预算管理流程最佳做法及诊断99页PPT
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全面预算管理幻灯片
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
预算控制系统
控制方法
内部控制
社会监督
预算控制系统
差异分析
其他方面
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
社会监督
运用社会监督机制，确保企业财务会计信息和经营成果的真实 准确,加强企业财务监控是为了使企业的财务会计信息真实、 准确、完整，通过过程的控制，增强防范风险的能力，确保资 产的有效运行，以达到经营目标的实现。为此，企业的董事会 、监事会应在加强企业内部控制，发挥监察、审计等监督部门 作用的同时，还须依据有关法规运用社会监督机制，保证企业 财务会计信息的质量，真实客观地反映企业经营成果，维护国 家和投资者、债权人的利益。
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合 、执行与监督人员相分离的原则，制定内部制约制度、稽核制 度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限 规定、联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核 制度包括原始记录管理、计量验收、财产清查等财会基础工作 制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告 等。通过规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约 之中。
2020/6/15
案例讨论(案例七)
某公司经营预算管理制度评价
• 合理性方面. • 创新性方面.
• 实施难点方面.
2020/6/15
案例讨论(案例七)
合理性、创新性
经营预算的种类划分 经营预算的内容编排 经营预算权力机构的认定 经营预算组织管理的实施 经营预算资金管理的控制 经营决策目标的实现
预算管理流程图
否
是
不通过
不通过
2、预算执行
否
通过
是
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ决算编制流程图
综合处（财务处）
财务分管领导
单位负责人
不通过
通过
不通过
通过
财政支出绩效考评流程图
综合处（财务处）
各处室
财务分管领导
单位负责人
基本支出及项目支出预算编制流程图
各相关处室
综合处（财务处）
单位负责人
1、预算编制
否
2、预算审核
通过
预算管理业务流程图
预算批复及内部分解下达流程图
1、工作指标细化分解
各处室
综合处（财务处）
单位负责人
单位领导班子会
2、预算指标下达
预算执行流程图
1、预算执行申请
各处室
处室分管负责人
综合处（财务处）
财务分管领导
是
不通过
不通过
2、预算执行
否
通过
是
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ决算编制流程图
综合处（财务处）
财务分管领导
单位负责人
不通过
通过
不通过
通过
财政支出绩效考评流程图
综合处（财务处）
各处室
财务分管领导
单位负责人
基本支出及项目支出预算编制流程图
各相关处室
综合处（财务处）
单位负责人
1、预算编制
否
2、预算审核
通过
预算管理业务流程图
预算批复及内部分解下达流程图
1、工作指标细化分解
各处室
综合处（财务处）
单位负责人
单位领导班子会
2、预算指标下达
预算执行流程图
1、预算执行申请
各处室
处室分管负责人
综合处（财务处）
财务分管领导
Budget预算管理流程ppt课件
业算务表招待 费运预输算费表预
其算他表费用 预算表
财务部
生产成本 借款预算
销预售算量预 银行表存款
算
预算表
编制 销售 费用 预算 销售表费用 预算表
编制 销售 成本 预算 销售表成本 费用预算
表
编制 财务 费用 预算 财务费用 预算表
财务
部长、
预算
委员
会审
重新测算
否是否批通过
经理是
部
签
职能部门/事业部/
人工费用 费用表 编制 应付 工资 、应 付福
应预应付利 预算付工费 算表福资利 费预算表
计算 管理 费用 、销 售费 用中 的人 管 －销理 人工售用费 工费费用费用 －用人表工费 用表
编制 奖金 预算
奖金预算
计算 其他 人工 费用
其他人工 费用表
人力资源部
编制 保险 、福 利费 保险预、算福 利费预算
• 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资 料详尽目录，
• 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给 您，方便您进行
• 资料品质的校验。
Annabelle Feng:
年度经营目 标的确定
年度预算的 编制
总预算的编 制
年度预算的 调整
06预算管理
1. 预算管理(总图) 2.年度经营目标的确定 3.存货预算的编制 4.工资及工资相关费用预算的编制 5.固定资产预算的编制 6.生产成本预算的编制 7.费用预算的编制 8.收入预算的编制
• 低价转让:
• 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣 的朋友请联系.
• mail: • qq: 282148179
其算他表费用 预算表
财务部
生产成本 借款预算
销预售算量预 银行表存款
算
预算表
编制 销售 费用 预算 销售表费用 预算表
编制 销售 成本 预算 销售表成本 费用预算
表
编制 财务 费用 预算 财务费用 预算表
财务
部长、
预算
委员
会审
重新测算
否是否批通过
经理是
部
签
职能部门/事业部/
人工费用 费用表 编制 应付 工资 、应 付福
应预应付利 预算付工费 算表福资利 费预算表
计算 管理 费用 、销 售费 用中 的人 管 －销理 人工售用费 工费费用费用 －用人表工费 用表
编制 奖金 预算
奖金预算
计算 其他 人工 费用
其他人工 费用表
人力资源部
编制 保险 、福 利费 保险预、算福 利费预算
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Annabelle Feng:
年度经营目 标的确定
年度预算的 编制
总预算的编 制
年度预算的 调整
06预算管理
1. 预算管理(总图) 2.年度经营目标的确定 3.存货预算的编制 4.工资及工资相关费用预算的编制 5.固定资产预算的编制 6.生产成本预算的编制 7.费用预算的编制 8.收入预算的编制
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预算管理流程图
预算管理流程图
预算管理流程图
责任部门财务部财务总监预算委员会总经理董事会
下达预算规划指标
组织编制年度预算方案草案、下发报表
收集、整理资料
编制责任归口
预算报表
部门经理审核调查核实、归集汇总
是编制年度预算审查年度预算初审草案是否通过草案草案
否调整年度预算
草案是审批年度预算再审草案审核、送批年度是否通过方案预算方案否否
年度预算方案是否通过
退回是编制年度财务
收支预算审核、会签年度签发年度财务财务收支预算预算实施收支预算费用预算指标分解
年度财务预算执预算评价与考核责任中心报告行情况总结报告。
全面预算管理解决方案顺畅计划预算及预测流程.ppt
上存在差异
© 2008 / 9
非财务经理维护预算数据的比例？?
81-100% 10%
61-80% 3%
41-60% 5%
21-40% 8%
1-20% 17%
0% 57%
非财务经理为什么不愿意输入预算的原因?
没有参加过培训 14%
更愿意让财务代劳 10%
不喜欢预算系统 11%:源自– 2007不愿意花时间 36%
流程改进
全面预算管理的六大组成部分
公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
预算 分析
反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制
预算 执行
薪酬计划
计划与合并的目标
使财务及运营计划与战略目标相策应 提高计划的准确度，降低相关成本 缩短预算周期 有更多时间在分析上，而非事务性工作 对潜在的业务战略快速建模，并制定一系列使企业价值
及支持能力
监控分析
支持决策制定
© 2008 / 13
全面预算解决方案系统架构
预算结构建模
预算分析
预算编制
安全控制
资产负债表
编制过程协调
销售计划
维修计划
采购计划
投资计划
成本中心 计划
利润中心 计划
工程项目 计划
资金预算
沟通
收集
分析
报告
计划执行; 监控分析
© 20©082/00185 / 15
分发计划，并分析差异进行重预测 对多个场景进行合并和建模 协同地创建计划和预测 对目标、时间及政策指南进行沟通
根据确认的执行措施编制预算
执行
执行措施
（业务流程、成本、 效益、KPI、负责人等）
© 2008 / 9
非财务经理维护预算数据的比例？?
81-100% 10%
61-80% 3%
41-60% 5%
21-40% 8%
1-20% 17%
0% 57%
非财务经理为什么不愿意输入预算的原因?
没有参加过培训 14%
更愿意让财务代劳 10%
不喜欢预算系统 11%:源自– 2007不愿意花时间 36%
流程改进
全面预算管理的六大组成部分
公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
预算 分析
反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制
预算 执行
薪酬计划
计划与合并的目标
使财务及运营计划与战略目标相策应 提高计划的准确度，降低相关成本 缩短预算周期 有更多时间在分析上，而非事务性工作 对潜在的业务战略快速建模，并制定一系列使企业价值
及支持能力
监控分析
支持决策制定
© 2008 / 13
全面预算解决方案系统架构
预算结构建模
预算分析
预算编制
安全控制
资产负债表
编制过程协调
销售计划
维修计划
采购计划
投资计划
成本中心 计划
利润中心 计划
工程项目 计划
资金预算
沟通
收集
分析
报告
计划执行; 监控分析
© 20©082/00185 / 15
分发计划，并分析差异进行重预测 对多个场景进行合并和建模 协同地创建计划和预测 对目标、时间及政策指南进行沟通
根据确认的执行措施编制预算
执行
执行措施
（业务流程、成本、 效益、KPI、负责人等）
预算管理流程最佳做法及诊断ppt98页
下级分属单位
资料来源：小组分析
高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工
高级管理层
规划部门预算部门业绩管理部门
业务单位
关键职责
最终成果
对于业务单位重大经营计划变更予以审核独立评估经营计划，确定关键质询领域审批最终经营计划和预算
起草经营计划和预算确定并澄清关键执行领域执行经营计划和预算
积极参与经营计划的制订过程，为流程的牵头者和组织者提供分析和技术支持，如基本假设、分析整合经营计划和财务预算，上报高级管理层
平均客户现金成本技术损失非技术损失SAIDISAIFI平均电价平均线路公里数现金成本超过60天应收电热费比例平均每兆瓦时息税折旧前经营利润平均每兆瓦时的运营维护费用
资料来源: 麦肯锡分析
业绩目标对于制订经营计划至关重要
许多关键业绩指标将从企业的财务系统中的更为详细的现有数据中提取。基本数据仍然有用，但是关键业绩指标可以被看作是基本数据的一个不同“侧面”的结果。然而，关键业绩指标可能会与某些现有的管理信息系统数据重复
改进规划原则和流程
根据“热区”优先排序电网规划放松可靠性标准
规划/生产规划/生产/…
陈经理吴经理
6月9月
10万元
重新设计规划流程
业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预
资料来源: 麦肯锡分析
经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果
流程的阶段目标
主要活动
主要成果
总公司下达初步的期望业绩指标
对于第一年现金流，损益和资产负债的预期（详细的，并经过更新的），对于第二年也具备大致测算，并且是整合和了相关业务单位的预期
资料来源：小组分析
高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工
高级管理层
规划部门预算部门业绩管理部门
业务单位
关键职责
最终成果
对于业务单位重大经营计划变更予以审核独立评估经营计划，确定关键质询领域审批最终经营计划和预算
起草经营计划和预算确定并澄清关键执行领域执行经营计划和预算
积极参与经营计划的制订过程，为流程的牵头者和组织者提供分析和技术支持，如基本假设、分析整合经营计划和财务预算，上报高级管理层
平均客户现金成本技术损失非技术损失SAIDISAIFI平均电价平均线路公里数现金成本超过60天应收电热费比例平均每兆瓦时息税折旧前经营利润平均每兆瓦时的运营维护费用
资料来源: 麦肯锡分析
业绩目标对于制订经营计划至关重要
许多关键业绩指标将从企业的财务系统中的更为详细的现有数据中提取。基本数据仍然有用，但是关键业绩指标可以被看作是基本数据的一个不同“侧面”的结果。然而，关键业绩指标可能会与某些现有的管理信息系统数据重复
改进规划原则和流程
根据“热区”优先排序电网规划放松可靠性标准
规划/生产规划/生产/…
陈经理吴经理
6月9月
10万元
重新设计规划流程
业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预
资料来源: 麦肯锡分析
经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果
流程的阶段目标
主要活动
主要成果
总公司下达初步的期望业绩指标
对于第一年现金流，损益和资产负债的预期（详细的，并经过更新的），对于第二年也具备大致测算，并且是整合和了相关业务单位的预期
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
全面预算管理.pptx
2019-11-1
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35
三、预算管理的发展历史
产生期：一战后的美国，为解决分权后的管理 失控以及市场协同等问题
发展期：20世纪30-70年代，组织行为学的 影响巨大，确定了预算自上而下和自下而上的 编制程序；重视整体观念等；
成熟期：80年代后，成为重要的管理方法， 会计信息化带动了普及运用
标
后天的种子业务 如何准备长远业务
预算要点: 现金流量 资本性预算 “风险”投资
核心竞争能力、比较优势、平衡管理
2019-11-1
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20
资金流出
企业（资金）
财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入
供 应 运输 采 购 搬运 加 工 搬运 装 配 搬运 销 售 运输 分销商 运输 需 求 市 场 仓库 原材料 存储 半成品 存储 产成品 存储 产成品 仓库 商 品 仓库 市 场
2019-11-1
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5
通过预算控制实现资源的最佳运用
通过发散配置和收敛控制，保证投入资源的 使用对目标的趋同 以货币计价的一切资源均为预算控制对象 只有纳入预算的资源才可进入运作 进入运作的资源应接受事先审核 跟踪重要投入资源的过程和产出
2019-11-1
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6
导言
企业（物料）
需求信息 / 业务流
供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流
全面预算管理
业
资
务
本
预
预
2019-11-1 算
算
现
预
金
计 利
预
润
算
表
谢谢你的观看
预
管
预算管理课件PPT课件
2020/3/18
5
全面预算特点
全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管 理过程。 – 全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员
– 全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经理人员的责任 （不是财务部门一个部门的事情，也不是企业领导少数人的事情，必须 要全体员工参与）
CFO（财务总监） 或分管财务副总
组织、并协调预算编制工作，报告预算执行情况。
预算管理部门（一 般设在财务部门）
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管
预算管理人员
理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，
控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算
建议，协调并处理预算管理中的问题。
公
司
预算目标
战
预算编制
略
预算组织
业
绩
预算考评
预算反馈报告
薪
预算监控
酬
2020/3/18
12
经营战略
绩效管理
2020/3/18
预算管理流程
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
差异分析
13
按业务内容
2020/3/18
14
全面预算编制方法：
方法
适用范围
应用说明
各职能部门和生产部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标 和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据， 并编制部门预算；上报预算方案。
审查平衡 审议批准
预算管理部门 （或财务部门）分析、审查、汇总、平衡各部门预 算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上 报。
经营计划-预算管理流程最佳做法及诊断幻灯片
初审并汇总业务 单位经营计划/预 算；发现潜在问 题及缺口，提出 初步调整建议
支持
征求 意见
意见 输入
参与质询会，向总 经理提供分析及技 术支持；向事业部 领导提供对业务单 位经营/预算规划 的分析
汇总修正过的 最后确定成 下属企业的经 文，下达各 营计划/预算， 分属单位业 确保公司预算 务单位，形 目标的实现 成考核依据
资料来源: 麦肯锡分析
• 对于三大不同功能相应
配备不同技能的人员
• 对于个人的清晰的职责定位和
关键业绩指标的考核
经营方案和财务预算流程的主要业务活动及最终
成果
战略规划制订 及经营计划准
备
9月
1
总公司下达初步 的期望业绩指标
10月
11月
2
3
各业务单位制定经 营计划及预算
质询/协商/修正各业 务单位的经营计划及 预算
业务单位
直接领导经营计划/ 呈报公司初审本
预算制定工作
业务单位计划
质询分属单位的经 营/预算计划 ；陈述业务单位经 营计划，接受公司 质询
汇总下属分属 单位经营计划； 呈报总公司
每月就各业务单位完 成情况进行跟踪；对 明显的业绩差异提出 预警；审查各业务单 位的经营计划/预算调 整要求
参与考核会汇报本业 务单位的业绩表现； 审批下属分属单位的 修改申请；提出业务 单位的修改申请
业务单位
• 按需要修改业务单位战略 • 确定当年的主要行动和举措 • 确定当年的业绩合同 • 确保足够的财务和人力资源，
以实现目标
• 向个别经理授权，明确执行效
果的责任
个人
• 确定当年可以衡量的目标 • 确定实现总体计划目标所需的
《预算管理》PPT课件
金收支、经营成果和财务状况的预算。
预算管理的根本理论四
预算编制方法的分类 1、固定预算、弹性预算与滚动预算的编制。 固定预算：又称为静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般
按预算期的可实现水平来编制。 弹性预算：不能准确预测未来业务量的情况下，根据预算期不同
的预期活动水平编制的一种预算。 滚动预算：一种连续编制和执行的预算，通常保持12个月期限。 2、用增量预算法与零基预算法编制预算。 增量预算法：又称调整预算方法，是指以基期本钱费用水平为根
底，结合预算期业务量水平及有关本钱因素变动情况，通过调整 有关原有费用工程而编制预算 零基预算：不考虑以往数据影响，一切根据需要，逐项审议预算 期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的根底上 编制费用预算
预算管理的根本理论五
预算执行过程的管理 1、制定预算控制流程，严格执行预算即时
华凯公司预算管理现状及存在问题 三
华凯公司预算管理存在的问题 1、预算管理组织架构体系不建全。 2、预算参与人员没有经过较系统培训。 3、编制方法过于死板，过分强调一些费用预算中不
重要的细节。 4、预算管理制度流程不清晰，有待标准。 5、预算管理信息反响不及时，预算执行过程不能及
时有效监控。 6、预算管理的考核方法较单一，考核方法不全面。 7、没有建立相应的鼓励机制。 8、预算管理控制手段较落后，耗时耗力，效率较低。
目录
一、预算管理的根本理论 二、华凯公司预算管理现状及存在问题 三、改进华凯公司预算管理的建议 四、预算管理总结
预算管理的根本理论
(一)预算管理的概念 (二)预算管理的职能 (三)预算体系的构成 (四) 预算编制方法的分类 (五) 预算执行过程的管理 (六) 预算考核方法
预算管理的根本理论一
预算管理的根本理论四
预算编制方法的分类 1、固定预算、弹性预算与滚动预算的编制。 固定预算：又称为静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般
按预算期的可实现水平来编制。 弹性预算：不能准确预测未来业务量的情况下，根据预算期不同
的预期活动水平编制的一种预算。 滚动预算：一种连续编制和执行的预算，通常保持12个月期限。 2、用增量预算法与零基预算法编制预算。 增量预算法：又称调整预算方法，是指以基期本钱费用水平为根
底，结合预算期业务量水平及有关本钱因素变动情况，通过调整 有关原有费用工程而编制预算 零基预算：不考虑以往数据影响，一切根据需要，逐项审议预算 期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的根底上 编制费用预算
预算管理的根本理论五
预算执行过程的管理 1、制定预算控制流程，严格执行预算即时
华凯公司预算管理现状及存在问题 三
华凯公司预算管理存在的问题 1、预算管理组织架构体系不建全。 2、预算参与人员没有经过较系统培训。 3、编制方法过于死板，过分强调一些费用预算中不
重要的细节。 4、预算管理制度流程不清晰，有待标准。 5、预算管理信息反响不及时，预算执行过程不能及
时有效监控。 6、预算管理的考核方法较单一，考核方法不全面。 7、没有建立相应的鼓励机制。 8、预算管理控制手段较落后，耗时耗力，效率较低。
目录
一、预算管理的根本理论 二、华凯公司预算管理现状及存在问题 三、改进华凯公司预算管理的建议 四、预算管理总结
预算管理的根本理论
(一)预算管理的概念 (二)预算管理的职能 (三)预算体系的构成 (四) 预算编制方法的分类 (五) 预算执行过程的管理 (六) 预算考核方法
预算管理的根本理论一