业绩并不是营销的全部范文

前几天，我遇到过一个企业，属于矿泉水行业。这家企业因为看好矿泉水的市场潜力，于是就在青海三江源附近投资建厂，意图进军高端水领域。产品刚刚上市不到三个月，销量在局部区域刚刚完成铺货。企业老板给我们提出的要求是，按照他的预测，今年高端水要做到五个亿，起初我以为自己听错了，但当确认后我内心惊讶到了极点。

后来，这位老板给我算了一笔账，理由很简单，一个是现有销售规模虽然略有小成，但突破很快，其次尽管他自己没有行业经验，但他所在的圈子朋友都给他做过精致的分析，因为五个亿都是保守的做法，因为行业标杆哇哈哈在这个领域都快突破百亿规模了，若再加上冰露、统一、康师傅等其他品牌这个市场怎么也得有近千亿的规模。言外之意无非，他这五个亿的销售规模在这个行业中简直就是小的可怜。

后来我在其他行业又陆续遇到类似情况，企业今年是一个亿的规模，明年的销售指标和预算突然暴增为两个亿，甚至三个亿的企业也大有人在。据老板们内部圈子内的交流心得是，“人有多大胆，地有多大产”，“不怕你做不到，就怕你想不到”，“营销的根本就是不断把任务量调高、调高再调高，你如果调低了，你都不好意思在圈子里说”，“谁把销量做起来谁就是最大的英雄”…。。。

诚然，有很多企业依靠二手榨油设备这种模式的确出现了爆发式的增长，然而，不幸的是，很多老板的这种“大跃进”式思维导致的结果是渠道存货越来越多，终端严重滞销，动销不畅，经销商信心严重不足，团队士气低落。同时，这种单纯的业绩导向为主要竞争思想的营销操作模式也为员工的管理带来更多的现实问题。不管白猫黑猫，能把客户搞定就是好业务员的思潮泛滥，为了压仓和搞定客户，各种手段层出不穷，各种促销花样翻新，各种政策越来越大。至于这些货能否快速销售出去，是没有人管的。所以，一个人成功压仓，他晋升了，接手市场的人可能一年的主要工作就替他“擦屁股”，分销或促销就成了新接受市场人员最大的问题。长此以往，渠道的库存越来越大，因为过度竞争导致的营销费用越来越高，企业所获得的利润越来越低。这是一个宿命的课题还是中小企业摆不脱的一个梦魇？

根子还是出在营销体系的绩效主义导致的考核上，这种考核最大的弊端是一切皆以销量为导向，这种畸形的KPI绩效导向使得企业员工将自己所有的时间和精力都集中在如何提高销量上做文章。倘若只做销量，又有谁还去关注做些市场的基本工作？没有市场的影响支撑和拉动，后续的销量又从何而来？

国内市场曾在一个阶段有种论调，销售为王，这话听起来很靓丽，似乎是真理。在这种论调的鼓吹下，对业务人员的考核也基本锁定在销量上。倘若这个行业处于高速发展阶段，或者这个企业刚进入这个行业，因为渠道是空的，所以只要采取高端放货，传统的招商

三板斧一旦施展出来，立即就会有量的飞跃。这种销量的拉动是激奋人心的，也是成功的一种表现，所以企业一直会以此为骄傲和成功的标准模式。然而，市场的消化能力是需要时间的，首批压仓、二次压仓，以至于40mn2圆钢三轮压仓后，销量在猛增，然而这种销量却是产品由企业到经销商库存的转移，毕竟消费者对于这种产品的认知是需要时间来体验的。

但是基于先前成功的压仓经验，后期一旦因为渠道的饱和，使得企业销量急剧下滑。公司决策者第一反应就是业务人员不作为或者不努力，于是纷纷走马换将，人员调整。

新上来人员因为有上任主管辉煌的战绩，要想短期内有所表现，让决策者满意，所以又是抡起了渠道三板斧，只不过换了一个花样和方式而已。直到产品实在是压不下去了，销量停滞不前，于是又面临新一轮的走马换将，新一任的总监又是一轮更严酷的压仓开始了。如此循环，周而复始。最终结果是所有的业务人员在这种巨大压力下的行为纷纷变形。曾有一副对联道出了业务员的个中辛酸，上联是“听鸡叫，看驴脸，任务加重工资减”，下联是“蒙用户，坑客户，被逼无奈骗总部”。这就是典型的市场业务员生存现状。至于那些为了销量不惜大打出手的事件更是多如牛毛，甚至为之付出生命的代价，可悲可叹。在单纯以业绩论英雄为导向的考核年代，业务员是悲催的，经销商是摇头的，企业是焦虑的，渠道价值链中核心的关键点均处于一种扭曲的行态中。

显然，这是不正常的，可是面对如此激励竞争的市场，企业又能怎么办呢？用很多老板的话来说，我们如果不去追逐销量，那就意味着会失去现金流，今天不去抢夺销量，那么明天所有的人员均可能会挨饿！

正如任何事情都有其两面性一样。企业在一定时期内，单纯的依靠销量来扩张市场是很有必要的，但这并不是企业所有营销动作的全部。

从营销概念上理解，是一个组合动作，营和销相辅相成。单纯地以业绩为导向来提高销量不过是将销售的工作做到了极致，但因为缺少了营的动作，使得销这个动作成了“孤阳”或“孤阴”状态存在。有的时候，我们越是强调渠道铺货，越是强调终端动销，这个目标可能离我们越来越远，看起来最近的道路却可能是最遥远的路途。这就好比是一个武林高手，销售是其动作，一招一式均具有攻击性，但当市场渐趋饱和和竞争对手日渐强大的时候，普通的招式却宛如弹棉花一样。招式是施展了，但效果却没有彰显出来。这个时候最终决胜可能在于双方内功的较量，这种Q235BH型钢内功就是对于市场“营”的工作。营是攻心战，销是地面攻坚战，只有两者结合在一起方能发挥最大威力，无往不胜，这当中应该说就是所谓的营销哲学思想。

推本溯源，以销售为导向考核原本是源自管理学中平衡计分卡的KPI思想，其本质

是希望通过抓住员工的关键动作并控制住，这样就能逐步实现营销目标和企业战略规划，这种思想原本在国外很流行而且实行的甚是广泛，几乎成了所有大型企业必备的重要工具，为何在国内却导致如此多的弊端呢？

这使我忆起在2000年的时候，参考消息报刊上连载了两篇署名文章，题目是《绩效主义毁了索尼》，该作者为索尼公司的执行董事，认为当时市场销量下滑，索尼优势不再的最主要原因就是因为在索尼公司实行了绩效主义，因为实施后的结果导致先前索尼公司先前的最核心的文化要素激情创造、挑战精神逐渐丧失，安于现状的最终结果使得索尼在市场中优势逐渐散失殆尽。

尽管索尼的衰落并不一定全部怪罪是绩效主义惹的祸，但其背后隐藏的核心命题却是因为绩效主义的存在束缚了企业最核心龙门架生产厂家的创造力和工作激情这两个虚拟的关键性指标，而这两个指标恰恰是索尼这个企业在创立并彪炳于世的基因。

看似是两个考核维度指标的问题，但背后却隐藏着中西文化的差异。西方平衡计分卡所提炼的关键绩效考核指标是基于西方成熟劳动工人和战略清晰化分解的基础之上的，绩效的本身就是由成熟产业工人所执行战略指标的落地过程。

反过来推，就意味着只要员工将这些关键性指标完成了，那么这些局部的事件整合在一起就构成了当年的销售目标和战略结果，所以平衡计分卡其实是一个战略性人力资源控制思想。而东方文化主要是建立在儒家文化基础之上，儒家文化和西方文化最大的差异就是其语言和概念的模糊性，这通过汉语和英文之间的语义差异就能得到印证。东方文化的语言模糊性若转化成KPI绩效指标那么将变成僵化生硬的固定性动作，员工完成了这个动作就算是达标，但是这个动作是否是KPI真实本意就另当别论了。这样千差万别的指标和动作，仅仅不过是员工整个行为过程中一个静态关键环节而已，当这种误差积累到足够数量后，企业的战略在落地过程将发生严重扭曲。

因为在整个绩效考核过程中，西方成熟的产业工人和完备的职场道德以及科学的公司管理环境已经成为一种“潜规则”在制约和引导员工的行为，所以这种KPI考核只要关键性指标达到了，就能实现企业的战略意图，其背后的逻辑是其他次要问题无需去强调和约束，这就是职业化。反过来看东方企业在管理过程中，这三个关键环节都处于完善和启蒙阶段，企业展也往往处于由创业到成长的过程中，此时更需要的是激情和精神或者称之为“经营哲学”的东西将人们零散且无序的工作内容整合在一起，就宛如强力粘合剂一样，将形成强大的前进推力，推动企业高速成长。由此，若丧失了这些“粘合剂”，那么剩下的就是一盘散沙和机械式的动作，这种结果最终使得企业员工陷入“算盘珠式”的时刻待命状态，拨一下就动，