施工企业项目成本管理浅议

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浅议建设工程项目施工成本控制

1.施工成本管理的任务施工成本管理的任务包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

施工成本控制要在保证工期和满足质量要求的前提下，采取相应管理措施寻求最大程度的成本节约。

１．１施工成本预测施工成本预测是根据成本信息和施工项目具体情况，运用一定的方法，对未来的成本水平及其可能发展的趋势作出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本的估算。

通过成本预测可以在满足项目业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能在施工成本形成的过程中，针对薄弱环节加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。

施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。

１．２施工成本计划施工成本计划是以货币的形式编制施工项目在计划期内生产费用、成本水平、成本降低率等，包括三类指标：数量指标、质量指标和效益指标，形成单位工程成本计划表。

编制施工成本计划是施工成本预测的重要手段，因此要在工程开工前编制完成。

１．３施工成本控制施工成本控制是在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。

施工成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，是企业全面成本管理的重要环节。

可分为事前控制、事中控制和事后控制。

１．４施工成本核算按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当方法，计算出该项目的总成本和单位成本。

成本控制核算主要对人工费、材料费、周转材料费、结构费、机械使用费、措施费、分包工程成本、间接费等费用进行核算，建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算。

2.施工成本控制措施施工成本控制是为了取得施工成本管理的理想成果，应当从多方面采取措施实施管理，通常可归纳为组织措施、技术措施、经济措施和合同措施４个方面。

浅议施工项目成本管理

施工项目成本也叫工程成本，体包括所消耗的主要材具料、构件及其他材料、转材料的摊销费、工机械的台班结调施
或租赁费、施工人员的工资、金以及项目部在管理工程施奖工中所发生的全部费用支出。但应该明确的是，施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，：如材料毁损、滞纳金、罚款、违约金以及流动资金的借款利息等。
和社会效益
施工项目管理工作的一个综合性指标。因此，工项目成本施管理是施工项目管理的核心。施工项目成本管理是指项目部在保证工程质量、工期等方面的前提下，在项目成本的形成过程中，按一定的管理标
准对项目实际发生的各种费用进行事前成本预测、施过程实
成本的降低表明企业在项目施工过程中活劳动和物化劳动的节约。活劳动的节约说明企业劳动生产率的提高，物化劳动的节约说明企业机械设备利用率的提高和材料消耗率的降低。所以加强施工项目成本管理能反映施工项目管理水
平的提高。２施工项目成本管理是企业增加利润和资本积累的主．要途径
标
成本是指企业为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。施工项目成本则是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。也就是某一施工项目在施工中所发生的全部费

浅议我国工程项目成本管理的问题及对策

２２目成本管理意识淡化．．项未形成完善的成本管理体制现在很多施工项目的成本管理．采取以包代管或放任自流的方式，未能进行有效的监控和绩效评价。项目成本管理的压力只留在企业领导、目经理等少数人身上，项并未传递到全体员工．使施工企业相当多数的职工成本管理意识淡薄。既没有成本控制的原动力也没有压力．未建立一套责权利相结合的成本管理体制．最终导致项目成本管理监控不力，乏有效缺１实施项目成本管理体系的意义．致使项目成本效果差项目工程目标成本管理主要围绕建筑市场管理成为企业砰价．２３目成本管理作用弱化．．项忽视成本与质量、工期等之的生命线，了使企业持续、为健康稳步地发展．遵循市场经济，间的辨证统一关系立足于本企业的特点．其基本思想是使企业从工程开工起即在我国．项目的成本管理是项目管理的弱项．开源” “ 和处于目标锁定．程施工的一切活动均以目标为导向．工程工而 “ 节流” 总是说的多．做得少另外．忽视 “ 质量成本 ” “ 、工期成施工的最终结果也是以完成目标的程度来评价的。本” 等方面管理控制．造成了成本效果差的现象。１１．有利于实现成本的动态控制
２１年第０期０１５
科技向导
◇科技论坛◇
浅议我国工程项目成本管理的问题及对策
赵圣存（山东省冶金设计院股份有限公司山东
【摘
ห้องสมุดไป่ตู้
济南
２００）５１１

浅议施工企业项目成本控制与管理

、，
目前施工企业项目成本管理中存在的问题
一
、
１
、
对工程项目成本管理认识上的误区。
Ｌ项｝成本管足一，仝、伞过程＿Ｉ＼程的管珲，Ｈ标成本嗄通过施＿产组织丁生和实施过程来实现。成本管理的丰体是施＿组织和直接生产人员，ｍ仅仅是会计［人员。长期以来，在有些施工企业中，一捉到成水管就认为这是财筹部门的书施工项日成本控制的根本日的在于通情，简单的将成本管的责任归】会ｉ人过成本管理的各项手段，促进不断降低施ｆ员。其结果是技术人只负责工程技术和工项目成奉，以达到可能实现最低目标成』喷量 ’＿崔组织人５只负责施工牛产本的叟求。＝Ｉ＿＝和工进度，巾料管人员只负责材料的２全面成本控制原则于采购和点验、发放ｌ：作。这样丧而上看起全面成本管理是全项目、全员和令过来分Ｔ明确、职责清晰、各一其职，唯独程的管珲，项目成本的全过程控制要求成：］
理中存在的问题，对加强施工企业项目
成￥￣；与管理进行了阐述。４－ｔｉ《【关键词】
施工企业；项目成本；全过程控制与管理
的误，就不可能做好Ｔ程成本的控制与管理Ｔ作的成本控制依据。
随着我旧经济体制改革的进步深入．市场 × 介、寸管理的求越米越高，特别是从建筑安装Ｌ程的施上企业，冈建筑品本身所固仃的特殊性，其生产过程

浅议项目法施工的成本管理

用复合型人才，做到一人多能，根据
管理应实行统一开户，集中管理，有
利于统一调配资金，减少财务费用；
增强了公司规模，有利于办理各种银
降低成本的最佳选择。所以对有些工
程可考虑融入部分专业作业队。实行
项目规模大小和精干高效的原则合理
挂钩，真正形成全员关注成本以成本为中心的企业文化。２、优化施工队伍。随着市场经
广泛使用新技术、新工艺、新材料、新设备，在工序安排上使准备工作不
留尾巴、工作衔接不留空挡、穿插作业互给方便、上下游工作密切配合，
设置管理机构，要因事设人、定岗定
行证明、保函。坚决遏制乱开账户、
乱存款、资金分散沉淀和私设 “ 小金库 ”
工序单价承包制，从而降低施工成本。但选择施工队伍要公开竞标择优录用避免包冒现象发生。其次，是严肃在分包项目上的计量和结算工作，完善
广一ＴｐＴａｉｇ＞金牌培｛１前沿探索 — ｏｒｉｎｎＪ．１
—
项法工成管ｌ议目施的本理浅
１
———————— ———————一
书，确定目标成本。目标成本要按适
当打紧、留有余地的原则而定，也就
是，预测的目标成本虽然留有余地，又给激励机制的发挥留有一定的空间。所以签订目标责任书是一项必备程序，其中的奖励措施，既给保证目标的完成施加了压力，又使超额完成目标者

浅议项目施工管理中的成本控制

霪碧逝浅议项目施工管理中的成本控制张秀梅(江苏中阳建设集团有限公司，江苏徐州221700)’f{裔要]本文论述了什么叫施工项目成拳管理及当前我国在这方面存在的问题。

详细阐述了进行项目成本管理应当遵循的项目或蕾控制原／则以及项目戍奉控制措施等。

，良；键词】项目管理；施工管理；成本控匍；成本管理’n／／，7，r一、何谓施工项目成本管理建筑工程成本，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的—切代价。

在项目管理中，具体体现为在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。

项目管理中将成本的发生范围局限在某叫l目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。

通常，我国把施工项目成本管理划分为六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

而成本预测与计划尤为重要，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。

但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。

有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测$-nt{-O≈l，管理存在随意性；有些项目成*t i-",t'l和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。

二、项目成本控制存在的问题当前我国的项目成本管理控制存在很多的问题，最突出的首先便是在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

其次项目管理成本控制人员素质不高。

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多：尤其是有的成本管理^员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价h-爿10还有便是对材料管理不严，浪费现象严重。

浅议施工企业成本管理

一
、
加强成本核算管理的意义
广义的建筑成本应包含工程项目成本及企业期间费用两部分，其中工程项目成本的比重占企业总成本的绝大部分，包括直接费用（如人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等）和现场施工管理费（间接费等）就等。建筑业而言，企业间竞争将逐渐激烈，强成本核算，加减支增效，成为大籽多数企业的长期发展战略。首先，加强项目成本管理是企业外部经营环境的要求，近二十年来，我国建筑行业先后实施项目法人责任制、招投标制度以及建设监理制度，建筑市场出现大量的经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，项目少、企业多，竞争的激烈是可想而知的。其次，加强项目成本管理是建筑企业内部发展的需要，建筑企业要想抓住机遇，强做大，想在竞争中获胜，做要获取可观的工程利润，必然把就成本管理作为企业的长期发展战略来抓。
浅议施工企业成本管理
周玉金江苏省连云港市水利建筑安装工程有限公司２２０２０３
【摘要】如何合理有效地控制成本已被每个施工企业作为长期发展战略来抓。加强成本核算管理，不仅是市场经济长期发展的要
好、务水平、否有责任心、否有开拓精神、否有短期行为等等都要业是是是有一个综合的考虑，确定好项目经理后，就可配备其他相关人员，如采购员、
技术员、会计人员等要求老实负责任，能吃苦耐劳，能坚持原则的。２、重视工程项目的现场管理对建筑企业来讲，几乎每天部要与 “ 现场管理”打交道，从现场管理中，现出一个企业的管理水平，能体因此必须不断强化现场管理。须遵循必的几个原则：一是经济效益原则，要处处精打细算，使较少投入产生较大回报，拒绝浪费和不合理开支。是科学合理原则，二只有科学地进行管理，才符合现代生产管理的建设要求。三是标准规范化原则，目的是为了有效协调地进行施工生产，立科学规范的作业秩序。建现场管理的主要内容是作业管理、资流通管理、物质量监控管理以及整体调度和岗位责任规章制度的落实等，要以人为中心，优化人员素质，现场庞大杂乱，工种岗位众多，工期要求越来越短，必须不断坚持以人为中心，充分调动全体员工的积极性、动性和责任感。主３、工程项目的责任目标分解和成本控制管理

施工企业项目成本管理探讨

浅议施工企业项目成本管理摘要：随着社会的不断进步，经济的高速发展，我国的建筑行业得到了空前的发展。

工程项目是施工企业的成本中心和利润中心，因此施工企业成本管理的核心是项目成本管理。

目前我国施工企业的项目成本管理还比较粗放和随意，存在较多问题。

本文就施工企业如何加强项目成本管理进行简要的探讨。

关键词：建筑施工企业项目成本管理成本控制一、目前施工企业项目成本管理中存在的问题及其原因分析（一）成本管理意识不强，对成本管理的认识有偏差，导致成本核算流于形式在很多建筑施工企业，在项目成本管理方面，公司与项目部责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。

虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。

还有的施工企业简单地认为，项目成本控制的责任在于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样就形成了一个认识上的误区。

如果技术人员为了保证工程质量而采取可行但不经济的技术措施，或者技术人员现场布置不合理导致材料二次搬运费增加，这样都会使得工程项目成本加大。

由此可见，财务人员只是项目成本控制的部分参与者，而不是全部，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。

（二）项目成本管理制度不完善理想的项目成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权、责、利三者结合起来。

有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

（三）项目管理人员责任心不强，导致项目成本管理制度得不到有效落实目前，国内许多施工企业，由于部分具有施工管理和组织经验的项目管理人员文化水平及专业理论知识水平不高，项目成本管理能力有限；部分具有较高理论知识水平的管理人员经验不足，不能理论联系实际；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。

浅议施工企业如何加强项目成本管理

理可分为四个环节：管理、分包施工管理、过程管理及竣工决算。
１加强工程分包管理
３加强过程控制
鉴于受人力资源、机构调遣及专业能力等因素的制约．承包商不工程项目施工是一个连续的过程流．这个过程中．在要加强以下可避免进行工程专业分包或劳务分包．因此．加强分包管理是合理控几个方面的控制．增收节支。制工程造价的一个十分重要的方面。工程分包应做好以下几点：３控制材料用量．．１合理确定材料价格材料费在工程造价中所占比１工程分包要严格遵守国家和地方有关主管部门的关于工程分包重很大，．１仅以低压碳钢管道安装为例．额计价材和未计价材料占单定的管理规定。例如．山东省建设Ｉ［０］１Ｔ２３１号文第十二规定工程总承位工程造价的７ — ０由此可见．０５７％．加强材料费用控制对合理控制工程包企业、专业承包企业使用建筑劳务的，必须使用具有相应资质的建造价是何等重要。影响材料费的因素有两个因素，一是材料的用量：二筑劳务企业．不得将劳务作业分包给不具备劳务资质的企业ｍ事实证是材料的单价。因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料用量控明不按国家行政主管部门的规定．将工程分包给不具施工资质的队制，合理确定材料价格，而有效地控制工程造价。从伍，出事是侥幸，不出事则是必然。一旦发生质量、安全事故．定会给公３２及时办理变更及现场签证单．．弥补费用额外支出。在施工中因设司带来不可估量的经济损失．这方面的例子比比皆是。因此．工程造价计原因及业主要求提高建设标准，会额外增加施工方的费用支出。工人员要严格遵守规定，配合有关部门，格审查分包单位的各项资质。程造价人员应督导有关人员及时办理工程变更或现场签证单严办理变把工程交给诚实守信、具备施工能力的外协单位，从源头上消除影响更单及现场签证单应注意一下几个事项：一是注意时效性、合理性、合工程造价的隐患法性。时效性是指及时办理。以防积压；合理性则指有理有据，经的起１在评标中．．２应该做到总报价和单项报价的综合评审总报价最低考量：合法性主要是签证的办理要符合合同规定的办理程序．要由设并不能说明单项报价最低。投标人往往在保持总造价不变的情况下，计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字。二是要注意做将工程量可能变化较小的项目的单价降低．可能变化较大的项目将单好各种记录，特别是隐蔽工程记录和签证工作．减少结算时的扯皮现价增大．达到在竣工结算时追加工程款的目的。另外也要做到单象。许多工程就是由于现场签证不严肃．以期给工程结算带来非常大的麻价和相应工程数量的综合评审．工程量大的单价要重点分析。从而择烦。导致相当大的经济损失，通常情况下．现场签证及设计变更导致的优选择合适的施工单位成本费用约占施工成本的２ — ５０１％因此严格现场签证管理，是施工阶ｌ严格遵守合约，＿３加强维权意识：中华人民共和国合同法》六十段控制工程造价的关键。《第条规定当事人应当按照约定全面履行自己的义务。合同约定了双方３打破隧道视野效应。．３实现技术与经济的有效结合场人力成本不断上涨、建设方日益加大项目成本管理的不利局面。承包方承受着来自上下两个方向的夹击如何在保证施工质量和合同工期的情报况下．取得信誉和效益的双增长成为施工企业急需破解的难题。这个问题解决得好．企业会不断增强经济实力、不断发展壮大；若处理的不妥，则会导致企业走向衰落、解体。因此．加强施工项目造价管理尤为重要。施工企业的工程造价管安全生产是个系统工程。所谓系统工程系指用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题．无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类工程实践。构成系统工程的基本要素是人、财、物、目标、机器设备、信息等六大因素，各个因素之间是互相联系、互相制约的关系Ｈ。因此．安全管理要从人、材、、物安全目标、安全装置及安全信息等方面做起．努力做到全面、协调管理。有利推动企业的长足发展

浅谈施工企业成本管理

浅谈施工企业成本管理摘要：加强成本管理对施工企业来说是很必要的，成本控制是企业降本增效的有效手段和途径，只有真正搞好成本控制，企业才能得以良好的经济效益和可持续发展。

本人根据自己的工作经验，浅谈一些看法，以供同行交流与探讨。

关键词：施工企业成本管理交流随着市场经济的发展，工程招投标工作的逐步深入，施工企业的竞争也趋向了白热化，投标单位为了获取工程项目，纷纷竞相压价，工程即使中标，项目利润也很低，严重危及施工企业的生存和发展。

“向管理要效益”已经成为当今所有施工企业生存和发展的核心主题。

在这种情况下，如何提高施工企业的成本管理水平已尤为重要。

长期以来，施工企业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务工作者的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。

其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。

这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。

如果生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费；如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。

这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管理。

在新形势下，如何加强成本管理问题，归纳起来，应从以下环节明确责任，抓好落实。

1、投标工作工程投标，期间发生多种费用，包括标书费、差旅费、办公费、招待费等等。

所以不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有选择性的才能够投。

同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。

为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。

2、实际成本的管理实际成本，实际上是项目利润为零的价格。

浅议建筑施工企业成本控制

降低成本的关键所在。其次要在施工过程中努力寻求各种降低消
耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。改进事前预算
的全面性方面，定目标时，仅耍考虑企业内部目标的要求，确不还
要与同行业的先进水平相比较，使企业的预算更具战略性。预算管理不能一成不变，预算执行者在对预算进行管理，促进预算实施中，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。其二，改进事中成本控制的措施。建筑企业在投标报价中关键是确定既能使企业中标又能保证企业盈利的理想标价。因此标价的制定一方面要计算ｉ工程的直接费用，另一方面要计算出工程＿ｉｊ
征等，定几种施工方法和施工程序以进行技术、济比较，后拟经最确定最适宜的施工方案。是过度注重费用节约。本控制是希望二成
Байду номын сангаас
、
施工企业成本控制的作用及存在的问题
施工企业在组织建筑工程的施工过程中需要消耗一定数量的
老化，建筑行业中大部分的企业都是只注重施工过程中的成本管理，而对于施工前的成本管理就相对薄弱，这样就会造成事中、事
后成本管理的盲目性；成本管理过于依赖成本会计系统，缺乏灵活
的预测，根据成本管理信息系统信息反馈，经反复研究对比可选方
案，制定出一个合理的投标标价。通过编制施工预算确定工程的合理成本目标。要注意施工准备阶段的成本控制，项目经理要根据企业下达的预算成本编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算必须对将要实施的工程项目做出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。要注意施工过程中的成本管理，目财务部门要按月项

浅议施工单位工程项目成本管理

科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI O N 2008N O .09SC I ENC E &TEC HN OLO GY I NFO RM ATI O N 学术论坛1成本计划通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，不但可调动全体员工的积极性，更是控制效成本的有效手段。

建设工程项目管理系统的成本控制体系包括：与业主形成的合同预算，与项目经理部形成的目标成本，项目部根据公司的目标成本制定的项目实施的计划成本，以及项目实施过程中的实际成本；通过以上“四算”，继而进行成本的控制、核算与分析体系。

“四算”之间的控制或参考关系，体现了公司到项目部之间不同的管理力度。

“合同预算”和“目标成本”的是控制关系，因为公司是在“合同预算”的基础上以一定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。

而“目标成本”和“计划成本”之间是参考关系，因为定额中预算人、材、机资源同实际人、材、机资源不同，而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同，决定了计划成本参考“目标成本”的管理力度。

“实际成本”与“目标成本”则反映了项目部的利润。

“四算管理“是公司成本控制和成本分析的基础，是控制项目实际成本的依据。

2建立财务收入制度及现金流分析2.1施工项目月度财务收入制度建立施工项目月度财务收入制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。

在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。

而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。

如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。

因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。

浅议工程施工项目成本控制

１成本控制的意义
工企业直接参与市场竞争，面临着严峻的市场考验。建筑市场放开，实行招投
练内功，向内部挖潜要效益。
３．２１主观因素的影响
所谓主观因素，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控主要体现在没有严格执行成本控制总目标或者根本没有成本控制总目标，致
计划、实施、检查和处理循环
核心之一
现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素主要有地质条件
变化、的增加，将会增加施工总成
本等方面。
２成本控制的原则
施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工企业项目部在
也无法纠正。
项目部必须彻底改变以往的零星购货方式，其主要材料和设备全部采用招标采购的方式，选择质优价廉的供应商。同时，要充分考虑资金的时间价
４．３按照可控原则控制成本
选择合适的付款方式。２＿３动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控值，
耗制度不健全等方面。３．２．２客观因素的影响
１．１加强项目成本控制是施工企业摆脱困境，增加收人的需要。目前，施制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。标制，且标底压得都很低，要想创造效益，唯一的途径就是强化内部管理，苦使项目部的成本处于失控状态。材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消１．２加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理的需要。随着施工企业的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈，而施工企业的经营环

浅议施工企业项目成本控制

文章编号:100926825(2007)0620255202浅议施工企业项目成本控制收稿日期6282作者简介李彩云(2),女,工程师,河北正源会计师事务所有限公司,河北保定　牛海晨(2),男,工程师,河北华油华兴建筑安装工程有限公司,河北河间　65李彩云　牛海晨摘　要:对项目成本的全方位管理进行了阐述,从加强项目成本管理、实施考核奖罚制度两方面论述了项目成本意识管理,并从项目实施的各个阶段对项目成本的控制进行了分析,从而提高施工企业的经济效益。

关键词:施工企业,项目成本控制,成本管理中图分类号:TU723.3文献标识码:A 随着我国建筑业和基本建设管理体制改革的不断深化,建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化,以工程项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工企业普遍实行了项目经理负责制和项目成本核算制。

工程项目是施工企业利润的主要来源。

随着行业竞争日趋激烈,施工企业更加重视工程项目的成本管理,把成本控制目标作为重要的考核指标。

1　项目成本的全方位管理项目成本控制涉及到技术、财务、设备、材料、行政等各个管理部门,而且跟施工现场作业班组有直接关系。

项目成本包括人工费、材料费、机械使用费、临时设施费、其他直接费以及管理费用等。

因此,成本管理应该是全方位的管理。

1.1　建立成本控制体系成本控制体系是指以项目经理为核心,各个层次管理者均参与其中的成本管理系统,系统中的每一个环节都包含着成本管理内容。

从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任,明确职责。

成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

1.2　规范操作行为项目成本控制是否有效,很大程度上取决于各项管理制度是否健全,制度可以规范操作行为。

特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。

工程项目中材料费用约占工程成本的60%,因此必须建立严格的材料管理制度。

浅议施工企业项日成本管理

二、材料的成本控制是项目成本，理的，点土建工程中材料的价值往往占整个工程造价的6 %以上，所以选购质 0 优价廉的材料十分重要。采购人员在具有良好职业道德的同时，应货比三家、价比三家，比价格、比质量、比运距、比服务，才能起到控制造价的作用。对周转材料和机械设备是购买还是租赁，也要反复比较核算。材料设备进场后要妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费，杜绝盗窃、倒卖漏洞。简单地说，材料的控制包括材料单价的控制和材料用量的控制。材料的单价的控制。从实践中证明仅凭材料采购人员具有良好的职业道德来控制材料单价是不够的，还必须加强部门监督，从而加大对项目材料单价的控制。除了对各主 ( 地) 材或大宗材料实行阳光招标采购外，项目经营人员可以到工程所在地造价站预订一份当地的材料价格信息。并定期或不定期到di 场上了解各类主、地材当时的价格信息，并登记价格信息台账。然后与项目同期材料的采购价进行对比，发现购买价格超过市场价格或信息价格的必须即时查清原因。组织成本管理小组召开成本分析会 ( 或定期召开也可) ，对近期价格波动较大的材料，物资采购人员要说明波动原因及波动幅度。通过实践证明效果显著。即使出现了采购价高于市场价，但只是这一批材料，加大的成木通常是较小的，到下一次或下一批采购的材料单价就会降下来。当然我们的主要目的并不在于此，主要是形成制度后，采购人员就不敢轻易去违规采购了. 我们在实际操作中，除了随时关注购买的超过既定价格的材料，还要注意那些材料 ( 如水泥、钢材等) 价格下降了，而我们的采购价格是否与市场价相符，因为我们通常只会去注意那些超过既定价格的材料，而对材料的市场价格低于既定价的，往往容易被大家忽视。尤其对那些不是固定价格的材料，也就是说，我们的采购单价的波动应该与市场价格一致。材料用量的控制。项目一上场，项目技术或经营人员必须对工程项目

建筑施工企业项目成本控制

浅议建筑施工企业项目成本控制随着经济体制改革深入发展，国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。

面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。

本文拟结合工作实践和项目成本管理现状，对施工企业成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。

1、成本控制的基础当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。

只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

1.1牢固树立成本意识在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。

推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。

全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。

1.2建立完善的组织机构项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。

为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。

项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。

各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

2、施工项目成本控制原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1节约的原则节约人力、物力、财力消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要基本原则。

一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生一切浪费。

浅议建筑工程项目成本管理

上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位。落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位员工尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动。保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确，责任到人的成本管理体系，发挥项目人员的主观能动性，提高他们的工作责任感，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
工要求的同时，工程造价管理人员就必须考虑经济性：要综合考虑台
班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时需求，一步
这就要求施工企业不断提高管理水平，而工程项目中的成本控制，对降低项目成本，提高经济效益都有极其重要供货商关系。三是掌握材料的采购
时机，对材料市场信息要有预测性，低价时购进备货。四是在满足施工要求的前提下，减少建材、二三类小料的库存量，减少相应的资金占用费用和保管费用。五是多家供货商供货，减少现金的流动量，减少资金占用费用，提高资金的利用价值。而现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。在施工过程中，费用管理人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工曰，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简不必要的管理机构，减少不必要的支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效管理：合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，做好工种之间、工序