咨询的结束

咨询的结束——撤出时间结束是咨询过程的第五个，也是最后一个阶段。

每项咨询任务或项目的目的一旦实现，同时也不再需要咨询师的帮助的时候，任务或项目就结束了。

仅以专业的方式执行咨询任务是不够的。

解约也要有充分的专业性：应恰当地选择时间和方式，所有的约定应使客户和咨询师双方满意。

咨询师主要负责建议，在什么时间以什么方式撤出客户组织。

咨询师应意识到客户可能无法确定结束项目的准确时间，特别是如果咨询师的存在对管理的重要改进作出过明显的贡献，客户已变得习惯于在重要项目上向咨询师寻求建议。

如果咨询师能在任何新问题出现时继续提供帮助，客户会感到更有安全感。

然而，这使得客户过多地依赖于咨询师。

打个比方，咨询师的作用将如同一个永久机能障碍病人所需要的拐杖，而不是一个矫形医生来帮助病人恢复所有的身体功能。

结束涉及到咨询过程的两个同等重要的方面：咨询师为之而介入的任务和咨询师--客户关系。

第一，咨询师撤出意味着他曾参与的工作：·已经完成；·不再继续；·还将进行，但不需要咨询师的进一步帮助。

在决定结束咨询任务时，咨询师和客户应该搞清楚，他们的特定情况处于这三种情况中的哪一种，不能模棱两可。

如果咨询师确信任务完成得很好，而客户等咨询师撤出只是为了结束这一项目，这对双方都没有好处。

因此，咨询师和客户应共同评价咨询任务是成功，还是失败，或是介于二个极端之间。

第二，咨询师的撤出结束了咨询师--客户关系。

结束这种关系的气氛和方式将影响客户继续实施项目的积极性，以及客户对今后可能使用同一咨询公司的态度。

因此，咨询任务不应在一种不确定的和混乱的气氛中结束。

理想状态下，咨询任务中的关系应使双方都满意。

客户应确信得到了一个优秀的咨询师，并且会愉快地再次请教。

咨询师应感觉得到信任和尊重，将会非常高兴再次为这家客户工作。

这一关系也有财务上的意义：双方应都觉得为所提供的专业服务支付的价格很合适。

专业咨询师应重视结束咨询任务的方式。

最后的印象具有重要意义，咨询任务结束时的出色表现将为以后的工作打开方便之门。

我们知道重复性业务对管理咨询师来说是何等重要。

然而，只有对那些其工作在每一项咨询任务的最后都没有差错的人们，重复业务才是可能的。

撤出时间选择正确的撤出时间常常是困难的，但如果做出错误决定，良好的关系会被弄糟，项目的成功会受到危害。

计划撤出如果有下列情况，一些咨询任务就会过早结束：·咨询师在项目上的工作不能完成；·客户过高估计了自身完成项目的能力，不需为此经过充分培训；·客户的预算不允许完成工作；·咨询师急于去开始另一项咨询任务。

完成咨询任务的时间超过了需要的时间，这样的例子也是常见的，并发生于下列情况：--咨询师着手一项有技术难度的项目，而并未保证客户经过适当的培训能够接管项目；--任务定义不明确，在咨询任务中发现新的问题；--咨询师试图停留得比需要时间长一些。

为避免这些情况，在咨询过程的开始，即咨询师给客户提交整个咨询周期计划时，应该讨论适时撤出的问题。

咨询合同应确定何时以及在何种情况下咨询任务将结束。

象已经提到的那样，有多种选择。

咨询任务可以在诊断阶段后、行动计划后、实施时的某一阶段、或在实施已经完成并对达到的结果取得一致时结束。

在签订合同时确定恰当的撤出时间可能是困难的。

在这样早的阶段，预测实施的进程，客户成员参与到什么深度，以及在咨询任务中将出现何种新关系和新问题，常常是不可能的。

这就是为什么建议在咨询任务的关键时期，要对咨询计划进行回顾；每次回顾都要提出这样的问题；咨询师需停留多长时间，以及在咨询任务结束前还需做什么。

逐渐撤出在许多情况下，从客户和咨询师双方的观点来看，这是最好的安排。

注意撤出信号撤出信号，如同一些咨询师所称，就是向咨询师暗示客户希望结束咨询任务。

它们可能十分明显，或者间接和隐蔽。

客户可能已经开始不经常会见咨询师，或通过其它方式指出这个项目已经占用了足够的时间。

警惕这些信号是必要的。

这并不意味着咨询师应立即停止工作并离去，如果他（她）有正当的专业理由继续工作，但必须与客户坦率地讨论这一问题。

决不要停留得超出需要如果客户确信能单独继续进行工作，即使咨询师不同意客户的意见，也决不要坚持继续停留。

毕竟，谁出资谁做主，是客户付给咨询师费用，而不是相反。

停留得超出需要则违反行业习惯，并且损害咨询师的形象。

不幸的是，如同一位开业者所述，"一些咨询人员象进入客户内部的真菌一样，寻找的不是开始约定的那些新领域，而是一直停留，不断吸出血液直到某个人拔去插头并且说'够了'。

他们的建议是极好的，但是太多了"。

咨询的评价在任何咨询过程中，评价是约束阶段最重要的部分。

如果没有评价，就不可能知道咨询任务是否达到目的，取得的结果对使用的资源是否合理。

如果没有评价，客户和咨询师都不能从咨询任务中得到教训。

然而，许多咨询任务从未被评价，或者对它们的评价是表面的和边际利益的。

这是由于对组织和人员系统变革评价的某些内在困难。

影响这些系统的因素有很多，要把因可辨别的咨询干预措施而改变了的因素分离出来是有困难的。

例如，如果咨询任务的目的是增加产量，评价不能想当然地认为，咨询后获得的高一些的产量只是因为咨询师的干预。

产量增加可能是由于其它因素引起的，咨询实际上没起作用。

有些变革很难确定、衡量、描述和评价。

此外，评价是咨询师--客户关系中最微妙的部分，如能避免它可能更为舒适一些，特别是如果客户不太满意咨询师的工作，并且感到双方不会再次合作。

财务因素同样起作用：即使做最简单的评价也要花费时间和金钱。

客户可能觉得这笔钱应省下来，因为它没有被用来研究任何新的东西。

谁来评价对于整个咨询进程，有效的评价需要合作。

客户和咨询师双方都需要了解咨询任务是否达到目的以及是否能被评为成功。

客户当然有一定特殊的利益和观点。

它不仅评价咨询任务，而且评价咨询师和他的工作。

如果客户渴望下一次做得好一些，它还要作出自我评价，对与咨询师合作、监督咨询任务进程以及利用收到的建议其本身的技术和管理工作。

评价的多大部分将合作进行以及何种信息将共享，这是一个信任和判断问题。

在一项坦率合作的咨询任务中，评价通常是公开和建设性的。

当然没有人强迫客户和咨询师分享他们评价中的所有结论。

评价将集中在咨询任务的两个基本方面：客户的收益和咨询过程。

评价客户的收益评价咨询任务的收益是不言自明的。

收益确定了实现的变革，这种变革必须被视为改进，是客户业务的新的增加值。

请记住我们在第一章和第七章中所讨论的咨询目的和目标。

基本上，通过比较两种情况对收益进行评价，一种在咨询之前，另一种在咨询之后。

如果在设计咨询任务时能够预见评价，即确定要取得的结果和标准，实际取得的结果就可以据此予以衡量和评价，这是可能的。

评价将就以下问题寻求回答：--咨询任务实现了它的目的吗？--客户取得了哪些具体结果和收益？--预期结果有哪些没有取得？--咨询任务取得了哪些意外的和补充性的结果？在典型的管理咨询任务中，有六种收益或结果：·新能力；·新系统；·新关系；·新机会；·新行为；·新成就。

新能力。

这是客户所取得的新技能：诊断和其他解决问题的技能，交流技能和变革管理技术，以及受咨询任务影响的特殊领域中的具体技术和管理技能（例如，为业务筹资的新途径）。

为顾客服务的新的客户能力尤其重要（例如，提供新产品和服务的能力，或在新的国家中满足质量标准的能力）。

新能力也包括这些质量特征，例如客户增加了采取行动、创造性、企业精神的能力，增加了变革的能力，对环境问题的敏感性等等。

概括地说，客户应变成一个更有能力和更独立的决策者。

新系统。

许多咨询任务帮助引入具体的系统变革，例如，新的信息系统、营销系统、生产和质量管理系统、人员聘用和评价系统、预防性维护，等等。

如果这些系统已经或可能运行，它们就被视为咨询的成果。

新关系。

咨询任务能帮助建立新的商业和对客户业务的未来必不可少的其他关系，例如新的战略同盟、转包合同协议、完成复杂建议工程的合作协议或水准基点协议。

新机会。

这可能涉及到客户公司的许多部门和许多方面。

咨询可能会找到新的潜在市场、廉价原材料来源、即将开发的新技术、所需的土地和建筑物，等等。

新行为。

变革的行为意味着以不同方式工作。

这个术语主要适用于人际关系（例如，管理者和他们下属之间，或者来自两个不同部门的合作队伍之间）。

但是，它也包括在工作情况中的个人行为（例如，工人是否使用安全设备防止事故，销售人员如何对待客户，或者总经理是否实际上停止延缓不合心意的决定）。

新成就如果上述五个领域中的变革在经济、财务、社会或其他衡量成就的指标方面产生了改进，新成就就取得了。

这些变革可以在个人（工作站）、单位（车间、队伍、小组、工厂、部门）、或组织（企业、机构、部）的角度上观察。

高水平的成就是一个压倒一切的目标，任何可能的情况下，都可用来评价结果和显示收益。

如果能提高能力的咨询目标不在于取得业绩，这种咨询只是一种学术练习，从财务观点来看是一种奢侈。

但是，一旦这种情况发生，晕种变革的成就不能用来评价结果（例如，培养了新的能力而且有了机会，但客户却推迟采用这些能带来高度成就的措施）。

同样，客户在一定环境下提高的经营和管理能力，同立即衡量出来的经济和财务业绩相比，可以看成是更重要和更持久的收益。

短期和长期收益在一些咨询任务中，有必要区分和比较短期收益和长期收益。

印象深刻的短期结果可能忽视企业的未来前景和需要，并且可能损害客户的长期利益。

相反，如果咨询任务看重长期收益，适度的或非短期成果可能是有道理的。

而如果咨询追求的首先是短期收益，也应该始终关注客户企业的未来前景和长期效果。

评价咨询过程对咨询过程的评价建立在这样一个假设的基础上，即过程的有效性强烈地影响着咨询任务的结果。

这一点涉及到咨询任务的首要目标是行为变革：如果一类新的行为和过程要在客户组织中建立起来（结果），咨询师必须选择和为客户建议能产生预期结果的咨询方式以及干预方法（过程）。

例如，不可能通过提供一个关于解决问题和制定决策的讲座或分发技术短文，就能使客户解决问题的能力得到真正的提高。

咨询师--客户关系以及干预方法，在咨询过程中是发展的。

不同的方法可被采用，并且过程变得具有或多或少的合作性与参与性，以及或多或少的有效性。

评价说明这一点。

要予以评价的咨询过程的主要范围如下述。

咨询任务的设计（合同）。

从考察关系的开始起步是有益的。

要提出的问题包括：·咨询需求是如何以及由谁制定的？·咨询师是怎样被选中的？使用何种标准和程序？·咨询的目的清楚吗？它是否过于狭窄和模糊？·针对客户的需求和具体条件来说，咨询任务的设计是否清楚、现实、适当？·目的、目标和投入的最初定义是否为咨询任务计划提供了一个良好的框架和指导？目标是充分但并非不可能的期望吗？·咨询方式曾被恰当地确定、讨论并理解了吗？人们的作用和职责在一开始就向他们宣布了吗？投入的数量和质量。