第6章组织职能概述

一、职位设计的含义和演化 （一）职位设计的含义： • 职位设计就是将若干工作任务（tasks）组
合起来构成一项完整的职位（job）。
第三节 组织中的职位设计
一个职位要存在并有意义，必须满足这样几 个特征：
– 具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位 之所以存在的理由；
– 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承 担的任务或活动；
工作特性与员工工作时心理状态和工作结果的关系
• 1、如果一个职位的工作内容需要多种技能才能完成，而 且所有完成的是一个完整的工作过程，同时这个工作任务 非常重要，那么任职者就会感到这个工作很有意义。
• 那些具有自主性的职位，也就是自由度和独立性较高的 职位，会使任职者体验到个人的责任感。
• 如果一个工作能够及时给员工以反馈，员工就能知道自 己的工作结果怎么样。
加大。
表2 管理幅度建议表
监督与控制指数 管理幅度建议数
40-42
4-5
37-30
4-6
34-36
4-7
31-33
5-8
28-30
6-9
25-27
7-10
22-24
8-11
19-21
9-12
课堂练习：某个配有4个助手的领导，他的七项因素的合计 得出的“监督和控制指数”为50，求他的管理幅度是多少？
第三节 组织中的职位设计
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1814:16:4314:16Nov-2018-Nov-20
•
重于泰山，轻于鸿毛。14:16:4314:16:4314:16Wednesday, November 18, 2020
•
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.1820.11.1814:16:4314:16:43November 18, 2020
• 2、当一个任职者出现这3种心理状态时，即体验到工作的 意义、体验到责任感、了解关于工作结果的信息，他的工 作积极性就会提高，工作绩效和工作满意度也会提高，而 缺勤率会降低，流动性也会降低。
• 关于任职者
•
具体到每个任职者，是否能表现出这样的工
作结果，或者说表现强度如何，要取决于它的成
长需要的强度。任职者成长的需要越强烈，他的
职务再设计指南
第三节 组织中的职位设计
三、职位设计的要求
– 着眼于顾客满意 – 着眼于雇员满意 – 着眼于组织的利益
•
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.11.1820.11.18Wednesday, November 18, 2020
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。14:16:4314:16:4314:1611/18/2020 2:16:43 PM
第三节 组织中的职位设计
3.职位轮换 • 职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一
项工作上去。 • 如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、
盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员 工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单 调和枯燥的感觉。 • 有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不 定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。
扁平型结构与高耸型结构 •
第二节 管理宽度与组织层次
四、管理宽度是一个权变因素
– 多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问 题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛 适用的最佳管理宽度值。
– 但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不 存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客 观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特 定条件下的各种因素的综合作用。
在同单位的 不同办公楼
在同地区的 不同办公楼
在不同的地区
3
4
5
相似
基本不同
根本不同
3
4
5
稍具复杂性 复杂多变 高度复杂多变
6
8
10
定期性监督
经常持续监 督
经常紧密监督
9
12
15
适度、易控 相当密切的 相互接触面广
的关联
关联
且情况多变
6
8
12
随机拟订计
进行有效的集体活动的组织结构。
第一节 组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
第一节 组织职能的含义及内容
（二）组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度（管理幅度） • 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数
总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理幅 度。
韩信用兵，多多益善
据《史记》和《汉书》记载，韩信，淮阴（今江苏 清江西南）人，善于带兵打仗。刘邦从实战中加深了对 韩信的认识，经常同韩信探讨带兵打仗策略，同时评论 诸位将军带兵能力。一次刘邦问韩信：“如我能将几 何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君如 何？”曰：“臣多多益善耳”。高祖笑道：“既然你那 么会用兵，为何还被我抓住？”韩信答曰：“陛下不能 将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下擒也。且陛下所 谓天授，非人力也。” （《史记·淮阴侯列传》）。
第三节 组织中的职位设计
4.职位丰富化
–职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等等。
–职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位设计
第一节 组织职能的含义及内容
一、组织职能的含义及过程 （一）组织职能的含义
–管理的组织（organizing）职能就是通过建立、 维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。 组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于
• 配有负责行政、计划的助手时，修正系数为0.75-0.85；
• 配有4位助手时，修正系数为0.4。
监督和控制指数修正后的缩小，意味着主管人员的负担已 为助理人员所减轻，所以可以相应在扩大管理幅度。
对照表1可得出其管理幅度建议数。进一步按助手配备情况加强 修正，即可求出该主管人员的管理幅度。
表1 影响管理幅度的因素分级表
– 具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有 可能去实现其目标。
第三节 组织中的职位设计
（二）职位设计的演化 1.按照专业化分工的原则设计职位
• 专业化分工的好处： – 提高人员的工作熟练程度 – 减少因工作变换而损失的时间 – 使用专用设备 – 减少培训需求 – 扩大劳动者的来源 – 降低劳动成本
影响因素 地点相近性 职能相似性 职能复杂性 直接监督需要程度 督导协调需要程度
计划与决策工作量
完全在一起
1 完全相同
1 简单重复
2 监督训练轻
松 3 与别人工作 不关联 2
范围与复杂 性很小
2
在同一办公 楼 2
基本相同 2
例行性 4
有限的监督
6 与别人工作 有一定关联
4
范围与复杂 性有限
4
各因素的点值
计划
划
6
8
10
例如，某个配有直接助手一名 的领导，他的七项因素的合计 得出的“监督和控制指数”为 40，其对应的管理幅度建议数 是4。而配备一名直接助手的修 正系数是0.7，则“修正后的监 督和控制指数”为40*0.7＝28， 其对应的管理幅度建议数是6。 由此，可以看出，领导助手的 配备，有助于领导管理幅度的
自尊心越强，自我实现的欲望感越强烈，当核心 工作纬度的5种特性提高后，他就越会表现出这些
关键心理状态，更能表现出上述的个人与工作结 果。
• 【结果】
• 激励潜能得分高，可以预测出员工的工作积极 性、工作绩效和工作满意度都会提高，而缺勤率 和流失率就会有所下降。
提高激励潜力分数（MPS）的五方面的策略：
• （1）地点相近性；（2）职能相似性；（3）职能复杂 性；（4）直接监督的需要程度；（5）督导性协调的需 要程度；（6）计划；（7）助手配备情况。
• 通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，如表1 所示，可以相加获得主管人员的监督和控制指数。
按助手配备情况，可以得到修正系数如下：
• 配有直接助手时，修正系数为0.7；
• 5.可以克服机构庞杂、人浮于事、公文旅行、文 件过多、官僚主义等机关过多综合症。
第二节 管理宽度与组织层次
三、管理宽度与管理层次的关系 反向关系
第二节 管理宽度与组织层次
• 一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重 于控制和效率，比较僵硬。
• 近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的 趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环 境，组织成员的参与程度也相对较高。
第二节 管理宽度与组织层次
五、影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
美国洛克希德公司定量分析方法
• 系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方 面的因素的考虑：
莱戈•奥海姆（Greg R. Oldham）所提出的 职位特征模型（job characteristics model）颇有 指导意义。
第三节 组织中的职位设计