我为进一言

从服务做起从基础做起
银行业作为服务行业，银行与银行,甚至支行与支行在市场中竞争较量，从表面上看，是比哪家银行人多势众，哪家银行资金雄厚，而实际上是比较谁提供的服务更好，谁能拥有优质的客户。

虽然银行不能控制市场的占有率、市场利率变化和广告花费成本及其他因素，但银行能够把握住服务客户的每一个环节，能够从头到尾决定服务的水准。

因此，服务是商业银行重要的一项产品，银行同业竞争实际上就是服务竞争，服务竞争力也就成了银行竞争的关键因素。

为了提高服务竞争力，各家银行都逐渐从营销的角度想办法，建立起“以市场为导向，以客户为中心”的营销理念，不断提高为客户服务的质量。

通常提到银行营销，大多理解为针对外部客户所进行的营销，实际上，相对于外部营销而言，对银行内部员工进行的营销更重要。

有了内部员工的忠诚，才能有外部客户的忠诚。

1、顾客忠诚度是银行获利能力的决定性因素。

近20年来，国际金融业的发展证明，顾客忠诚度对利润的影响较市场份额更为举足轻重。

忠诚顾客的多少在很大程度上决定了市场份额的“质量”。

在激烈的市场竞争中，银行只追求市场份额的“规模”是远远不够的，而市场份额的“质量”，即顾客忠诚度，才真正代表着利润的含金量。

要密切关注顾客的流失率，有资料表明，吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有顾客的5倍。

那么，如何才能让顾客保持忠诚呢？2、顾客满意度的提高能促进顾客忠诚度的提高。

顾客的忠诚源于他们对银行的满意。

银行只有令顾客满意，才能获得顾客忠诚，减少顾客流失。

顾客满意
度是顾客对其质量和预期质量进行主观比较的结果。

因为顾客的预期服务存在着满意和渴望这两个水平，所以对服务质量的主观评价也有两个方面：体验服务与满意的服务之间的差距，即服务合格度；体验服务与渴望的服务之间的差距，即服务优秀度。

金融企业只有保证做到服务合格度，力求达到服务优秀度，才能够使顾客满意，才能够保持顾客的忠诚。

那么，如何才能让顾客感觉体验到的服务满意呢？
3、顾客满意度由顾客让渡价值决定。

顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之差。

顾客总价值是指顾客购买某一产品或服务所获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。

顾客总成本是顾客为购买某一产品或服务所耗费的必要成本，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。

由于顾客在办理金融业务时，总希望把有关精力、时间等成本降至最底限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客所获让渡价值越大，其满意度也就会越高。

顾客总是选择让渡价值最大的金融企业作为忠诚对象。

那么，如何才能提高顾客总价值呢？
4、高价值源于银行员工的高工作效率。

价值最终是由员工创造的。

员工的工作是价值产生的必然途径，而员工的工作效率无疑直接决定了他们所创造的价值的高低。

但银行必须避免那种一味追求提高工作效率而降低服务质量的行为。

那么，如何才能推动员工高效优质的工作呢？
5、员工高忠诚度是高工作效率的保证。

忠诚的员工对银行的未来充满信心，为能成为银行的一员而感到自豪。

他们十分关心银行的经营发展情况，自觉担当工作责任，努力工作，其工作效率自然相
应提高。

员工的高忠诚度是银行的一种内在动力，较其他任何外在动因更能使高效率工作得以长期保持和发展下去。

那么，员工的忠诚度又是如何产生的呢？6、员工的忠诚取决于员工对银行的满意。

正如顾客忠诚度取决于他们对服务满意度一样，员工的忠诚同样取决于员工对银行的满意失、工作效率低下，导致顾客满意度降低等难以估量的损失。

那么，如何才能使员工感到满意呢？7、银行内部营销能力是决定员工满意与否的主要因素。

银行内部营销指银行必须有效的训练和激励其与顾客接触的员工，以及所有支持服务的人员共同合作以提供顾客的满意。

事实上，内部营销必须超越外部营销，在员工准备提供优质服务之前，就先宣传本行服务的优良是没有意义的。

正如马斯洛需求层次理论所言，员工在满足了基本的生理、安全和社会需求之后，就会追求自尊需求和自我价值的实现。

金融企业管理者能通过开展内部营销，对员工的更高层次需求给予满足，员工就会热爱工作且对该行感到骄傲，就能卖力为顾客服务，满意的顾客将对金融企业保持忠诚，而且与忠诚的顾客打交道将使得员工更加满意，如是形成良性循环。

构建的银行服务利润链，要系统管理银行、员工、顾客与利润四者的关系，使之向有利于利润增长的方向进行运转，形成“服务——利润”的良性循环，增强服务竞争力，促进银行获利最大化。

同时，在构筑银行服务利润链应该从银行内部营销的角度出发，帮助管理层在制定服务营销战略时，改进各个连环的工作，以提高服务质量和顾客的忠诚度，最终拉开与竞争者的差距，增强服务的竞争力。

三、提高银行服务竞争力的具体建议按
照服务利润链所揭示的规律，银行在进行内部营销以提高服务竞争力时应从以下方面入手：1、树立内部营销意识内部营销首先是一种经营哲学，它要求银行的管理者和员工都树立服务内部顾客的意识，只有这样内部营销才能在银行内推行。

这和一向强调的顾客导向是不矛盾的，因为强调内部顾客满意正是为了最终达到外部顾客的满意，而不是否定外部顾客满意。

如海尔提出“源头论”，把员工当作企业发展动力的真正源头，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围，把员工的发展作为企业经营管理的重要目标，这体现的就是内部营销意识的树立。

2、创造优秀的企业文化企业文化是银行内部营销的核心。

曾经有两句流传甚广的格言，其一是：“你希望员工怎样对待顾客，你就怎样对待员工。

”其二是：“如果你不直接服务于客户，那么你就在为那些直接服务于客户的职员提供服务”。

这两句格言提示了两个原则：对人的尊重和树立集体主义观念。

围绕着这两点，内部营销常常被用来对银行员工推销服务理念与正确的价值观。

因此，一流的企业往往借助内部营销，使“顾客至上”观念深入员工心坎，理所当然地视之为自己的职责。

例如日本住友银行，其企业文化为：注重“信用、扎实、推崇进取”的企业精神，“为客户着想”的企业价值观，“量才使用，能力主义”的人才观。

其中，“为客户着想”的企业文化使住友银行成为一个为客户着想的组织，能迅速适应和满足所有客户的不同需求。

一旦树立起全员服务观念，并将“服务第一”内化为员工的第二本能，员工就会乐意为服务工作付出心血精力，以提高服务质量，而非只是
一味地被动工作，超出本分以外的，一概以“这不归我管”、“我要给领导汇报”、“领导没有安排”为借口搪塞。

如果每一个员工都主动工作，付出更多的精力，则银行的整体服务水准将会大为提升。

香港银行的服务理念中有一条是“客户是员工的衣食父母”。

员工的薪酬来自客户，银行的所得来自于客户。

没有客户，银行就不能发展，员工也无法发展。

当员工真正把所有客户都当作衣食父母时，银行便用不着教员工应如何服务，用不着教员工文明用语，服务成为员工的自觉行动，员工体现的是发自内心的服务精神和对服务工作的投入感。

3、为员工提供发展、提高其能力的机会比如实施员工教育、培训计划，更系统、深入地对员工进行培训，以挖掘其潜力；重新进行工作设计，在工作中不断提高其各方面的能力，等等。

国内很多银行非常重视对员工的培训，有的将员工送到高校培训，有的送到香港培训，还有的将员工送到国外培训，这些培训既是对员工的激励，使员工对银行更加忠诚，同时也提高了员工为客户服务的能力，使客户的满意度提高，进一步提高了客户的忠诚度。

4、内部信息交流信息交流是内部营销成功的重要一环。

员工需了解银行的经营目标、经营决策等多方面的信息，才能更好地服务于顾客。

银行的管理人员要采取各种方式把新的战略目标、规范、经营思想、经营方法和价值观念等信息传达给员工，使他们理解并融入自己的行动。

内部市场中的供应者与顾客之间也必须建立有效的双向沟通系统，使组织中的每个部门、员工都了解他们的服务被期望达到的水平。

这对于满足外部顾客需求、提高服务质量有积极的影响。

银
行进行内部营销并不是最后的目的，实行内部营销是为了提高服务竞争力，把外部营销工作做得更好，最终提高银行的利润水平，提高银行在市场中的竞争力“客户服务无小事。

注重服务细节，从细微之处入手，用心、用情、用智服务”。

我们也常说，客户是上帝，也许大家会觉得上帝虚幻了一些，离我们远了一些，其实，客户是实实在在的人群，需要的是实实在在的感受，而这些感受就是来自我们所提供的实实在在的服务。

一句亲切的称呼，一次周到的服务，都能赢得客户的信赖，服务的重要性已经成为我们建行生存之本，效益之源，发展之力。