信息系统项目管理师-项目管理各知识域的过程概要图
项目管理知识体系结构九大管理过程图表
INPUTTOOL6.项目整体管理1、合同（如果适用）1、项目管理方法论2、项目工作说明书2、项目管理信息系统3、环境的和组织的因素3、专家判断4、组织过程资产1、项目章程1、项目管理方法论2、项目工作说明书2、项目管理信息系统3、环境的和组织的因素3、专家判断4、组织过程资产项目章程1、项目管理方法论项目初步范围说明书2、项目管理信息系统来自各计划过程的输出3、专家判断预测环境的和组织的因素组织过程资产工作绩效信息1、项目管理计划1、项目管理方法论2、批准的纠正措施2、项目管理信息系统3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷修复6、确认的缺陷修复1、项目管理计划1、项目管理方法论2、工作绩效信息2、项目管理信息系统3、绩效报告3、挣值管理4、专家判断1、项目管理计划1、项目管理方法论2、申请的变更2、项目管理信息系统3、工作绩效信息3、专家判断4、可交付物6.7 整体变更控制6.8 项目收尾项 目 管 理 知 识 体 系（九大管理）6.2 项目启动的依据6.3 制定项目初步范围说明书6.4 制定项目管理计划6.5 指导与管理项目执行6.6 监控和控制项目1、项目管理计划1、项目管理方法论2、合同文件2、项目管理信息系统3、组织过程资产3、专家判断7.项目范围管理1、项目章程1、专家判断2、项目初步范围说明书2、模板、表格与标准3、组织过程资产4、环境因素与组织因素5、项目管理计划1、项目章程和初步范围说明书1、产品分析2、项目范围管理计划2、识别出多个可选方案3、组织过程资产3、专家判断法4、批准的变更请求1、详细的项目范围说明书1、分解2、项目范围管理计划2、工作分解结构样板3、组织过程资产1、项目管理计划1、检查2、可交付物1、项目管理计划1、偏差分析2、工作绩效数据2、重新制订计划3、绩效报告3、变更控制系统和变更控制委员会4、已批准的变更请求4、配置管理系统8.项目进度管理1、事业环境因素1、分解2、组织过程资产2、样板3、项目范围说明书3、滚动式规划4、工作分解结构4、专家判断5、规划组成部分1、项目范围说明书1、前导图法PDM 2、活动清单2、箭线图法ADM 3、活动属性3、进度网络样板4、里程碑清单4、确定依赖关系5、批准的变更请求5、利用时间提前量与滞后量1、事业环境因素1、专家判断2、组织过程资产2、多方案分析3、活动清单3、出版的估算数据4、活动属性4、项目管理软件5、资源可利用情况5、自下而上估算7.6范围控制8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算7.2编制范围管理计划7.3范围定义7.4 制作工作分解结构7.5 范围确认6、项目管理计划1、事业环境因素1、专家判断2、组织过程资产2、类比估算法3、项目范围说明书3、参数估算4、活动清单4、三点估算5、活动属性5、后备分析6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划1、组织过程资产1、进度网络分析2、项目范围说明书2、关键路径法3、活动清单3、进度压缩4、活动属性4、假设情景分析5、项目进度网络图5、资源平衡6、活动资源要求6、关键连法7、资源日历7、项目管理软件8、活动持续时间估算8、应用日历9、项目管理计划9、调整时间提前与滞后量10、进度模型1、进度管理计划1、进度报告2、进度基准2、进度变更控制系统3、绩效报告3、绩效衡量4、批准的变更请求4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较横道图7、资源平衡8、假设条件情景分析9、进度压缩10、制订进度的工具9.项目成本管理1、事业环境因素1、类比估算2、组织过程资产2、确定资源费率3、项目范围说明书3、自下而上估算4、工作分解结构4、参数估算5、工作分解结构词汇表5、项目管理软件6、项目管理计划6、供货商投标分析7、准备金分析8、质量成本1、项目范围说明书1、成本汇总2、工作分解结构2、储备金分析3、工作分解结构词汇表3、参数估算8.7 进度控制9.3成本估算9.4 成本预算8.5活动历时估算8.6 制定进度计划4、活动成本估算4、资金限制平衡5、活动成本估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、成本管理计划1、成本基准1、成本变更控制系统2、项目资金需求2、绩效衡量分析3、绩效报告3、预测技术4、工作绩效信息4、项目绩效审核5、批准的变更申请5、项目管理软件6、项目管理计划6、偏差管理10.项目质量管理1、质量方针1、成本、效益分析2、项目范围说明书2、基准比较3、产品描述3、流程图4、标准与规则4、实验设计5、质量成本分析6、质量功能展开7、过程决策程序图法1、质量管理计划1、项目质量管理通用方法2、质量度量数据2、过程分析3、过程改进计划3、项目质量审计4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、质量控制度量数据7、实施的变更请求、纠正措施、缺陷补救、预防措施1、项目质量计划2、项目质量工作说明3、项目质量控制标准与要求4、项目质量实际结果11.项目人力资源管理1、活动资源估计2、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划1、项目人力资源计划1、事先分派2、环境和组织因素2、谈判10.4 项目质量控制11.2人力资源计划编制11.3项目团队组建测试、检查、统计抽样、6Q、因果图、流程图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图9.5 成本控制10.2 质量计划10.3质量保证3、采购4、虚拟团队1、项目人员分配1、观察与交谈2、人力资源管理计划2、项目绩效评估3、绩效报告3、问题清单4、团队绩效评估5、组织文化和组织过程资产12.项目沟通管理1、企业环境因素1、影响项目沟通的技术因素2、组织过程资产2、沟通方式3、沟通需求分析4、沟通技术5、项目范围说明书6、项目管理计划1、信息收集和检索系统2、信息发布系统1、收集依据材料2、项目绩效评审1、项目管理计划1、沟通方法2、沟通管理计划2、问题登记簿3、组织过程资产11.项目风险管理1、事业环境因素1、规划会议和分析2、组织过程资产3、项目管理计划1、事业环境因素1、文件审查2、组织过程资产2、信息搜集技术3、项目范围说明书3、核对表分析4、风险管理计划4、假设分析5、项目管理计划5、图解技术1、组织过程资产1、风险概率和影响评估2、项目范围说明书2、概率/影响风险评估矩阵3、风险管理计划3、风险数据质量评估4、风险登记册4、风险分类5、风险紧迫性评估11.3 定性风险分析12.1 沟通计划编制12.3信息发布12.5 绩效报告12.6 项目干系人管理11.1 风险管理规划11.2风险识别11.3.3项目团队建设11.4 项目团队管理1、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、项目范围说明书2、定量风险分析和模型技术3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划*项目进度管理计划 *项目费用管理计划1、风险管理计划1、消极风险或威胁的应对策略2、风险登记册2、积极风险或机会的应对策略3、威胁或机会的应对策略4、应急应对策略1、风险管理计划1、风险再评估2、风险登记册2、风险审计3、批准的变更请求3、偏差和趋势分析4、工作绩效信息4、技术绩效衡量5、绩效报告5、储备金分析6、状态审查会12.项目采购管理1、事业环境因素1、自制-外购分析2、组织过程资产2、专家判断3、项目范围说明书3、合同类型4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划 *风险登记册*与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 *费用基准1、采购管理计划1、标准表格2、合同工作说明书SOW 2、专家判断3、自制或外购决策4、项目管理计划 *风险登记册*与风险相关的合同协议 *资源要求11.4 定量风险分析11.5 风险应对计划编制11.6 风险监督和控制12.1 采购规划12.2发包规划*项目进度计划*活动费用估算*费用基准12.3 询价1、组织过程资产1、投标人会议2、采购管理计划2、广告3、采购文件3、制定合格卖方清单12.4 卖方选择1、组织过程资产1、加权系统2、采购管理计划2、独立估算3、评估标准3、筛选系统4、采购文件包4、合同谈判5、建议书5、卖方评级系统6、合格卖方清单6、专家判断7、项目管理计划7、建议书评估技术*风险登记册*与风险相关的合同协议12.5 合同管理1、合同1、合同变更控制系统2、合同管理计划2、卖方进行的绩效审核3、选中的卖方3、检验和审计4、绩效报告4、绩效报告5、批准的变更申请5、支付系统6、工作绩效信息6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术12.6 合同收尾1、采购管理计划1、采购审计2、合同管理计划2、合同档案管理系统3、合同文件4、合同收尾程序管理）OUTPUT1、项目章程1、项目初步范围说明书1、项目管理计划2、配置管理系统1、可交付成果2、请求的变更3、实施的变更4、实施的纠正措施5、实施的预防行动6、实施的缺陷修复7、工作绩效数据1、请求的变更2、项目报告1、变更申请被批准或被拒绝2、项目管理计划（更新）3、批准的纠正措施4、批准的预防措施5、批准的缺陷修复6、可交付物1、最终产品、服务或成果2、管理收尾办法和合同收尾办法3、已更新的组织过程资产1、项目范围管理计划1、项目范围说明书2、更新的项目文档；1、WBS和WBS字典2、范围基准3、更新的项目管理计划（1、可接受的项目可交付物和工作2、变更申请3、更新的WBS和WBS字典1、变更请求2、工作绩效3、组织过程资产（更新）1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更1、活动资源要求2、活动属性3、资源分解结构4、资源日历5、请求的变更1、活动历时估算2、活动属性更新1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新）1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）1、活动成本估算2、活动成本估算支持细节3、请求的变更4、成本管理计划（更新）1、成本基准2、项目资金要求3、成本管理计划（更新）4、请求的变更1、成本估算（更新）2、成本基准（更新）3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量检查表4、过程改进计划5、项目管理计划（更新）1、变更请求2、建议的纠正措施3、组织过程资产（更新）4、项目管理计划（更新）1、项目质量的改进2、对于项目质量的接受3、返工4、完成的检查表1、人力资源计划2、项目组织结构图3、人员配备管理计划1、项目人员分配2、资源日历3、可能做出的项目管理计划更新1、已更新的项目管理计划2、变更请求3、已更新的组织过程资产1、沟通管理计划1、问题解决2、项目沟通管理计划（更新）3、组织过程资产（更新）1、风险管理计划1、风险登记册1、风险登记册（更新）1、风险登记册（更新）1、风险登记册（更新）2、项目管理计划（更新）3、与风险相关的合同协议1、风险登记册（更新）2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、推荐的预防措施5、组织过程资产（更新）6、项目管理计划（更新）1、采购管理计划2、工作说明书SOW3、自制或外购决策4、请求的变更1、采购文件2、评估标准3、合同工作说明书（更新）1、合格卖方清单2、采购文件包3、建议书1、选中的卖方2、合同变更3、合同管理计划4、资源可利用情况5、采购管理计划(更新)6、请求的变更1、合同文件2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划(更新) *采购管理计划*合同管理计划1、合同收尾2、组织过程资产（更新）。
信息系统项目管理师9大知识领域流程图
制定项目管理计划的数据流向图指导与管理项目执行的数据流向实施整体变更控制的数据流向图监控项目工作的数据流向图结束项目或阶段的数据流向图项目管理范围概述收集需求的数据流向图定义范围的数据流向图创建WBS的数据流向图项目时间管理概述定义活动的数据流向图排列活动顺序的数据流向图估算活动资源的数据流向图估算活动持续时间的数据流向图制定进度计划的数据流向图控制进度的数据流向图我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的...。
信息系统项目管理师9大知识领域流程图知识讲解
制定项目管理计划的数据流向图指导与管理项目执行的数据流向实施整体变更控制的数据流向图监控项目工作的数据流向图结束项目或阶段的数据流向图项目管理范围概述收集需求的数据流向图定义范围的数据流向图核实范围的数据流向图控制范围的数据流向图创建WBS的数据流向图项目时间管理概述定义活动的数据流向图排列活动顺序的数据流向图估算活动资源的数据流向图估算活动持续时间的数据流向图制定进度计划的数据流向图以图形表示的项目进度计划控制进度的数据流向图我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的... 我们会计老师说他有天晚上喝醉了骑自行车回家，半路三急遂去旁边玉米地里解决，第二天酒醒被老婆指着院子里的玉米杆责问自行车哪儿去了！次奥，昨晚把自行车扔了，骑着玉米杆回家的...。
信息系统项目管理师49个过程速记
信息系统项目管理师49个过程速记一、项目启动过程组1.1 制定项目章程在项目启动阶段，首先要明确项目的背景、目标、范围和关键利益相关方。
1.2 制定项目管理计划项目管理计划是项目经理和团队制定的指导项目实施的计划和控制方针。
1.3 制定项目团队在项目启动阶段，需要确定项目团队的组成，明确团队成员的职责和角色。
1.4 初步制定项目范围项目启动阶段要对项目范围进行初步界定，明确项目目标和可交付成果。
二、项目规划过程组2.1 确认项目范围在项目规划阶段，要对项目范围进行详细的确认和界定，明确工作内容和可交付成果。
2.2 制定项目进度计划项目进度计划是对项目工作内容和时间要求的安排和组织。
2.3 制定项目成本预算项目成本预算是对项目资源和成本进行合理的分配和控制。
2.4 制定项目质量计划项目质量计划是对项目质量管理活动的具体安排和实施措施。
2.5 制定项目资源管理计划项目资源管理计划是对项目人力、物力和财力的有效管理和利用。
2.6 制定项目沟通计划项目沟通计划是对项目信息和沟通需求的规划和安排。
2.7 制定风险管理计划项目风险管理计划是对项目风险的识别、评估、应对和控制的详细规划。
2.8 制定采购计划项目采购计划是对项目采购活动的计划和安排。
2.9 制定干系人管理计划项目干系人管理计划是对项目干系人的识别、沟通和管理策略的规划。
三、项目执行过程组3.1 实施项目管理计划在项目执行阶段，要按照项目管理计划的要求，组织和开展项目实施工作。
3.2 项目团队管理项目团队管理是对项目团队成员的协调、激励和管理。
3.3 实施采购项目采购活动是对项目所需物品和服务的采购和供应。
3.4 实施质量保证项目质量保证是对项目质量目标和标准的遵循和监督。
3.5 沟通管理项目沟通管理是对项目信息和沟通需求的有效满足和组织。
3.6 实施风险管理项目风险管理是对项目风险的及时识别、评估和应对措施的实施。
3.7 实施干系人管理项目干系人管理是对项目干系人的有效沟通、反馈和满意度管理。
信息系统项目管理师九大知识领域五大过程组矩阵各过程输入输出
项目合同项目选择方法项目章程项目章程项目管理方法论项目工作说明项目管理方法论项目范围说明书(初步)项目管理信息系统环境和组织因项目管理信息系统项目管理过程专家判断组织的过程资产专家判断预测工作绩效信息环境和组织因素项目章程项目管理方法论项目范围说明书(初步)组织的过程资产项目工作说明书项目管理信息系统环境和组织因专家判断组织的过程资项目章程专家判断项目管理计划模板、表格、标准项目范围说明书(初步)环境和组织因素组织的过程资产项目章程产品分析项目范围说明书(初步)可选方案识别范围范围计划专家判断已批准的变更申请项目干系人分析组织的过程资产项目管理计划WBS模板项目范围管理项目整体管理制定项目范围说明书(初步)制定项目章程制定项目管理计划知识领域启动过程组规划过程组范围计划编制范围定义创建工作分解结构(WBS)项目范围说明书分解已批准的变更申请WBS编码设计组织的过程资产活动定义WBS分解WBS字典模板范围管理说明书滚动式规划项目管理计划专家判断组织的过程资产规划组成部分环境和组织因素排列活动顺序活动清单前导图法(PDM)活动清单属性箭线图法(ADM)里程碑清单进度计划网络模板项目范围说明书确定依赖关系提前、滞后活动资源估算活动清单专家判断活动清单属性替换方法确定组织的过程资产公开的估算数据环境和组织因素估算软件资源可用性自上而下的估算项目管理计划项目时间管理活动历时估算活动清单专家判断活动清单属性类比估算法项目范围说明书参数估算法项目成本估算历时的三点估算活动资源需求预留时间资源日历最大活动历时组织的过程资产环境和组织因素风险记录活动清单进度网络分析活动清单属性关键路径法(CPM)活动资源需求压缩进度资源日历假设情景分析活动历时估算结果资源平衡项目范围说明书关键链项目管理计划项目管理软件项目计划网络图所采用的日历风险记录提前、滞后约束条件仿真(进度模型)计划评审技术(PERT）项目章程类比估算法范围说明书自下而上的成本估算算法项目管理计划资源单价法(确定资源费率)WBS 项目管理软件(计算机工WBS字典卖方投标文件组织过程资产意外成本估算环境与组织因素质量成本范围说明书成本总计项目管理计划管理储备WBS参数模型WBS字典支出合理化原则成本估算结果项目成本管理进度计划编制成本估算成本预算相关支持性详细文件和结果项目章程成本/效益分析项目管理计划基准分析项目范围说明书实验设计组织过程资产质量成本环境与组织因素活动资源估计组织结构图与职位描述项目管理计划人力资源模板组织过程资产人际网络环境与组织因素组织理论人力资源计划编制项目人力资源管理质量计划编制项目质量管理组织过程资产项目干系人分析项目章程沟通需求分析项目管理计划沟通技术项目范围管理计划项目章程计划会议项目管理计划WBS项目范围说明书风险核对表组织过程资产风险管理表格环境与组织因素风险数据库项目章程文档评审项目管理计划信息收集技术(头脑风暴法、delphi法、访谈法、SWOT分析法项目范围说明书检查表组织过程资产假设分析环境与组织因素图解技术(因果图、流程图、影响图)识别项目干系人沟通管理计划编制风险管理计划编制项目沟通管理识别风险风险记录风险概率及评估项目范围说明书概率及概率矩阵风险管理计划风险数据质量评估工作绩效信息风险分类组织过程资产风险紧急度评估风险记录项目范围说明书定量风险分析与建模技术(灵敏度分析、期望货币值分析EMV、决策树分析、建模与仿真风险管理计划数据收集与表示技术(风险信息访谈、概率分布、专家判断)工作绩效信息组织过程资产风险管理计划负面(威胁)风险的应对策风险记录正面(机会)风险的应对策同时适用威胁机会的应对策略应急响应策略项目章程自制外购分析项目管理计划专家判断项目范围说明书合同类型组织过程资产环境与组织因素WBS和WBS字典风险记录采购计划编制项目风险管理风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制项目采购管理项目管理计划项目管理计划项目管理方法论可交付物项目管理计划挣值管理(分析)变更申请配置管理系统已批准的纠正措施项目管理信息系统申请的变更工作绩效信息项目管理方法论建议的纠正措施变更控制系统已批准的预防措施专家判断已实施的纠正措施被拒绝的变更申请项目管理信息系统建议的预防措施已批准的变更申请已实施的预防措施专家判断建议的缺陷修复已批准的缺陷修复已实施的变更申请预测确认缺陷修复已实施的缺陷修复管理收尾过程工作绩效信息项目管理计划项目管理方法论已批准的纠正措施变更申请项目管理信息系统已批准的预防措施建议的纠正措施专家判断已批准的缺陷修复建议的预防措施已批准的变更申请建议的缺陷修复被拒绝的变更申请工作绩效信息项目管理计划(更新)可交付物项目范围说明书(更新)可交付物(已批准)范围管理计划WBS检查已接受的可交付物WBS字典变更申请项目范围说明书建议的纠正措施范围管理计划可交付物项目范围说明书(详细)工作分解结构(WBS)变更控制系统工作分解结构(WBS)(更新)范围管理计划(更新)WBS字典配置控制系统WBS字典(更新)变更申请项目范围说明书偏差分析项目范围说明书(更新)范围管理计划重新规划范围管理计划(更新)绩效报告建议的纠正措施工作绩效信息组织的过程资产(更新)已配置的变更需求项目基准(更新)工作分解结构(WBS)项目管理计划(更新)监控过程组五大过程组整体变更控制指导与管理项目工作监督与控制项目工作执行过程组)范围确认范围控制WBS字典变更申请项目范围说明书(更新)范围管理计划(更新)项目基准变更申请进度控制活动清单项目进度计划进展报告绩效报告活动清单属性绩效报告进度变更控制系统变更申请WBS和WBS字典(更新)已批准的变更申请绩效测量建议的纠正措施里程碑清单进度基准项目管理软件进度基准(更新)偏差分析进度模型计划(更新)计划比较甘特图组织过程资产(更新)项目管理计划(更新)活动清单(更新)项目计划网络图活动清单属性(更新)活动清单(更新)活动清单属性(更新)项目范围说明书(更新)项目管理计划(更新)变更申请活动资源需求活动清单活动清单属性更新的资源日历资源分解结构(RBS）变更申请活动历时估算结果活动清单(更新)活动清单属性(更新)项目进度计划进度基准进度模型数据资源需求(更新)活动清单属性(更新)项目管理计划(更新)项目日历变更申请成本估算结果成本基准计划成本控制系统成本估算(更新)变更申请项目资金需求绩效测量(挣值分析)成本基准(更新)相关支持性详细文件和结果项目管理计划项目绩效评估(偏差、挣值、趋势分项目管理计划(更新)成本管理计划(更新)成本绩效报告预测技术建议的纠正措施已批准的变更申请项目管理软件(计算机工具)完工估算(预算完工)偏差管理变更申请绩效衡量组织过程资产(更新)成本基准计划项目资金需求项目管理计划(更新)变更申请成本控制质量管理计划质量管理计划质量计划编制的工具建议的纠正措施质量管理计划检查建议的纠正措施质量度量指标质量度量指标质量审计变更申请质量度量指标控制图建议的预防措施质量检查清单过程改进计划过程分析组织过程资产(更新)质量检查清单帕累托图变更申请过程改进计划工作绩效信息质量控制的工具项目管理计划(更新)已批准的变更申请统计抽样建议的缺陷修复项目管理计划(更新)变更申请工作绩效信息流程图已确认的缺陷修复质量控制测量组织过程资产因果图项目管理计划(更新)产品/服务和结果趋势分析质量控制度量缺陷修复审查组织过程资产(更新)直方图散点图六西格玛管理角色和职责分配角色与职责事先分配项目人员分配项目的组织结构图项目的组织结构图谈判资源日历人员配置管理计划人员配置计划采购资源可用性组织过程资产虚拟团队人员配置管理计划(更新)环境与组织因素项目人员分配一般管理技能团队绩效报告人员配置管理计划培训团队建设活动基本原则同地办公认可与激励项目人员分配观察与对话人员配置管理计划(更新)角色与职责项目绩效报告变更请求执行质量保证组建项目团队建设项目团队管理项目团队执行质量控制项目的组织结构图冲突管理组织过程资产(更新)人员配置管理计划问题日志绩效报告团队绩效报告组织过程资产沟通管理计划工作绩效信息沟通技术项目管理计划(更新)工作绩效信息信息表示工具绩效报告沟通管理计划信息收集与检索系统组织过程资产(更新)沟通管理计划绩效信息收集和编辑预测信息发布方法预测状态评审会议需求变更取得的经验教训已批准的变更申请项目管理计划(更新)可交付物建议的纠正措施组织过程资产(更新)项目管理计划沟通方法问题解决沟通管理计划问题日志沟通管理计划(更新)组织过程资产组织过程资产(更新)风险管理计划风险记录风险再评估建议的纠正措施风险管理计划风险审计和定期风险评审变更申请工作绩效信息偏差趋势分析风险记录(更新)已批准的变更申请技术绩效评估组织过程资产(更新)预留管理(储备金分析)权变措施状态审查会风险记录项目管理计划(更新)信息发布项目干系人管理绩效报告风险监控风险记录(更新)风险记录(更新)风险记录(更新)与风险相关的合同协议项目采购计划项目采购计划标准表格采购文档合同合同管理控制系统合同文件自制外购决定自制外购决定专家判断评估标准选择的供方买方主持的绩效评审请求的变更工作说明书项目管理计划(更新)工作说明书(更新)已批准的变更申请检查与审计建议的纠正措施项目管理计划(更新)工作说明书工作绩效信息支付系统组织过程资产(更新)绩效报告索赔管理记录管理系统采购文档投标人会议合格卖方清单询价合同管理合同编制(询价计划编制)采购管理计划公告建议书组织过程资产制定合格卖方清单采购文件包供方选择合格卖方清单加权系统选择的供方建议书独立估算合同采购文件包筛选系统合同管理计划风险数据库合同谈判资源可用性风险相关的合同协采购管理计划(更新)议组织过程资产评估标准收尾过程组项目收尾项目章程项目管理方法论管理收尾规程项目管理计划项目管理信息系统项目收尾规程项目范围说明书专家判断最终产品/服务/成果合同文件组织的过程资产(更新)工作绩效信息组织的过程资产环境和组织因素可交付物(已批准)合同收尾合同文件过程审计合同文件合同收尾过程记录管理系统正式验收与收尾组织过程资产(更新,经验)。
高项-信息系统项目管理师-整体管理-思维导图
③战略计划：所有的项目都应支持组织的战略目标。
③商业论证
①组织或公司的文化与组成结构
②政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工 艺标准）
①制定项目章程（启动过程组）
项目章程的制定过程
制定项目章程的依据：
④事业环境因素
③基础设施（如现有的软件与硬件基础设施） ④现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合 同发包与采购） ⑤人事管理（如雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录） ⑥公司工作核准制度
①成果性目标；②约束性目标。成果目标和约束目标之间经常发生矛 盾，甚至发生冲突。
项目目标
在制定一些目标来衡量项目管理的优劣或效率时，或者将其作为激励项 目班子成员的手段，注意以下几点。
①将成果目标和约束目标区分开来。 ②将目的和手段区别开来。 ③不制定无法量化或无法实现的目标。
④不转移项目管理人员的努力方向。
⑦市场情况
⑧项目干系人风险承受能力
⑨商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据 库）
⑩项目管理信息系统
⑤组织过程资产
①组织进行工作的过程与程序 ②组织整体信息存储检索知识库
①专家判断
头脑风暴
制定项目章程的工具和技术：
②引导技术
冲突处理 问题解决
制定项目章程的输出：
项目章程
会议管理
①净现值分析
项目计划编制
①目标的统一管理 ②方案的统一管理
③过程的统一管理
遵循的基本原则
④技术工作与管理工作的统一协调 ⑤计划的统一管理
项目的选择方法
②投资收益率分析(ROI)：将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越 好，ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
信息系统项目管理5大过程9大知识领域44个定义
1、项目管理的5大过程分别是：1）启动过程2）规划过程3）执行过程4）监控过程5）收尾过程2、9大知识领域分别是：1）项目整体管理2）项目范围管理3）项目时间（进度）管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理项目合同管理（教程）信息（文档）和配置管理变更管理信息系统安全管理项目收尾管理知识产权管理3、44个定义分别是：3.1项目整体管理制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
F指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。
监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
3.2项目范围管理范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。
范围控制控制项目范围的变更。
3.3项目时间管理确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。
活动定义确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。
活动排序估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。
活动资源估算估算完成各计划活动所需工时单位数。
活动持续时间估算分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。
制定进度表控制项目进度表变更。
进度控制3.4项目费用管理估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。
第四版高项信息系统项目管理师十大管理过程ITTO工具思维导图
立项管理文件 协议
项目 文件
制定项目章程
项目章程 收集人际
制定项目 管理计划
假设日志
项目管理计划
其他过程 的输出
项目章程 立项管理文件 协议 采购文件
系统会
指导和管理 项目工作
信息知识人际
管理项目 知识
数据 问题日志
可交付成果
经验教训 登记册
分析决策
监控项目 工作
变更分析决策
报告、变更
实施整体 变更控制
章程
组织表现
规划资源 管理
自下分析 参数类比
估算活动 资源
虚拟决策 分派人际
获取资源
报告
虚拟集中沟通 认可培训个人
人际关系
建设团队 团队绩效评价 管理团队
数据 协议
分析人际问题
控制资源
资源管理 计划 团队章程
专家判断 组织理论 数据表现 会议
资源需求
物质资源分配单
变更
估算依据
项目团队分派单
资源分解结
项目范围 说明书
范围基准
验收的 成果
变更 信息
专家判断 数据分析 会议
专家判断 数据收集 数据分析 数据表现
原型法 系统交互图 决策 人际关系与团队技能
专家判断 数据分析 决策
产品分析
人际关系与团队技能
专家判断理
章程
分析会
规划进度 管理
进度管理 计划
滚动分解
定义活动
活动清单、属性 里程碑清单 变更
资源日历、变更
构
变更 信息
专家判断 自下而上估算 数据分析 参数估算 类比估算 会议
虚拟团队 决策 预分派 人际关系与团队技能
信息系统项目管理师记忆方法大全(UML十四图、十大领域联想记忆、CMMI等等)
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
项目管理师知识点汇总思维导图
一、整体管理过程（P209）过程有效形成整体。
项目章程包括的内容（略P211）二、项目范围管理（P242）范围变更的原因（P268）三、项目进度管理（P273）项目进度管理的技术和工具（P292）：工作量和工期（1.Delphi、2类比估算法、3.参数估算法、4.储备分析）项目成本失控的原因：1.对工程项目认识不足。
2.组织制度不健全。
3.方法问题。
4.技术的制约。
5.需求管理不当。
项目成本控制包括：。
对造成成本基准变更的因素施加影响。
。
确保所有变更请求都得到及时处理。
当变更实际发生时，管理这些变更。
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
。
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差 。
对照资金支出，监督工作绩效。
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 。
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 。
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内相关术语（P313）：1.应急储备和管理储备的区别 2.产品的全生命周期成本 3.成本的类型 4.成本基准 1.技术分析（回收期、投资汇报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值）2.专辑判断3.会议4.类比估算5.参数估算6.自下而上估算7.三点估算8.储备分析 9.质量成本（COQ ） 10.项目管理软件 11.卖方投标分析 12.群体决策技术1.成本汇总2.储备分析3.历史关系4.资金限制平衡 ▲5.挣值管理6.预测7.完工尚需绩效指标（TCPI ）8.绩效审查9.项目管理软件六、项目人力资源管理（P353）项目人力资源管理工具（P368）1.虚拟团队2.集中办公3.人际关系技能4.权力 5.冲突管理 解决方法7.马斯洛需求层次理论（1.生理2.安全3.社会交往4.受尊重5.自我实现） 6.激励理论 8.赫茨伯格双因素理论 （1.保健因素 2.激励因素）9.X 理论和Y 理论（X 理论：消极理论；Y 理论：积极理论）10.期望理论（1.目标效价2.期望值，激发力量=目标效价X 期望值）（P369）沟通渠道数十、项目采购管理（P444）项目管理师十大管理包含的过程正反进程质、人沟干风采各管理过程包括的过程为：66743/4346411/ 11。
软考-信息系统项目管理师-项目10大领域过程整理
项目十大管理一、项目整合管理项目整合管理过程(1)制定项目章程:编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
(2)制订项目管理计划:定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
(3)指导与管理项目工作:为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。
(4)管理项目知识:使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习(5)监控项目工作:跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
(6)实施整体变更控制: 审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
(7)结束项目或阶段:结束项目、阶段或合同的所有活动。
二、项目范围管理项目范围管理过程包括:(1)规划范围管理:为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划。
(2)收集需求:为了实现项目目标，确定、记录并管理干系人的需要和需求(3)定义范围:制定项目和产品详细描述。
跟踪需求的内容包括:1业务需要、机会、目的和目标:2项目目标:3项目范围和WBS可交付成果;4产品设计;5产品开发;6测试策略和测试场景7高层级需求到详细需求等。
(4)创建WBS:将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件(5)确认范围:正式验收已完成的项目可交付成果。
(6)控制范围:监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更项目进度管理过程包括:(1)规划进度管理:为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度，制定政策、程序和文档。
(2)定义活动:识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动。
(3)排列活动顺序:识别和记录项目活动之间的关系。
(4)估算活动持续时间:根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。
(5)制订进度计划:分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型落实项目执行和监控情况。
信息系统项目管理师-项目管理各知识域的过程概要图.
目录
1.项目整体管理的7个过程概要图 (2)
2.范围管理知识域包含的过程概貌 (3)
3.进度管理知识域包含的过程概貌 (4)
4.成本管理知识域包含的过程概貌 (5)
5.质量管理知识域包含的过程概貌 (6)
6.人力资源管理知识域包含的过程概貌 (7)
7.沟通管理知识域包含的过程概貌 (8)
8.采购管理知识域包含的过程概貌 (9)
9.风险管理知识域包含的过程概貌 (10)
1.项目整体管理的7个过程概要图
2.范围管理知识域包含的过程概貌
3.进度管理知识域包含的过程概貌
4.成本管理知识域包含的过程概貌
5.质量管理知识域包含的过程概貌
6.人力资源管理知识域包含的过程概貌
图11.2 人力资源管理知识域包含的过程概貌
7.沟通管理知识域包含的过程概貌
8.采购管理知识域包含的过程概貌
9.风险管理知识域包含的过程概貌
图18.2 风险管理知识域包含的过程概貌。
信息系统项目管理师第3版十大项目管理知识领域输入输出
有以下单三方面，项目的边界、对执行该做进行监控、防止范围发生蔓延
范围管理进度管理成本管理
哪些该做，哪些不该做，保证有限的项目资源用在正确的地方，保证项目保质保量的完成。
通常有以下单三方面，项目的边界、对执行该做进行监控、防止范
围发生蔓延
含义：就是在项目施工过程中，对各阶段的进展程度和项目的最终完成期限所进行的管理，在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查进度是否按技术要求进行，保证在计划时间内完
成任务。
含义：就是要在批准的预算内完成任务。
在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目的实际发生成本控在预算之内。
含义:一句话，质量质量性的活动。
通过，确定质量方针、目标和职责，并通过质量管理体系中的质量规划、质量保证和质量控制来改进使其实现
沟通管理
风险管理
质量管理
人力资源管理
识别能够影响项目的受到项目影响的全部人员、群体、或者组织，分析干系人对项目的影响和期望，制定合理的侧率来调动干系人参与项目的决策
和执行。
管理是指为了质量质量性的活动。
部活动。
目的：是根据项目需要，规划并组件项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。
是确保及时、正确的产生、收集、分发、存储和最终处理项目信息所需的
过程。
干系人管理
采购管理包括采购计划的审定、采购团队的建设、采购过程中的资源协调、采购过程监控、采购风险评估和应对，采购绩效评估，采购变更控制决策等。
的受到项目影响的全部人员、群体、或者组织，分析干系人对项目的影响和期望，制定合理的侧率来调动干系人参与项目的决策
和执行。
[信管网]信息系统项目管理师九大管理示意图
![[信管网]信息系统项目管理师九大管理示意图](https://img.taocdn.com/s3/m/848c5eada76e58fafbb00322.png)
审查、产品评审、走查、巡查、审计
3、进度管理工具与技术
1、活动定义⎪⎪⎪⎪ 分解模板滚动波式计划专家判断规划组成部分
2、活动排序⎪⎪⎪⎪ 前导图法（单代号）
箭线图法（双代号）计划网络模板确定依赖关系提前与滞后
3、活动资源估算⎪⎪⎪⎪ 专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自下而上估算
4、活动历时估算⎪⎪⎪⎪ 专家判断
类比估算参数估算三点估算后备分析
5、制定进度表⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪
进度网络分析关键路径法进度压缩假设情景分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历提前与滞后进度模型 6、进度控制⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪ 进度报告
进度变更控制系统绩效衡量项目管理软件
偏差分析进度比较横道图
资源平衡进度压缩假设情景分析制定进度的工具
口诀：
疯魔滚家规，刀剑往来支， 家估多软虾，家比数点背；
网管缩颈平，连阮莉之母， 高空小软片，横平颈缩功
8、风险管理
9、采购管理。
信息系统项目管理师十大知识领域五大过程组47个子过程-重点标记版
一、项目整体管理二、项目范围管理（2010上、2014上、2016上、2017上）三、项目进度管理四、项目成本管理五、项目质量管理（2005下、2007下、2008上、2009上、2011下、2013下、2015上、2018上）实施质量保证:关注过程，发现非值活动，建立满足系人需求的信心。
控制质量:关注结果，减少质量成本，提高发起人或客户对严品的接受度实施质量保证是执行过程组的一个过程，而质量控制是监控过程组的一个过程。
※质量保证的定义是:审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
简单地说，质量保证关注的是质量活动相关的政策、制度、流程、规范等※质量控制的定义是:检测并记录质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。
质量控制活动可识别造成过程低效或者产品质量低劣的原因，并建议采取措施来消除这些原因。
具体来说，质量控制是针对项目活动或者项目可交付成果的具体的质量问题、质量缺陷，发现并给予消除。
※实施质量保证的对象更宏观，如果涉及整体项目，就是质量保证;质量控制的对象相对更具体，如果涉及项目的具体工作成果，就是质量控制。
※涉及经验教训的汲取或者组织过程资产的更新，是在做质量审计，属于质量保证;如果涉及具体工作成果是否可以被接受，就是质量控制。
※如果涉及对项目质量标准的重新评价，以确认它们是否仍然适用，就是质量保证(属于制度、政策层面);如果涉及具体工作成果是否符合具体的质量标准，就是质量控制。
※如果在项目实施阶段，就是质量保证；如果在项目监控阶段，就是质量控制。
预防和检查是实施质量控制的工具。
预防是保证过程中不出现错误;检是确保错误被及早发现，不会落到客户手中六、项目人力资源管理七、项目沟通管理（2008下、2011上、2013上、2013下、2018下、2019下）【干系人管理与沟通管理的关系】1.项目千系人管理主要内容:系人分析，沟通管理和问题管理。
2.沟通管理是根据项系人分析的结果，制订相应的沟通计划，并给予行动的过程。
信息系统项目管理师十大知识点 五大过程组
信息系统项目管理师十大知识点五大过程组嘿，咱今儿就来唠唠信息系统项目管理师的十大知识点和五大过程组。
你说这十大知识点，那可真是项目管理的宝贝呀！就像你做饭得知道放多少盐、多少油一样重要。
什么整体管理、范围管理、时间管理，一个都不能少！这就好比是一辆汽车的各个零部件，少了哪个都跑不起来呀！整体管理就像是总指挥，得把所有的事儿都安排得妥妥当当。
范围管理呢，得明确知道要做啥，不能瞎忙活。
时间管理更是关键，总不能拖拖拉拉，不然项目不就黄啦！再来说说这五大过程组，启动、规划、执行、监控和收尾。
启动就像是比赛前的枪响，让一切开始动起来。
规划呢，那就是制定比赛策略，想好怎么跑才能赢。
执行就是真正跑起来啦，得加油使劲呀！监控就像是旁边的裁判，时刻盯着有没有犯规，有没有跑偏。
收尾呢，比赛结束啦，得好好总结，看看哪里做得好，哪里还得改进。
你想想看，要是没有这些知识点和过程组，那项目不就成了无头苍蝇，到处乱撞啦？就像盖房子，没有设计图，没有施工步骤，那能盖出啥样的房子来呀！咱再打个比方，这十大知识点就像是十种武器，每个都有独特的用处。
你得根据不同的情况，选择合适的武器来应对。
而五大过程组呢，就是使用这些武器的方法和步骤。
在实际项目中，可不能马虎。
得认真对待每一个知识点，每一个过程组。
就像走钢丝，一步都不能错呀！要是错了，那后果可不堪设想。
而且呀，这些东西可不是死记硬背就行的。
得真正理解，会运用。
就跟学骑自行车似的，光知道理论可不行，得亲自上去骑一骑，摔几跤，才能真正学会。
所以呀，想成为优秀的信息系统项目管理师，就得把这些都掌握好。
别嫌麻烦，别嫌累，这都是为了能做出好项目呀！总之呢，十大知识点和五大过程组，那是信息系统项目管理的核心呀！不重视它们，那可不行！咱得好好学，好好用，让项目都顺顺利利的，那多有成就感呀！你说是不是？。
信息系统项目管理师五大过程组十大知识域
1、 专家判断 2、 备选方案分析 3、 发布的估算数据 4、 项目管理软件 5、 自下而上估算
5、估算活动持续时间
1、 专家判断 2、 类比估算 3、 参数估算 4、 三点估算 5、 群体决策技术 6、 储备分析
6、制定进度计划
输出
（1）进度管理计划
（1）活动清单 （2）活动属性 （3）里程碑清单
子过程
输入
（1）项目管理计划 （2）项目章程 （3）事业环境因素 （4）组织过程资产
（1）进度管理计划 （2）范围基准 （3）事业环境因素 （4）组织过程资产
1、 进度管理计划 2、 活动清单 3、 活动属性 4、 里程碑清单 5、 事业环境因素 6、 组织过程资产 7、 项目范围说明书
1、规划进度管理 2、定义活动 3、排列活动顺序 4、估算活动资源 5、估算活动持续时间 6、制定进度计划 7、控制进度
项目进度管理 1、规划进度管理 2、定义活动 3、排列活动顺序 4、估算活动资源
5、估算活动持续时间
6、制定度计划
1、 进度管理计划 2、 活动清单 3、 活动属性 4、 项目进度网络图 5、 活动资源需求 6、 资源日历 7、 活动持续时间估算 8、 项目范围说明书 9、 风险登记册 10、项目人员分配 11、资源分解结构 12、事业环境因素 13、组织过程资产
1、 项目管理计划 2、 项目进度计划 3、 工作绩效数据 4、 项目日历 5、 进度数据 6、 组织过程资产
7、控制进度
项目进度管理 工具与技术
1、规划进度管理 1、 专家判断 2、 分析技术 3、 会议
2、定义活动 1、 分解 2、 滚动式规划 3、 专家判断
3、排列活动顺序
1、 前导图法 2、 箭线图法 3、 确定信赖关系 4、 提前量与滞后量
一图汇总项目管理49个过程（完整版）
一图汇总项目管理49个过程（完整版）
《项目管理知识体系指南》的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理就是将各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
PMI 把它分为项目管理五大过程组和十大知识领域，共49 个子过程。
下图是环环整理的项目管理的一个整个的知识体系。
希望对大家有帮助~
49个过程只是项目管理的冰山一角
也是项目经理职业生涯的宏观概括
项目实战时刻考验PM的能力
要么可以把控全局
要么能够掌控技术细节
身为项目经理
要有时刻迎接挑战的准备
以及不能放弃的创新思想
这份工作需要斗智斗勇斗体力
五花八门，懂得越多，工作越有利
掌握49个过程，项目的80%也就搞定了
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目录
1.项目整体管理的7个过程概要图 (2)
2.范围管理知识域包含的过程概貌 (3)
3.进度管理知识域包含的过程概貌 (4)
4.成本管理知识域包含的过程概貌 (5)
5.质量管理知识域包含的过程概貌 (6)
6.人力资源管理知识域包含的过程概貌 (7)
7.沟通管理知识域包含的过程概貌 (8)
8.采购管理知识域包含的过程概貌 (9)
9.风险管理知识域包含的过程概貌 (10)
1.项目整体管理的7个过程概要图
2.范围管理知识域包含的过程概貌
3.进度管理知识域包含的过程概貌
4.成本管理知识域包含的过程概貌
5.质量管理知识域包含的过程概貌
6.人力资源管理知识域包含的过程概貌
图11.2 人力资源管理知识域包含的过程概貌
7.沟通管理知识域包含的过程概貌
8.采购管理知识域包含的过程概貌
9.风险管理知识域包含的过程概貌
图18.2 风险管理知识域包含的过程概貌。