工程机械股份有限公司销售公司指标排序与权重确定
实操经验：绩效指标权重设定
实战分析——绩效指标权重或者比例设定考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。
在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。
那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验解答一：考核指标权重的分配，大都是凭人为经验判定，但也不能随意拍脑袋，通常也得遵循一般的规律和原则：1、一般一个岗位的考核指标有5~8个，而每一指标的权重一般设定在5~30%之间，不能太高，也不能太低，如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其它，而如果权重过低，则引不起他的足够重视而放弃这个指标，这个指标就没有意义了。
2、越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。
3、对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。
4、根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有那么两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。
5、为了便于计算和比较，指标权重一般都为5%的倍数，最小为5%，太小就无意义了。
设立指标权重的方法有“简单排序编码法（人为赋编码值，过于简单主观）、倍数环比法（需要有历史数据的支撑）、优序对比法（比较实用）、层次分析法（太过复杂）”等，根据我们的实操经验，我们用得最多的是采用德尔菲法和两两对比法结合的方式来确定指标权重。
具体操作时我们会请该岗位的任职者、上下游同事代表、直属上司、部门负责人、HR和公司绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进行：第一步，先对指标的重要性进行两两比较，排序，得出票数最高的指标排序组合方式即为指标的重要程度最终次序。
第二单元第四节天然气用户等级模型及应用课件
22
V城市燃气有限公司
23
W天化股份公司
用户 类型 0.4249 0.4807 0.4249 0.4807 0.8395 0.6953 0.8326 0.7253 0.4764 0.8326 1.0000 0.8395
用气量 大小 0.6222 0.6222 0.6222 0.7378 1.0000 0.6222 0.6222 0.7378 0.6222 0.6222 1.0000 1.000
• 经过修改后的用户排序结果
（2）修正后部分用户隶属度数据
用户名
隶属度
用户名
隶属 度
用户名
隶属 度
V城市燃气有限公司 89.21
P化工股份公 司
86.89
W 天化股份公 司
86.89
B天然气公司 A天然气公司
82.43 80.24
C开发公司 Q玻璃厂
80.82 F天然气公司 79.91 J钢铁厂
80.82 79.65
指标
子指标
相对权重
≥100×104m3/d
1.0000
(50~100)×104m3/d 用气量大小 (10~50)×104m3/d
0.8578 0.7378
(1~10)×104m3/d
0.6222
< 1×104m3/d
0.5067
（3）用价格高低子指标相对权重
指标 高
用气价格 中 低
子指标
相对权重 1.0000 0.8936 0.7596
指标及其权重数据表
因素
用户 类型
用气量
用户
用气
大小 履属关系 价格因素
权重 0.18788 0.13872 0.09658 0.15012
机械设备销售提成方案
机械设备销售提成方案1. 背景随着技术和经济的发展，机械设备销售行业蓬勃发展。
为了激励销售团队的积极性和增加销售业绩，制定一套合理的提成方案至关重要。
本文将介绍一种机械设备销售提成方案，旨在激励销售人员的工作热情和创造力，提高销售业绩。
2. 提成计算方法2.1 销售额提成的核心是基于销售额的计算。
销售额是指销售人员实际销售的产品的总金额，包括机械设备的售价以及相关配件的销售额。
销售额将作为提成计算的基础。
2.2 提成比例提成比例是根据销售额来确定的，不同的销售额区间对应不同的提成比例。
提成比例应该根据市场情况和公司的经济情况来确定，既要激励销售人员，又要保证公司的可持续发展。
例如，可以设定以下提成比例：•销售额在100,000元以下的，提成比例为5%。
•销售额在100,000元至500,000元之间的，提成比例为7.5%。
•销售额在500,000元以上的，提成比例为10%。
2.3 提成计算示例假设销售人员A在一个月内销售了三个订单，销售额分别为50,000元、200,000元和600,000元。
根据提成比例，可以计算出其每个订单的提成金额：•第一个订单的提成金额为50,000元 * 5% = 2,500元。
•第二个订单的提成金额为200,000元 * 7.5% = 15,000元。
•第三个订单的提成金额为600,000元 * 10% = 60,000元。
因此，销售人员A在这个月的总提成金额为2,500元 + 15,000元 + 60,000元= 77,500元。
3. 其他考虑因素3.1 个人销售业绩除了销售额之外，还可以考虑销售人员的个人销售业绩作为提成的考量因素。
个人销售业绩可以包括客户满意度、回款周期等指标，对于销售人员的工作表现与质量有更全面的评估。
3.2 团队销售业绩团队销售业绩也可以作为提成的考量因素之一。
这有助于激发团队合作和协作精神，提高整个团队的销售业绩，促进公司的发展。
3.3 季度或年度绩效奖励除了月度提成之外，还可以设立季度或年度绩效奖励，对达到一定销售指标的销售人员进行额外奖励。
HR 各部门指标排序与权重确定方法
部门绩效考核各项指标权重的确定我们采用国内外广泛应用的层次分析法（AHP），来确定各个部门十个考核指标的权重。
具体步骤如下：1、财务部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—计划编制；B—成本费用控制；C—资金筹集管理；D—资产管理与资金调度；E—产品价格制定；F—财务报告；G—会计档案；H—内部审计；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.24 α2=0.24α3= 0.11 α4=0.16α5= 0.08 α6=0.04α7= 0.02 α8=0.05α9=0.02 α10=0.042、采购部：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—采购计划编制与实施；B—采购费用率；C—采购资金占用控制；D—采购物资合格率；E—市场分析与预测；F—供应合同管理；G—供应渠道管理；H—采购物资管理；I—部门费用控制；J—部门协调根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.18 α2=0.08α3= 0.18 α4=0.26α5= 0.12 α6=0.03α7= 0.05 α8=0.03α9=0.02 α10=0.053、行政事务部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—生活与公共设施基建管理；B—生活与公共设施日常管理；C—福利机构与经营实体管理；D—职工日常生活后勤服务；E—计划生育日常管理；F—治安管理；G—消防管理；H—绿化与环境卫生管理；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.23 α2=0.23α3= 0.10 α4=0.03α5= 0.07 α6=0.15α7= 0.10 α8=0.04α9=0.03 α10=4、储运部：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—采购进料计划与控制建议；B—物资出入库管理；C—库存物资管理；D—呆料管理；E—物资运输管理；F—运输费用控制；G—仓库建（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.09 α2=0.28α3= 0.20 α4=0.03α5= 0.13 α6=0.09α7= 0.05 α8=0.09α9=0.02 α10=0.025、生产制造部：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—月生产计划完成情况；B—生产资金占用控制；C—生产调度与现场管理；D—产品合格率；E—生产作业考核与统计；F—安全/环保/工业卫生管理；G—生产设备管理；H—公司固定资产管理；I—部门费用控制；J—部门协（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.26 α2=0.17α3= 0.17 α4=0.11α5= 0.05 α6=0.08α7= 0.08 α8=0.03α9=0.02 α10=0.036、人事部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—企业人力资源计划执行；B—员工调配管理；C—员工日常管理；D—人事考核实施；E—教育培训计划执行；F—工资日常管理；G—保险/福利/公积金管理；H—离退休人员日常管理；I—部门费用控制；J—部门协调。
绿色供应链中基于AHP和TOPSIS的供应商评价与选择研究
绿色供应链中基于AHP和TOPSIS的供应商评价与选择研究一、概述绿色供应链管理作为一种环境友好型的供应链管理模式，在实现企业经济效益的同时，也注重了环境保护和资源的可持续利用。
本文旨在研究绿色供应链中供应商的评价与选择问题。
为了全面、客观地评价供应商的绿色绩效，本文将采用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）和逼近理想解排序法（Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution，TOPSIS）相结合的方法。
通过AHP方法构建供应商评价指标体系，确定各指标的权重。
利用TOPSIS方法对供应商进行综合评价和排序，以选择出最优的绿色供应商。
本文的研究将为企业在绿色供应链管理中进行供应商评价与选择提供一定的参考和指导，促进企业与供应商之间的合作与可持续发展。
1. 研究背景和意义随着全球化和市场经济的快速发展，供应链管理已成为企业提高竞争力、降低成本、提高服务水平的重要手段。
绿色供应链作为供应链管理的一种新兴模式，强调在供应链运作过程中实现环境保护、资源节约和经济效益的统一，符合可持续发展的要求。
绿色供应链的成功实施依赖于供应商的绿色能力和表现。
如何有效地评价和选择绿色供应商，成为绿色供应链管理的关键问题。
供应商评价与选择是供应链管理的重要组成部分，直接影响着企业的运营效率和经济效益。
传统的供应商评价与选择方法主要基于成本、质量、交货期等单一指标，忽视了环境保护和资源节约的重要性。
随着环境问题的日益严重和消费者对绿色产品的需求增加，企业需要将环境保护和资源节约纳入供应商评价与选择的考虑因素。
本研究旨在提出一种基于层次分析法（AHP）和逼近理想解排序法（TOPSIS）的绿色供应链中供应商评价与选择方法。
该方法首先利用AHP确定评价指标的权重，然后利用TOPSIS对供应商进行排序和选择。
与传统的供应商评价与选择方法相比，该方法能够更全面、客观地考虑供应商的绿色能力和表现，有助于企业实现绿色供应链管理的目标。
KPI指标排序与权重确定
产成品及配件管理
3
4
4
5
5
21
4
客户研究与管理
7
7
8
7
4
33
7
部门费用控制
10
10
10
8
9
47
9
部门协调
2
9
9
10
10
40
8
（2）指标评判量化
见“方法概述”
（3）建立评判量表
各指标代号如下：A—销售策略制业与实施；B—销售计划完成情况；C—销售管理；D—市场信息收集与反馈；E—销售网络建设与管理；F—售后服务与技术支持；G—产成品及配件管理；H—客户研究与管理；I—部门费用控制；J—部门协调
A
B
C
DELeabharlann FGHI
J
A
1
1/4
2
1
1/3
1/4
1/2
2
4
3
B
4
1
5
4
2
1
3
5
7
6
C
1/2
1/5
1
1/2
1/4
1/5
1/3
1
3
2
D
1
1/4
2
1
1/3
1/4
1/2
2
4
3
E
3
1/2
4
3
1
1/2
2
4
6
5
F
4
1
5
4
2
1
3
5
7
6
G
2
1/3
3
2
1/2
成都运达科技股份有限公司、张旭劳动争议二审民事判决书
成都运达科技股份有限公司、张旭劳动争议二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】四川省成都市中级人民法院【审理法院】四川省成都市中级人民法院【审结日期】2020.12.29【案件字号】(2020)川01民终16366号【审理程序】二审【审理法官】谢剑【审理法官】谢剑【文书类型】判决书【当事人】成都运达科技股份有限公司;张旭【当事人】成都运达科技股份有限公司张旭【当事人-个人】张旭【当事人-公司】成都运达科技股份有限公司【代理律师/律所】邓文博四川允知律师事务所;王崴四川允知律师事务所;彭代璞四川高扬律师事务所【代理律师/律所】邓文博四川允知律师事务所王崴四川允知律师事务所彭代璞四川高扬律师事务所【代理律师】邓文博王崴彭代璞【代理律所】四川允知律师事务所四川高扬律师事务所【法院级别】中级人民法院【原告】成都运达科技股份有限公司【被告】张旭【本院观点】本案的争议焦点为：1.运达科技公司是否应向张旭支付违法解除劳动合同赔偿金；2.运达科技公司是否应向张旭支付2019年度绩效考核奖金。
赔偿金是对用人单位的惩罚手段，不应做扩大解释，应按照劳动者的固定工资数额计算，不包括非常规性奖金、津补贴和福利等。
【权责关键词】撤销代理合同新证据罚款拘留诉讼请求开庭审理执行【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院查明】二审中，双方当事人均未提交新证据。
本院经二审查明的事实与一审查明的一致，本院对一审查明的事实予以确认。
【本院认为】本院认为，本案的争议焦点为：1.运达科技公司是否应向张旭支付违法解除劳动合同赔偿金；2.运达科技公司是否应向张旭支付2019年度绩效考核奖金。
针对争议焦点，本院评判如下：关于运达科技公司是否应向张旭支付违法解除劳动合同赔偿金的问题，根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条“劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：……(二)严重违反用人单位的规章制度的；”之规定，运达科技公司上诉主张解除张旭劳动合同合法，其应当举证证明解除张旭劳动合同符合上述规定。
考核方案的关键绩效指标权重设定
权值因子判断法是通过综合考虑各项KPI的影响因素和权重因子，对其进行综合 评估和权重赋值。这种方法能够全面考虑各项因素的影响，得出较为准确的权 重值，但需要建立完善的评估标准和体系。
03
考核方案中的KPI权重设定
Chapter
财务类KPI权重设定
收入增长
衡量企业的收入增长情况 ，反映企业的市场扩张和 产品竞争力。
KPI的分类
01
02
03
结果导向型
关注最终结果或产出的指 标，如销售额、生产量等 。
行为导向型
关注员工行为或过程的指 标，如团队合作、沟通协 调能力等。
特质导向型
关注员工个人特质或能力 的指标，如领导力、创新 能力等。
02
设定KPI权重的方法
Chapter
主观经验法
总结词
基于专家或管理者的主观经验和判断，对各项KPI进行权重赋值。
化进行调整。
在考核周期内，根据员工的工作 表现和组织需求，适时调整权重 ，以提高考核的针对性和有效性
。
提供权重调整的机制，使员工有 机会通过努力提高关键绩效指标
的权重。
保持权重的平衡性
确保不同部门和岗位之间的权重设定具有可比性，以保持考核的公平性和客观性。
避免过度强调单一指标，导致其他重要绩效被忽视。
序列比较法
总结词
将各项KPI按照重要程度进行排序，然后根据排序结果确定权 重。
详细描述
序列比较法是将各项KPI按照其重要程度进行排序，然后根据 排序结果赋予相应的权重。这种方法简单明了，能够直观地 反映各项KPI的重要程度，但需要确保评价标准的统一性和客 观性。
权值因子判断法
总结词
通过综合考虑各项KPI的影响因素和权重因子，对其进行综合评估和权重赋值 。
最新公司经营业绩考核方案
公司经营业绩考核方案（精选5篇）一、考核原则1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2、销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%。
考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分。
销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分。
新客户开发15%每新增一个客户，加2分。
定性指标市场信息收集5%1。
在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分。
2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%。
在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分。
3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%，每违规一次，该项扣1分。
工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断。
2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断。
3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中。
4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩。
基于层次分析法(AHP)的绩效指标权重选择
基于层次分析法（AHP）的绩效指标权重选择摘要：文章运用层次分析法对平衡计分卡四个维度中的8个考核指标的权重进行筛选排序，通过排序依次列出所要考核的指标对企业的重要影响程度。
从而为企业绩效评价奠定了基础。
关键词：层次分析法（ahp）指标权重排序中图分类号：f234 文献标识码：a文章编号：1004-4914（2012）11-127-02一、层次分析法在融合方案指标中的应用在平衡记分卡融合方案对绩效指标进行考核评价过程中，笔者充分结合昆仑工程公司特点，从平衡记分卡中的财务指标和非财务指标中选取了8个重要的考核指标，通过层次分析法（ahp）对8个指标的权重进行排序，把8个指标评分相加最后形成综合得分，最终得出企业绩效评价结论。
要想实现精确科学的得分，首先要对这8个指标在融合方案中所占比重进行选用排序，如图1。
二、层次分析法（ahp）的指标比重选择1.层次分析法。
层次分析法（ahp）是美国运筹学家沙旦于20世纪70年代提出的，是一种定性与定量相结合的多目标决策分析方法{1}。
提出一个总目标，然后将问题按层次分解，对同一层次的诸因素通过两两比较的方法确定出相对于上一层目标的权系数。
这样层层分析下去，直到最后一层，即可以给出所有因素（或方案）。
2.将系统分为几个等级层次。
第一层为总目标，中间层可以根据问题性质划分为目标层、部门层、约束层等，最低一层一般为方案层。
通过计算各层元素对系统目标的合成权重，进行总排序，以确定各最低层元素在总目标中的重要程度。
特别是将决策者的经验判断给予量化，在目标（因素）结构复杂而且缺乏必要数据的情况下更为实用，近几年来此法在我国实际应用中发展较快。
{2}3.运用层次分析法分析问题。
运用层次分析法分析社会的、经济的以及科学领域的问题。
首先要把问题条理化、层次化，构造出一个层次分析结构的模型，通过数学运算可计算出最低层方案对最高总目标相对优劣的排序权值，从而对备选方案进行排序。
{3}在前述财务指标、顾客需求、学习与成长、优化企业内部流程的基础上，要使融合理念应用方案取得更大的成功，必须对资源进行优化，确定四个指标及分项指标的权重比例。
基于模糊综合评价的人力资源绩效评价模型研究
在模糊 综合 评 价 中 ．权 重 的计 算是 一项 重要 的 内容 ，
目前确 定 指标 权重 的方法 主要 效益 和效率 水平 始终 表 现着强 烈 的 正相 关 。因此 。 于 新 对 评 价的结 果有 重 要影 响 ． 处
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④ 由权 重 ｗ 可得 第 ｎ ｌｍ ２ … ，， 个 指标 的权 重 朋 ｌ ，一 ， ３２ —
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度 的优 劣 排 序 的 改 变 。 具 体 步 骤 如 下 ：
广 泛 的 应 用 ． 具 体 步 骤 如 下 其 首 先 建 立 人 力 资 源 绩 效 评 价 因 素 集 合 Ｕ＝ ．（＝ ｕ Ｉ
① 确 定评价指 标 的序关 系 。 若评 价指 标 ｘ相 对于 某评 ｌ２， ， ， ） 这 里 Ｕ 代 表 第 一 层 指 标 ， 一 个 ｕ 又 由 若 干 ． ， ３４５ ， 每 ；
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将 各 指 标 的 权 重 表 示 为 Ｗ ＝ ｗ）Ｗ ：（ ｉ （ ｉ，； ｗ ）（ ＿
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２ ．研 究 方 法 评 价 模 型 。 目前 ， 然 国 内 外 关 于 人 力 虽
工程公司绩效考核实施细则(5篇)
工程公司绩效考核实施细则一、绩效管理考核的目的建立健全规范、科学、有效的员工工作业绩评价机制，极大限度的激励员工的内在潜能，提升企业管理水平，提高员工自我管理能力，加强本司的执行效率与效力，引导员工职业发展，始终保持员工绩效目标与企业组织目标相一致。
二、考核对象、主体和体系(一)绩效考核对象为公司各级管理人员、专业技术人员，劳动协议用工、实习人员不在考核之列。
(二)考核主体为管理主体。
部门经理负责部门员工的考核；分管副总经理、总经理助理、财务总监等分别负责分管部门经理、副经理考核，总经理负责副总经理、总经理助理、财务总监等考核。
(三)行政人事部负责绩效考核管理的组织实施，包括指标确定、跟踪评价反馈结果、考评结果存档等。
三、考核周期和程序(一)考核基本周期为日历月度，月度考核结果累积为季度结果，并综合评定全年考核结论。
月度考核指标、结果综合为季度考核指标、结果。
(二)考核程序1、确定指标。
被考核对象根据公司战略目标和对项目开发建设要求，按照岗位职责，确定年度、季度、月度工作目标和计划，填报《绩效考核表》，经考核主体审定后生效。
2、实施考评。
根据考核指标跟踪评价、持续沟通。
3、确定结果。
下月初____日前，按职级和考核管理体系完成考核；____日前完成考核结果沟通和公示，并提交行政人事部和记载考核档案。
四、考核指标与权重绩效考核分为工作任务、态度、技能三类指标。
(一)工作任务指标。
由被考核者根据公司、部门总体工作任务、计划和目标分解确定，主要评价被考核者完成工作任务的结果、贡献和价值。
按重点工作顺序分项填列任务指标。
该项指标总权重为____%，单项指标权重不低于____%。
(二)工作态度指标。
主要评价员工完成任务过程中的行为、表现和素质。
工作态度总权重为____%，单项指标权重为____%。
(三)技能指标。
根据管理、工程技术、行政工作、销售工作四类岗位履岗要求确定的固定指标，主要评价履岗能力和效果。
各部门各类关键绩效KPI指标
★机密关键绩效考核指标二零零XXX年八月目录一、总经理办公室 (1)主任关键绩效考核指标 (1)战略管理关键绩效考核指标 (3)公共关系关键绩效考核指标 (4)秘书关键绩效考核指标 (5)档案管理关键绩效考核指标 (6)总工关键绩效考核指标 (7)二、行政管理部 (9)经理关键绩效考核指标 (9)后勤管理关键绩效考核指标 (10)物业管理关键绩效考核指标 (11)车辆管理关键绩效考核指标 (12)三、信息资源部 (13)经理关键绩效考核指标 (13)网络管理关键绩效考核指标 (14)编程维护关键绩效考核指标 (15)信息管理关键绩效考核指标 (16)四、人力资源部 (17)经理关键绩效考核指标 (17)薪酬管理关键绩效考核指标 (18)培训管理关键绩效考核指标 (19)人事管理关键绩效考核指标 (20)五、开发部 (21)经理关键绩效考核指标 (21)市场研究关键绩效考核指标 (23)规划管理关键绩效考核指标 (24)资料管理关键绩效考核指标 (26)项目报批关键绩效考核指标 (27)土地管理关键绩效考核指标 (28)六、材料设备部 (29)经理关键绩效考核指标 (29)材料工程师关键绩效考核指标 (31)设备工程师关键绩效考核指标 (32)资料管理关键绩效考核指标 (33)物资管理关键绩效考核指标 (34)七、工程管理部 (35)经理关键绩效考核指标 (35)专业工程师关键绩效考核指标 (37)工程外联关键绩效考核指标 (38)资料管理关键绩效考核指标 (39)项目经理关键绩效考核指标 (40)八、计划财务部 (41)经理关键绩效考核指标 (41)会计关键绩效考核指标 (44)出纳关键绩效考核指标 (45)内部审计师关键绩效考核指标 (46)统计关键绩效考核指标 (48)九、预算合同部 (49)经理关键绩效考核指标 (49)预算师关键绩效考核指标 (51)十、资金管理中心 (52)主任关键绩效考核指标 (52)一、总经理办公室主任关键绩效考核指标战略管理关键绩效考核指标公共关系关键绩效考核指标秘书关键绩效考核指标档案管理关键绩效考核指标总工关键绩效考核指标二、行政管理部经理关键绩效考核指标后勤管理关键绩效考核指标三、信息资源部经理关键绩效考核指标网络管理关键绩效考核指标编程维护关键绩效考核指标信息管理关键绩效考核指标四、人力资源部经理关键绩效考核指标人事管理关键绩效考核指标五、开发部经理关键绩效考核指标市场研究关键绩效考核指标规划管理关键绩效考核指标资料管理关键绩效考核指标项目报批关键绩效考核指标土地管理关键绩效考核指标六、材料设备部经理关键绩效考核指标材料工程师关键绩效考核指标设备工程师关键绩效考核指标资料管理关键绩效考核指标物资管理关键绩效考核指标七、工程管理部经理关键绩效考核指标专业工程师关键绩效考核指标工程外联关键绩效考核指标资料管理关键绩效考核指标项目经理关键绩效考核指标八、计划财务部经理关键绩效考核指标会计关键绩效考核指标出纳关键绩效考核指标内部审计关键绩效考核指标。
KPI销售绩效考核指标大全
销售人员绩效量化考核全案配套光盘编著北京目录第1章市场部考核指标量化 (5)1．1 市场指标与考核制度设计 (5)1．1．2 市场部考核制度设计 (6)第2章销售部考核指标量化 (13)2．1 销售指标与考核制度设计 (13)2．1．1 销售指标设计 (13)2．1．2 销售部考核制度设计 (14)第3章大客户部考核指标量化 (18)3．1 销售指标与考核制度设计 (18)3．1．1 大客户部销售指标设计 (18)3．1．2 大客户部考核制度设计 (19)第4章直销部考核指标量化 (25)4．1 直销指标与考核制度设计 (25)4．1．1 销售指标设计 (25)4．1．2 直销部考核制度设计 (26)第5章促销部考核指标量化 (29)5．1 促销指标与考核制度设计 (29)5．1．1 促销指标设计 (29)5．1．2 促销部考核制度设计 (30)第6章导购部考核指标量化 (34)6．1 导购指标与考核制度设计 (34)6．1．1 导购指标设计 (34)6．1．2 导购部考核制度设计 (35)第7章销售部考核指标量化 (38)7．1 销售指标与考核制度设计 (38)7．1．1 销售指标设计 (38)7．1．2 销售部考核制度设计 (39)第8章网络销售部考核指标量化 (42)8．1 销售指标与考核制度设计 (42)8．1．1 网络销售指标设计 (42)8．1．2 网络销售部考核制度设计 (43)第9章区域销售部考核指标量化 (46)9．1 销售指标与考核制度设计 (46)9．1．1 区域销售指标设计 (46)9．1．2 区域销售部考核制度设计 (47)第10章销售分公司考核指标量化 (49)10．1 销售指标与考核制度设计 (49)10．1．1 分公司销售指标设计 (49)10．1．2 销售分公司考核制度设计 (50)第11章销售办事处考核指标量化 (54)11．1 销售指标与考核制度设计 (54)11．1．1 办事处销售指标设计 (54)11．1．2 办事处考核制度设计 (55)第12章广告部考核指标量化 (58)12．1 广告指标与考核制度设计 (58)12．1．2 广告部考核制度设计 (59)第13章公关部考核指标量化 (62)13．1 公关指标与考核制度设计 (62)13．1．1 公关指标设计 (62)13．1．2 公关部考核制度设计 (63)第14章售后效劳部考核指标量化 (68)14．1 售后效劳指标与考核制度设计 (68)14．1．1 售后效劳指标设计 (68)14．1．2 售后效劳部考核制度设计 (69)第15章总监级人员考核指标量化与方案设计 (72)15．1 总监级人员考核方案设计 (72)15．1．1 营销总监绩效考核方案设计 (72)15．1．2 销售总监绩效考核方案设计 (77)15．1．3 区域总监绩效考核方案设计 (80)15．1．4 大客户总监绩效考核方案设计 (82)第16章经理级人员考核指标量化与方案设计 (87)16．1 经理级人员考核方案设计 (87)16．1．1 市场经理绩效考核方案设计 (87)16．1．2 销售经理绩效考核方案设计 (89)16．1．3 大客户部经理绩效考核方案设计 (93)16．1．4 直销经理绩效考核方案设计 (97)第17章主管级人员考核指标量化与方案设计 (101)17．1 主管级人员考核方案设计 (101)17．1．1 促销主管绩效考核方案设计 (101)17．1．2 导购主管绩效考核方案设计 (104)17．1．3 销售主管绩效考核方案设计 (108)17．1．4 网络销售主管绩效考核方案设计 (110)17．1．5 维修效劳主管绩效考核方案设计 (113)第18章专员级人员考核指标量化与方案设计 (116)18．1 专员级人员考核方案设计 (116)18．1．1 市场专员绩效考核方案设计 (116)18．1．2 销售专员绩效考核方案设计 (121)18．1．3 大客户专员绩效考核方案设计 (123)18．1．4 直销专员绩效考核方案设计 (127)第19章销售人员销售费用量化考核 (130)19．1 销售人员销售费用指标量化 (130)19．1．1 奖励提成考核指标量化 (130)19．1．2 培训费考核指标量化 (131)19．1．3 促销费考核指标量化 (131)19．1．4 广告费考核指标量化 (132)19．1．5 公关费考核指标量化 (132)19．1．6 差旅费考核指标量化 (132)19．1．7 业务招待费考核指标量化 (133)19．1．8 售后效劳费考核指标量化 (133)第20章销售人员评比考核 (135)20．1 销售人员评比考核指标 (135)20．1．1 评比考核定量指标设计 (135)20．1．2 评比考核定性指标设计 (135)20．2 销售人员评比考核方案 (137)20．2．1 销售人员评比考核制度 (137)第21章销售人员阶段性考核 (140)21．1 销售人员转正与月度考核 (140)21．1．1 销售人员转正考核方案 (140)21．1．2 销售人员月度考核方案 (142)21．2 销售人员季度与年终考核 (144)21．2．1 销售管理人员季度考核方案 (144)21．2．2 基层销售人员年终考核方案 (146)21．2．3 销售管理人员年终考核方案 (149)第22章渠道管理量化考核与方案设计 (152)22．1 经销商管理量化考核与方案设计 (152)22．1．1 经销商管理量化指标 (152)22．1．2 经销商综合考核方案 (153)22．2 代理商管理量化考核与方案设计 (158)22．2．1 代理商管理量化指标 (158)22．2．2 代理商信用考核方案 (160)22．3 零售商管理量化考核与方案设计 (162)22．3．1 零售商管理量化指标 (162)22．3．2 零售商终端活化考核方案 (163)第1章市场部考核指标量化1．1 市场指标与考核制度设计1．1．1 市场指标设计1．1．2 市场部考核制度设计第1章总那么第1条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，标准市场部的绩效考核工作，到达科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施鼓励措施的目的，特制定本制度。
层次分析法确定平衡计分卡中业绩评价指标权重的分析
一、引言
4.一致性检验
平衡计分卡是 20 世纪 90 年代由美国的卡普兰和诺顿提出 的一套全新的业绩评价系统，它是以企业战略目标为基础，，可 以帮助企业建立以战略为导向的业绩评价系统。与传统的业绩 评价系统不一样的是，平衡计分卡引入了非财务指标，可以对传 统的业绩评价系统做进一步的完善。平衡计分卡还将企业的长 期目标与短期目标相结合，不仅设置了财务层面的短期指标，也 设置了客户满意程度、内部业务流程和学习与成长方面的长期
3.层次单排序
（1/3，1，2，1/2，1/4），C8 （1/4，1/2，1，1/3，1/5），C9（1/2，2，3，1，1/3），C10
计算判断矩阵的最大特征值及其所对应的特征向量，得出 （2，4，5，3，1） 五 个 行 向 量 组 成 矩 阵 B2；C11（1，1/2，3，2），C12
层次单排序，确定各要素的相对权重。
经营管理
层次分析法确定平衡计分卡中业绩评价指标权重的分析
■马欣颖 黑龙江八一农垦大学
摘 要：平衡计分卡作为一种全新的业绩评价体系，不仅能够确定企业的战略目标和衡量指标，还可以将战略转化为行动。作为 战略管理的工具的平衡计分卡越来越受企业的喜爱，在对企业进行业绩评价时，除了构建业绩评价指标，对指标权重的确定也非常 重要。本文通过层次分析法来确定平衡计分卡的指标权重，从而为企业分析提供科学依据。
对判断矩阵进行一致性检验。一致性检验指标
，其
中 n 为矩阵阶数，λmax 为最大特征根值，当矩阵具有完全一致
性时，CI=0。CI 值越大，矩阵的一致性越差；CI 值越小，矩阵越接
近一致性。随机一致性比率 CR=CI/RI，当 CR<0.1 时，判断矩阵一
各部门指标排序与权重确定方法
各部门指标排序与权重确定方法(总15页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--部门绩效考核各项指标权重的确定我们采用国内外广泛应用的层次分析法（AHP），来确定各个部门十个考核指标的权重。
具体步骤如下：1、财务部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—计划编制；B—成本费用控制；C—资金筹集管理；D—资产管理与资金调度；E—产品价格制定；F—财务报告；G—会计档案；H—内部审计；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= α2=α3= α4=α5= α6=α7= α8=α9=α10=2、采购部：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—采购计划编制与实施；B—采购费用率；C—采购资金占用控制；D—采购物资合格率；E—市场分析与预测；F—供应合同管理；G—供应渠道管理；H—采购物资管理；I—部门费用控制；J—部门协调根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= α2=α3= α4=α5= α6=α7= α8=α9=α10=3、行政事务部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—生活与公共设施基建管理；B—生活与公共设施日常管理；C—福利机构与经营实体管理；D—职工日常生活后勤服务；E—计划生育日常管理；F—治安管理；G—消防管理；H—绿化与环境卫生管理；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= α2=α3= α4=α5= α6=α7= α8=α9=α10=4、储运部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下： A—采购进料计划与控制建议；B—物资出入库管理；C—库存物资管理；D—呆料管理；E—物资运输管理；F—运输费用控制；G—仓库建设（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= α2=α3= α4=α5= α6=α7= α8=α9=α10=5、生产制造部：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下： A—月生产计划完成情况；B—生产资金占用控制；C—生产调度与现场管理；D—产品合格率；E—生产作业考核与统计；F—安全/环保/工业卫生管理；G—生产设备管理；H—公司固定资产管理；I—部门费用控制；J—部门（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= α2=α3= α4=α5= α6=α7= α8=α9=α10=6、人事部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下： A—企业人力资源计划执行；B—员工调配管理；C—员工日常管理；D—人事考核实施；E—教育培训计划执行；F—工资日常管理；G—保险/福利/公积金管理；H—离退休人员日常管理；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= α2=α3= α4=α5= α6=α7= α8=α9=α10=7、办公室：（1）指标排序（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下： A—公司会议管理；B—公司印鉴管理；C—公司文书档案管理；D—公用办公设施管理；E—公务接待用车管理；F—公司日常经济法律事务处理；G—公司宣传公关事务处理；H—办公用品管理；I—部门费用控制；J—部门协（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= α2=α3= α4=α5= α6=α7= α8=α9=α10=8、技术中心：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下： A—产品战略与技术开发创新规划；B—工艺发展规划与改进；C—技术标准化管理；D—相关应用研究；E—XEMC-CIMS技术支持；F—计算机推广应用；G—技术中心建设；H—研发成本控制；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= α2=α3= α4=α5= α6=α7= α8=α9=α10=9、质量检验部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下： A—公司进货质量监督检验；B—公司过程质量监督检验；C —最终产品质量监督检验；D—计量技术管理；E—计量器具管理；F—质量检验计划制定与实施；G—质量攻关合理化建议；H—质量成本分析控制；I—部门费用控（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= α2=α3= α4=α5= α6=α7= α8=α9=α10=10、综合管理部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下： A—公司进货质量监督检验；B—公司过程质量监督检验；C —最终产品质量监督检验；D—计量技术管理；E—计量器具管理；F—质量检验计划制定与实施；G—质量攻关合理化建议；H—质量成本分析控制；I—部门费用控（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= α2=α3= α4=α5= α6=α7= α8=α9=α10=11、销售公司：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下： A—销售策略制业与实施；B—销售计划完成情况；C—销售管理；D—市场信息收集与反馈；E—销售网络建设与管理；F—售后服务与技术支持；G—产成品及配件管理；H—客户研究与管理；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= α2=α3= α4=α5= α6=α7= α8=α9=α10=三、结果汇总根据上述计算，获得各部门不同考核指标的权重数值。
企业实战：绩效指标权重设定
实战分析——绩效指标权重或者比例设定考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定?定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。
在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。
那么,请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的?结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验解答一：考核指标提取出来后，如何确定它们的权重的？在两节的分享中，指标设置中提到考核性指标和管理性指标,在特别的职位或岗位中可能还会有否决性指标。
本次的设置指标权重主要是针对考核性指标和否决性指标。
一、本人觉得权重设置以几下几点要注意：1、权重一般在5-30%之间，避免出现高权重使考核风险过于集中，低权重使对其他影响工作质量的指标不关注.2、设置权重一般取5的倍数，便于计算；3、对公司战略重要性强、综合性强的指标（利润指标、成本指标）指标权重高，对责任人影响直接且显著的指标权重高;二、实际操作：1、上节中提到的部门指标库表，部门的KPI权重比较好确定，权重高一般都是部门的主要职能，体现其主要贡献价值.如:在我们公司，销售部门的业绩成果就是销售额跟回款，公司认为销售额跟回款同样重要,因此各设置为30%；2、员工绩效指标权重要结合部门绩效指标与其岗位职责说明书中，遵循"二八“原则。
员工考核得分=∑（各项指标得分×相应的权重）3、这里提下否决性指标，否认性指标类似是“一票否认制”。
公司是制造生产型企业，我们规定在考核期内,若发生重大安全事故，无论其他各项指标完成得有多高，全工厂绩效考核成绩为零,绩效奖金为零。
如果是人为因素导致,责任人会予以降级、经济处罚等。
当然，针对否决性指标，不能参与绩效奖金的分配，但是考虑其对整个企业而言的重要性，我们设置了额外奖励，一年内企业实现全年安全生产，在年终时，总部给予一定的奖金奖励.权重设定是设置KPI指标构建一个很重要环节,权重设置不合理,有可能会导致员工分不清主次，权重设置过高,又会导致员工“捡大的丢小的”，会忽略了一些与工作密切相关的指标。
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工程机械股份有限公司
销售公司指标排序与权重确定
销售公司：
（1）指标排序
排序指标
关联部门排序综合排
序生产
部
财务部综管
部
技术
中心
质量
检验
部
综
合
指
数
综
合
排
序
销售策略制业与实
施
5 6 7 9 1 28 6
销售计划完成情况 1 5 1 1 8 16 2 销售管理 6 8 6 6 7 33 7 市场信息收集与反
馈
8 2 5 4 6 25 5
销售网络建设与管
理
9 1 3 3 2 18 3
售后服务与技术支
持
4 3 2 2 3 14 1
产成品及配件管理 3 4 4 5 5 21 4 客户研究与管理7 7 8 7 4 33 7 部门费用控制10 10 10 8 9 47 9 部门协调 2 9 9 10 10 40 8
（2）指标评判量化
见“方法概述”
（3）建立评判量表
各指标代号如下： A—销售策略制业与实施；B—销售计划完成情况；C—销售管理；D—市场信息收集与反馈；E—销售网络建设与管理；F—售后服务与技术支持；G—产成品及配件管理；H—客户研究与管理；I—部门费用控制；J—部门协调
A B C D E F G H I J
A 1 1/4 2 1 1/3 1/4 1/2 2 4 3
B 4 1 5 4 2 1 3 5 7 6
C 1/2 1/5 1 1/2 1/4 1/5 1/3 1 3 2
D 1 1/4 2 1 1/3 1/4 1/2 2 4 3
E 3 1/2 4 3 1 1/2 2 4 6 5
F 4 1 5 4 2 1 3 5 7 6
G 2 1/3 3 2 1/2 1/3 1 3 5 4
H 1/2 1/5 1 1/2 1/4 1/5 1/3 1 3 2
I 1/4 1/7 1/3 1/4 1/6 1/7 1/5 1/3 1 1/2 J 1/3 1/6 1/2 1/3 1/5 1/6 1/4 1/2 2 1
∑αij 116
/7
4 143
/6
116/
7
7 4 100
/9
143
/6
42 65/
2
（4）指标权重计算：
根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij), 分别计算权重如下：
α1= 0.08 α2=0.23
α3= 0.05 α4=0.08
α5= 0.12 α6=0.23
α7= 0.11 α8=0.05α9=0.02 α10=0.03。