05第五章绩效评价

（4）评价指标
评价指标指对评价对象从哪些方面进行评价。绩效评 价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行 为要素，即所谓关键成功要素，这些关键成功要素进一步 具体体现在绩效评价指标上。对于组织绩效、部门绩效和 员工个人绩效，指标都是通过对于组织就关键成功要素的 层层分解而产生的。对于员工的评价指标又可分为工作业 绩评价指标、工作态度评价指标和工作能力评价指标三大 类。在进行评价指标选择时，除了考虑如何与组织绩效评 价指标如何衔接外，还要考虑不同评价内容和评价目的。
（6）评价方法
评价方法就是在评价指标、评价标准等要素 的基础上形成的具体实施评价过程的程序和 办法。表现为具体的评价表格。
2. 绩效评价过程模型
3．组织绩效评价系统的构成及设计要求
（1） 组织绩效评价系统的构成 确定企业发展战略，找出企业关键成功要素； 确定组织绩效的评价标准和评价指标； 根据每个部门和团队的情况对组织绩效评价指
…… ……
销售经理
直接下属
销售客户 销售代理 …… ……
绩效评价关系——谁考核谁 ?
间接上级 人力资源部
审核
被考核者的 直接上级
相关人员和组织 评价
考核
结果 确认
被考核人员 或 组织
申 诉
评价 相关人员和组织
三、评价者培训
（一）评价者培训的意义 一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用，取 决于评价结果的客观、准确性，因此，首先要建立一个客 观科学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的指标和标准。 除 此以外，还要使评价者准确掌握评价指标和标准的意义， 理解具体的评价方法，提高评价的技能，克服评价过程中 的偏差。
4) 态度评价
（3）评价性评价与发展性评价
评价性评价将着眼点放在对评价对象的判断上，将评价 对象的绩效表现于预先确定的绩效目标或标准相比较做 出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩；
发展性评价更加关注如何确定评价对象可以改进的知识 和技能，从而达到开发其工作潜力的目的，这种评价往 往与员工的职业生涯规划相联系。
二、绩效评价主体的选择
所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人 选择绩效评价主体的一般原则 （1）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌握的情
况。熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工 作的机会； （2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效 标准； （3）有助于实现一定的管理目的。
绩效
2．量表法
根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行 评价的一种方法。
量表法的具体做法是：将一定的分数或比重分配 到各个绩效评价指标上，使每一个评价指标有一 个权重，然后由评价者根据评价对象在各个维度 上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定 一个恰当的标志，对评价对象进行评价、打分， 最后汇总算出总分，作为评价对象的绩效总分。
（2）绝对评价
①按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝 对标准评价他们的绩效。
②绝对评价法使用的是绝对评价标准，绝对评价标准不以 评价对象为转移，是客观的、固定的，可以对每个员工 独立进行评价。
③根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质，我们 又可以进一步将绝对评价分为两类：一是将员工的工作 情况与客观工作标准相比较的量表法；二是将员工的工 作情况与客观工作目标相比较的目标管理法。
（2）评价对象
绩效评价一般包括两个对象：组织绩效和个人绩效。
组织绩效评价又可分为对于企业本身绩效的评价和对企业 高层管理者的绩效评价。对于员工或高层管理者的绩效评 价关系到奖惩、升降等人事管理上的决策。而对于企业绩 效的评价则关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等经 营决策。
（3）评价主体
第二部分专门讲述——评价主体的选 择
（4）强制分配法
按照事物“两头大，中间小”的正态分布规律，，首先确 定好各级在总数中所占比例，如划分成优、良、中、差、 劣五个等级，每个等级分别占10%、20%、40%、20%、 10%，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中 的某一等级。
人数
40% 20% 10%
劣差
20% 10% 中 良优
（二）评价者误差的类型
晕轮效应 逻辑误差 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因误差 近因效应 评价者个人偏见（刻板印象） 类己效应 溢出误差
（三）避免评价者误差的方法
1. 将各种评价指标界定清楚，以避免晕轮误差、逻辑错误、 以及各种错误倾向的发生。
2. 使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向 和中心化倾向。
拉萨姆（Latham） 的实验
把60名管理人员随机分成三组，考察培训对绩效 评价结果的影响。 第一组：先通过声像系统向管理人员教授正确评 价的方法和程序，然后讨论降低各种评定错误的 方法和步骤。 第二组：主要通过讨论使管理人员掌握各种评定 方法； 第三组：控制组，不进行任何培训。
评价者培训的目的
可控制与不可控制 量化与非量化 财务指标与非财务指标 单一性与多重性
4、员工个人绩效评价
（1）绩效评价的行为导向作用 评价主体对员工行为的引导作用。 评价周期对员工行为的引导作用。 评价指标对员工行为的引导作用。 评价标准对员工行为的引导作用。
（2）绩效评价的内容
（1）排序法
将员工的工作绩效按从好到坏的顺序进行排列， 从而得出评价结论的方法。 直接排序法 交替排序法
（2）对偶比较法
AB
A
1
B
0
C
01
D11
E
11
得分 2 4
C
DE
100
000
10
0
1
311
（3）人物比较法
在评价之前，先选出一名员工，即标准人物， 以他的各方面表现为标准，将所有的人与他进 行比较，从而得出评价结果。这种方法在一定 程度上能使评价的依据更为客观。
标进行分解，确定他们的评价标准和评价指标 根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价
指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。
（2）组织绩效评价系统的设计要求
战略一致性：评价指标是组织战略目标的分解 反映组织特性：指企业文化，企业的资源优势及 劣势，企业面临的市场状况等。 客观性：尽可能地采用可严整的客观资料作为评 价的依据。 准确性：评价系统对于评价什么和如何进行评价 的界定必须清楚；
直接上级评估
优点： （1）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 （2）评估可与加薪、奖惩相结合。 （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现
下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感
受到受威胁，心理负担较重； （2）上级的评估常沦为说教——单向沟通。 （3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫
投鼠忌器。 （4）下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。
自我评估
优点： 自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。 自我评估能增强员工的参与意识 自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。 缺点：
自我评估倾向于把自己的绩效高估。 适用情况:
只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。
可接受性：评价系统应尽可能得到使用者的认 同；
可控性：评价指标应是被评价者能够控制的因 素，充分体现被评价者的实际绩效表现。
及时性：信息只有被及时地获得才能更好地发 挥作用；
应变性：绩效评价系统应随外部环境的变化、 组织战略的调整及时进行调整。
（3）设计绩效评价系统时要处理的关系
（5）评价标准
评价标准指用于判断评价对象绩效优劣的标准。 可分为绝对标准和相对标准两大类。绝对标准是 客观存在的标准；相对标准是通过对比和排序进 行评价的标准。绝对标准又可分为外部导向的评 价标准和内部导向的评价标准。外部导向的绩效 评价标准是以存在于组织外部的主体的绩效为评 价标准。内部的绩效标准值评价标准来源于组织 内部，通常是根据有关组织内部或人员过去的绩 效情况来制定。
客户和供应商的评价
为了了解哪些只有特定外部成员才能感知的绩效情况，或 通过引入特殊的评价主体引导评价对象的行为，可以引入 客户或供应商作为员工绩效评价主体。
360度绩效评价
以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多 方面、多角度的绩效评价的信息。
销售经理
组织内部
市场总监
组织外部
其他部门
财务部 人力资源部 公关宣传部
人力资源部门在绩效考核中的作用
1、设计绩效考核体系 2、为参与绩效考核的评估者提供培训 3、监督和评价绩效考核体系的实施
四、绩效评价方法的选择
（一）绩效评价方法的分类
绩效评价的方法
相对评价（人与人的比较） 绝对评价 描述法
（1）相对评价法
不是按统一的评价标准，而是根据部门或团队内 人员的相互比较做出的评价。 相对评价最大的问题是无法对一个人单独进行评 价，而且在绩效面谈时难以找出充分的理由向员 工说明最终评价结果的合理性。
第五章 绩效评价（考核）
本章主要内容
一、绩效评价的理论框架 二、绩效评价主体的选择 三、评价者培训 四、绩效评价方法选择
一、绩效评价的理论框架
1.绩效评价的系统要素 （1）评价目标 （2）评价对象 （3）评价主体 （4）评价指标 （5）评价标准 （6）评价方法
（1）评价目标
评价除了作出基本的价值判断外，还 可用于进行选择、预测，并发挥导向 作用 。
1) 业绩评价：业绩置员工职务行为的直接结果。通常可 以从数量、质量、效率和时限等方面进行评价。注意绩 效评价与工作评价的区别。
2) 能力评价。包括知识、技能、经验和体力 3) 潜力评价。潜力指员工具有但没有在工作中发挥出来
的能力。没发挥出来的原因可能有：没有获得相应的工 作机会；工作设计或分配中出现问题；上级指导或指令 有误；公司没有提供科学的、必要的能力开发计划。