第六章 组织

第一节 组织设计概述
一、组织设计的实质
就是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向 的分工，在管理劳动分工的基础上，设计出组织 所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。
二、组织设计问题的产生
个体劳动者或手工作坊不存在组织结构设计 问题，因为不存在复杂的管理活动。随着组织的 大型化、组织活动的复杂化和人员的增加，组织 效率的降低，组织结构设计的必要性和重要性突 显。
受过良好训练的下属，不但所需的监督少， 而且不必时时事事都向上级请示汇报，从而增大管 理宽度。同样道理，素质和能力均较强的主管人员 能够在不降低效率的前提下，管辖较多的人员而不 会感到过分紧张。 面对问题的种类 主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问 题或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人 数不宜过多。反之，若主管人员大量面临的是日常 事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数 可以较多一些。
四、组织设计的任务、程序和原则
1、组织设计的任务

任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。 典型组织系统示意图
2、组织设计的程序
确定组织总体目标和设计的原则。 进行工作职能分析和职务设计。 设计组织结构，绘制组织结构系统图。 制定管理规范。 人员配备与培训。 反馈与修订。

返回
3、组织设计的原则 目标统一性原则:任何一个组织都由特定的 目标决定，每一机构又有自己的分目标来 支持总目标，这些分目标就成为机构细分 的依据。这样建立起来的组织机构才是一 个有机整体。 因事设职与因人设职相结合原则：在组织 设计中要以因事设职为中心，结合因人设 职。
统一指挥原则： 组织的各级机构及个人必须
锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的高、 尖金字塔形态。
优点：可以使每位主管对下属进行有效管理；
缺点：信息传递慢，失真；而且，层次太多， 易使管理者觉得工作空间太小，影响工作积极 性。
思考
影响管理幅度的因素有哪些？ 或者影响组织结构形态的因素有哪些？
4、影响管理幅度的因素：
主管人员与其下属双方的素质和能力
矩阵组织。可以以客户来成立服务小组， 小组成员各职能部门抽调，既为客户提 供及时的、专业化的服务，又可根据客 户的变化不断调整。
第四节 集权和分权
一、权力的性质
“权力”是指处在某个管理岗位 上的人对整个组织成员的一种影响力。 包括三种类型：专长权、个人影响权 与制度权。
专长权是管理者因具备某种专门知识或技 能而产生的影响力； 个人影响权是指因个人品质、社会背景等 因素而赢得别人的尊重与服从的能力； 制度权与管理职位有关，而与占据这个职 位的人无关，是由管理者在组织中的地位所 决定的影响力。 与知识、技能、个人品质、社会背景等有 关的影响力是不能被自由分散的，因此在组 织管理中的分权主要指制度权。
优势：有利于明确分工，使各部门管理人员专心研 发或财务管理或产品销售；形成统一整体。
局限：产品的生产集中进行不利于产品贡献率的区 分，不利于指导企业产品结构调整；各部门负责人长期 从事某种专门业务的管理，不利于高级管理人才的培养。
总经理 人事部 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 总经理办公室
1、采取保守型战略的企业的组织结构设计：刚性结 构——严格分工、高度集权、信息沟通以纵向为主。 2、采取风险型战略的企业的组织结构设计：柔性结 构——规范化相对较低、控制性分权、信息沟通以 横向为主、鼓励创新。 3、采取分析型战略的企业的组织结构设计：二者之 间。
三、技术的影响
生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
第六章 组织
主要内容:
组织设计 人员配备 组织力量的整合 组织文化

若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年 之内，我就能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德.P.斯隆
第六章 组织（一） ——组织设计
主要内容： 第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素 第三节 部门化 第四节 集权和分权
工作任务的协调
工作任务相似及工作中需协调的频次较少， 则宽度可加大，组织层次也可减少。
授权
适当的和充分的授权可以减少主管人员与下 属之间接触的次数和密度、节约主管人员的时间和 精力，以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性。 所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不 授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需主 管人员进行大量的指导和监督，效率不会高，因而 宽度也不会大。
五、企业规模的影响
分权化、规范化、复杂性、专职管理人员数量
第三节 部门化
一、组织部门化的内容
管理劳动的分工包括横向和纵向两个方面。横 向分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理 劳动分解成不同岗位和部门。横向分工的结果是部 门的设置。纵向分工，是根据管理幅度的限制，确 定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中 的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。因此， 组织部门化就是基于一定的横向分工基础上。 二、组织部门化的八个步骤 1、基于横向分工确定部门种类及其要做的工作—— 工作种类、工作量、工作性质 2、决定部门的人数
三、组织部门化的基本形式与特征比较
职能部门化：根据业务活动的相似性来设立 管理部门。 产品部门化：除了财务、人事等必要部门， 根据产品来设立管理部门、划分管理单位。 区域部门化：根据地理位置不同，设立管理 部门，甚至独立管理实体。 矩阵组织：复合结构组织。纵向是职能系统， 横向是项目系统。
巴恩斯医院
一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长 戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事 安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发 生了什么事，所以才要她立即到办公室来。5分钟后， 黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，” 我在产 科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我 有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的 努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来 举个例子吧。像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了 张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她 告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，

四、企业发展阶段的影响
美国经济学者J· Thomas Cannon将组织发展分 为五个阶段： 创业阶段：组织结构不正规，信息沟通建立在 非正式的基础上； 职能发展阶段：出现一定的职能化分工和职能 部门； 分权阶段：随着组织规模和职能部门增加，产 生分权； 参谋激增阶段：分权加剧，影响决策及其执行； 再集权阶段：因参谋激增导致gonsi高层主管再 度集权
3、对部门人员进行工作划分及职位说明，并制定职 位规范（工作人员该具备的资料条件：学历、专业、 经验、外语能力、工具操作能力、体力技能、沟通 能力、专业技巧、资格认证等）。
4、制定部门间协调方式 5、决定管理幅度 6、决定授权程度 7、绘出部门组织图
上述八个步骤可以使部门组织化，组织化后 的部门能否发挥最大组织效能，关键因素在于部门 主管是否充分尊重组织的运营原则。
图13－2 按职能划分的部门化组织图
返回
优势：将多元化经营和专业化经营结合起来，减少 了市场风险；有利于企业了解各个产品的贡献率，及时 调整生产方向；有利于高层管理人才的培养。 局限：对总经理要求高；各部门主管可能过分强调 本单位的利益，而影响企业的统一指挥。
总经理 总经理办公室 法律事务部 研发部 A产品总经理 供应部 生产 经理 经理 B产品总经理 人事部 财务部
服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和 多头指挥，不允许发生越级指挥的现象。“手 表效应”
权责对等原则:既要明确每一管理层次和各个
部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须 的管理权限。权力与职责必须协调一致。
集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性
和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙 于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助 长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向 性的大问题。过度分权也会产生权力滥用和 决策低效等问题。所以，要集权与分权相结 合。
三.管理幅度、管理层次与组织结构基本形态
1、管理幅度：直接领导的下属数量 2、管理层次：按照委托层次关系，从最 高委托人至能直接安排和协调组织成员 的具体业务活动的受托人之间所形成的 不同层次。
3、两种基本的组织结构形态：
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较
大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现 信息反映的问题，尽早解决，信息失真可 能性小；有利于下属发挥主动性。 缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
返回
图13－3 按产品或服务划分的部门化组织图
优势：可以更好地针对各个地区的劳动者和消费者的 特点来组织生产和经营活动；有利于分散风险。 局限：对总经理要求高；各部门主管可能过分强调本 单位的利益，而影响企业的统一指挥；资源难以共享。
总经理 研发部 财务部 法律部
计划的完善程度
事前有良好的计划，使工作人员都能明了各自 的目标和任务，可减少主管人员指导及纠正偏差 的时间，那么管辖的人数就可以多一些，反之则 不然。 组织沟通渠道的状况 组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确， 所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度 比较健全，在这种情况下，管理宽度可考虑加大 一些。此外，工作对象的复杂性、下属人员的空 间分布，以及组织的稳定程度等因素也影响着管 理宽度。
日本市场部
中国市场部
韩ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ市场部
澳大利亚市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
返回
图13－4 按区域划分的部门化组织
优势：弹性和适应性；知识和意见的交流；部门的协调。 局限：临时观念；无所适从 矩阵结构