公司定岗定编定员管理办法(内部版)含部门职责岗位说明书工作量分析用表10

天津有限企业定岗定编定员管理办法（内部版）文件编号：XX-RL-XC-01版本号：XX-XC-2019编制日期2019年10月审核日期2019年10月批准日期2019年10月发布日期：2020年1月1日实施日期：2020年1月1日人力资源部编制第一章总则为了满足企业整体发展战略需要，有效降低运营成本，实现资源优化配置，通过科学合理的核定方法，确定各部门人员编制标准，从而促进企业人力资源合理配置，有效挖掘员工潜力，提升组织和个人工作效率,充分调动员工的工作积极性，特制定此管理办法。

一、本管理办法适用于本企业各部门定岗、定编、定员管理。

二、术语解释：1、定岗：是指根据企业业务目标并兼顾管理需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。

从而确定岗位的数量和职责，它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

2、定编：是指采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各岗位人员数量配备的过程。

是指企业根据工作量和业务发展需要设定的在岗人员的数量。

3、定员：定员是指将岗位职责的要求和员工的素质能力相结合进行人岗匹配。

三、管理小组和工作职能1、管理小组成员：办公室（兼）：人力资源部2、管理小组工作职能包括：●负责对此项工作提供总体指导思路，并对实施过程进行监督纠正；●负责对各部门提出的定岗定编定员方案进行效果评估论证，并报公司审核签批实施管理。

3、人力资源部是此项工作归口管理部门，负责按机构设置及职责权限提出整体定岗定编及定员方案。

●负责确定企业定岗定编定员方法，设计使用工具与模板；●负责拟定企业定岗定编定员方案，经审批后组织实施；●根据企业定岗定编定员方案控制企业员工总量及各部门员工编制。

4、各部门负责人负责提出本部门架构、定岗定编设置建议和岗位定员具体方案，并落实实施。

●根据推动方案执行要求，督促监督本部门提供掌握的真实数据资料等；●根据人力资源部确定定岗定编定员标准拟定本部门人员编制方案；●根据经批准的部门人员编制方案确定优化配置具体方案人员（补充或裁减申请）；●协助人力资源部控制员工总量并降低人工成本。

第二章前期准备工作一、确定企业组织架构图（到部级）并公布各部门职责。

组织结构是指对工作任务如何进行分工、分组和协调合作，建议版组织架构图（附件一）可以形象地反映组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系，为各项业务流程开展和管理监督提供依据，同时是顺利准确完成定岗工作的重要依据之一，所以首先企业要根据企业发展阶段需求、优化业务流程和提高部门效能等方面，确定目前阶段企业的组织结构图（组织架构并非一成不变，而是随着企业发展和需要不断调整整合），同时根据部门分工要求形成部门职责（附件二），为部门定岗定编提供职责依据。

二、根据企业发展战略方针，结合历史数据对各部门人员配比给出指导意见（此意见起到实施指导作用，并不作为最后审核决定依据）。

结合企业2013年—2018年历史数据对重要经济指标进行分析，根据2019年度实际数据（或企业战略规划目标）拟测企业所需员工总数。

结合企业确定后的组织结构，本着定岗定编原则及实施细则，运用科学的方法，同时对岗位名称进行合理规范统一要求，拟编制《各部门各职级定岗定编比例表》，作为企业实施定岗定编提供指导意见。

1、全员劳动生产率：指根据产品的价值量指标计算的平均每一个从业人员在单位时间内的产品生产量。

是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。

计算公式为:全员劳动生产率=工业增加值/全部从业人员平均人数（工业增加值系指工业生产总值，是工业企业全部生产活动的总成果扣除了在生产过程中消耗或转移的物质产品和劳务价值后的余额;是工业企业生产过程中新增加的价值）对企业近五年劳动生产率进行指数化回归分析（以下图表中企业2013年—2017年劳动生产率是测算演示使用虚拟数据，真实数据还需有关部门提供计算）确定2019年度劳动生产率，随后根据2019年度工业增加值（四季度按照预测方式确定，具体方式由企业决定）反算2019年度从业平均人数。

全民劳动生产率汇总表（测算演示）年度序列企业统计值国家统计值差率劳动生产率（/人）回归分析增率工业增加值从业平均人数劳动生产率（/人）增率2013 1 50000 48971 66199 7.30% 75.53% 2014 2 55000 56161 72313 7% 76.06% 2015 3 62000 64407 76978 6.60% 80.54% 2016 4 79000 73864 94825 6.40% 83.31% 2017 5 83000 84709 101231 6.70% 81.99% 2019 6 97147 预测值?图表其他说明：指数化曲线回归分析（公式=ROUND($F$3*$G$3^(C4*$H$3),0)）●R2(R平方)检验法：用来判断回归方程的拟合程度，R2的取值在0，1之间，越接近1说明拟合程度越好●国家统计值数据来源国家统计局发布的各年度《国民经济和社会发展统计公报》●如2013年—2017年度企业与国家统计劳动生产率相似，可使用高值反推从业平均人数2、根据测算出的从业平均人数及历史各部门人员比例，编制《各部门员工比例测算表》。

根据2019年8月花名册编制（部分岗位有误，仅作为演示解释说明使用）。

各部门员工比例测算表3、规范统一岗位（职级）名称●行政类职级：总经理、副总经理（总工、总会）、部长、处长（车间主任）、专员、文员●技术类职级：专家级工程师、主任工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员技工类职级：高级技师、技师、高级工、中级工、初级工说明：各类职级原则不设立副职，技术和技工类职级分类更多作为未来定薪体系使用。

4、根据职级和各部门员工比例编制《各部门各层级定岗定编比例表》，指导此项工作。

各部门各层级定岗定编比例表5、其他说明：●一线车间员工（技工类）编制不减，技术类/行政类由部门负责人确定定岗定编方案。

●企业各类人员的比例关系要协调。

正确处理企业管理人员、技术（业务）人员、专业人员、技术工人以及辅助人员等比例关系，对于管理人员做好管理跨度（一位上级直接有效管理下属数目，主流理论被限制为最多5人）和管理层次（职权等级链上所设置的管理职位级数，通常称管理组织架构层级，主流理论3层即可）关系，达到和谐、高效职责运转都能起到很好作用（具体在定编中说明）。

●因生产受季节、备料等待、运输、设备产能等不均衡原因存在，对企业实际定岗定编操作的时候并不能简单采用一种方式，而应该根据部门特点采用科学合理方法测算，比如侧重编制调整、定岗的优化、合理的组织合并、工作方式的改变（用人方式）还是增加相应职能等等方式结合使用。

重点思路要在于职能部门重点在定岗，生产部门重点在定编。

第三章定岗方法与程序一、企业定岗的原则：1、因事设岗原则根据部门职责，明确工作内容，划定岗位，“以事定岗、以岗定人”，而不应因人设岗。

设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业未来发展。

2、整分合原则企业应在组织结构整体规划实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

3、最少岗位数原则企业定岗应既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高企业运营效率和市场竞争力。

4、规范化原则岗位名称及职责范围应规范（见第一章），岗位名称应反映岗位的主要职责并便于内外部交流，岗位职责应涵盖主要的工作任务，并留有余地。

5、客户导向原则企业岗位设计应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

6、一般性原则应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。

二、企业定岗的方法：企业在进行定岗时应根据各种因素（职责、任务、目标和业务流程进行分解）选择其中一种或多种方法进行岗位设计与调整。

定岗常用的几种方法：1.组织分析法组织分析法是一个广泛的定岗方法。

其首先从整个企业的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型；然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。

组织分析法主要适用于在企业战略规划与组织结果发生重大调整与变革，需要对企业整体岗位体系进行重新设计的时候。

优点能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与企业长远战略一致的解决方案；组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标。

缺点往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。

这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标；而现实情况往往不是这样，岗位设计往往会过于复杂和具体，需要客户的大力支持。

要求必须有一个相对稳定业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。

2.关键使命法关键使命法是仅集中于对企业的成功起关键作用的岗位的设计。

其首先应根据已经梳理的企业组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位；然后通过岗位调查与分析，确定各关键岗位的核心角色，并界定其主要职责；最后形成科学规范的岗位说明书。

关键使命法主要适用于由于时间限制、对整个企业的岗位设计不可行的情况时。

优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。

缺点它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。

要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。

通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目大部分工作。

3、流程优化法根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。

这种方法可以确定新的岗位。

适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。

优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统要求，根据新的信息系统进行调整。

缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果（与企业期望相比较）。

要求：参与人员必须十分熟悉工作流程（类似于德尔菲法与企业内部专业人员结合），否则很难提出改进意见。

但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。

4、标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。

适用于不太精确的项目范围。

参考企业如下：优点简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。