

在状态是好文化，不在状态可能就有问题。

企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。

这种氛围比制度的限制可能更有效。

3、核心要围绕绩效文化
企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的。

因为这样的企业，不可能在社会中生存，只能面临被淘汰的命运。

对于私人企业来说，是浪费了自己的钱财，对于国有企业来说，是浪费了国家的钱财，更确切地说，是浪费了纳税人的钱财，而且会催生一系列的腐败问题。

企业首先必须能够在竞争中生存，然后才能够谈发展壮大，这都需要企业的效率作为支撑。

第二是竞争，企业间的竞争表现为效率的竞争。

市场经济的伟大之处在于淘汰哪些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置，是资源获得最大的收益，赢得最大的产出，为股东、员工、社会创造最大的财富。

实际上，企业最重要的动力有三个：一是企业家的动力，企业家永不满足的创新精神，这是企业家伟大的动力；二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈；三就是企业内部员工的竞争，也就是优胜劣汰、适者生存，如果做不这个，企业很难有动力。

很多企业的文化与发展目标和速度产生摩擦与冲突，致使企业活不长、长不大。

4、要提供变革舞台
企业要获得发展，是需要有合适的环境的，也就是说要有一个相对适合企业发展的舞台，这样，企业才能在这个舞台上扮演好自己的角色。

但是，一个变革的舞台，并不是说企业可以随意按照自己的意愿来进行企业的运作。

前面说过，在我们国家，有这样一种现象：一个企业做大了，商业上成功了，就好像这个企业什么都好，什么都很优秀，在大家的眼里，这个企业就被镀上了一层金光。

这个企业成为明星企业，这个企业的企业家成为明星企业家，开始到处飞，到处讲学，俨然成了一个传教者。

其实，这是一种非常危险的事情，因为长期在镁光灯下生活，会让企业家远离企业管理运作的实际，会让他极度地自我膨胀，最终走向失败和毁灭。

很多曾经风云一时的企业，像三株、太阳神等，现在不是都不见踪影了吗？
企业文化并不解决赚不赚钱的问题，它解决的是企业能否基业长青的问题，解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。

企业文化对企业生存发展，起一个战略作用，具有战略地位。

1999年，有着9年历史的小天鹅集团出现了“增长的痛苦”，它当年的销售额是25亿元人民币。

与其对应的是，100年历史的美国通用电气出现了“停滞的痛苦”，当时它的利润是17亿美元。

前者无奈、茫然、彷徨，后者坚定而大胆地突进。

前者的文化几乎就是“小富即安”的汉文化的翻版，否则3亿美元的销售额怎么会感到“增长的痛苦”？企业文化不变，痛苦还将继续。

但愿所有的成功企业都能够完成这样一个至关重要的转变过程，多产生企业文化的神话，让中国更快地成长为经济强国。

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