五大管理工具精讲教材

一、正确认识管理工具
（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的 （What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方 法不同，而每各种方法各有专精。
（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理 工具。
一、正确认识管理工具
2、管理工具相关图与8D活动步骤
二、目标管理 - SMART
SMART 目标管理是使一个人的工作变被动为主动的一个很好的
手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作 ，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更 加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕 竟，没有目标你是无法考核员工的。
二、目标管理 - SMART
单位：吨/次 1.395
1.255
1.115 0.975 0.835 0.695 0.555 0.415 0.275 0.135
0
86.12%
使用完 后卸压
累计百分比 100% 90% 80%
8D活动步骤 建立小组
问题描述
70%
临时对策
60%
98.39%
99.395% 98.438%
99.395%
50%
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎 下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学 历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。 因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整 体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧 给打消念头了。
第一层次:PDCA
仅仅是PDCA是不够的， 更需要作第二层次5W1H 的展开，我们必须了解 核心问题是什么(What)？ 原因是什么？为什么 (Why)会发生？发生在 什么地方(Where)？如 何(How)去处理？由谁 (Who)负责？何时(When) 完成？一连串的问号， 目的是做好计划。如果 计划方案经过5W1H的思 考，相信下一步在执行 时更容易。
二、目标管理 - SMART
目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现 于他的著作《管理实践》（The Practice of Management ）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管 理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾 低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电 话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现 等了几分钟还未被搭理的现象。
那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续 处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。 比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升 英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前 台工作水准这一目标直接相关。
二、目标管理 - SMART
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目录
1、序言
一、正确认识管理工具
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由 于每一 个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工 具也不同。如今 管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接， 不能全部采用。 一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。
（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手 法、8D， 就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨 线盒（拉直线）等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解 决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能 的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。
2015年6月20日
工欲善其事必先利其器 磨刀不误砍柴工
好的方法好的工具
会让你的工作更轻松
目的
问题
方法
W
？H
H
O
y
？w
工具选择要注意！
准确 有效
该用什么工具用什么工具 使用工具后就要有所收获
恰当 真实 正确
能用简单的不用复杂的
工具要“使用”不要事后编 套
我们是怎么做的? 应该怎么做?
先学后用、学会再用、学以致用
二、目标管理 - SMART
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的 数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如 领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实 现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没 有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量， 有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
第二层次:5W1H
有了PDCA和5W1H还是不 足，必须进一步搜集问 题背景资料，作统计、 分析、归纳，划成各式 QC手法图表，辅助计划 的完整性，解决问题的 完美性。
第三层次： QC七大手法
（Specific） （Measurable） （Attainable） （Relevant） （Time-based）
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作 目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性 。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
二、目标管理 - SMART
SMART原则四 R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了 这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标 即使被达到了，意义也不是很大。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。 使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在 目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量 性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面 来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后 再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行 流程化，通过流程化使目标可衡量。
40% 100% 30%
20%
10%
原因分析 长期对策 预防再发对策
0
预冷用液 倒完液后3 30m3液氧 倒液过程 倒液后金
氧没有回 0m3液氧贮 贮槽使用 中30m3液 属软管内
收
槽液位过 后剩余液 氧贮槽压 的液氧被
低
位过高
力上升
排放
效果确认及标准化 恭贺小组
3、管理工具相关图
解决任何一个问题， 首先要拟订计划、在 拟订计划的过程中， 搜集相关资料，作统 计、归纳，风险分析、 效益评估，投资报酬 率(IRR) 计算，主办 单位与相关人员反复 讨论，分工合作，完 成可行性研究报告， 送呈权责主管核定后， 执行单位然后照计划 付于执行、查核和处 置等程序，完成PDCA 管理循环；
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００ ５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没 有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标 轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴 跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核 的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则， 五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在 不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
二、目标管理 - SMART
• SMART原则详解 • SMART原则一 S（Specific）——明确性 • SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 • SMART原则三 A（Attainable）——可实现性 • SMART原则四 R（Relevant）——相关性 • SMART原则五 T（Time-based）——时限性
MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高 管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于 战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的 绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目 标管理视为Value Based Management（价值管理）的前 身。
二、目标管理 - SMART
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的 轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度， 及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及 根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符 合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工 作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历 练和实践的过程。
二、目标管理 - SMART
SMART原则三 A（Attainable）——可实现性
目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段， 利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典 型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标 ，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的 时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定 完成不了，但你坚持要压给我。
管理学上，MBO，management by object即目标管理 法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。