人力资源整合是企业并购后的最大挑战
企业在进行并购重组时应该考虑哪些因素
企业在进行并购重组时应该考虑哪些因素在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现快速发展、扩大市场份额、优化资源配置等目标，常常会选择并购重组这一战略手段。
然而，并购重组并非简单的企业合并，而是一个复杂且充满风险的过程。
在进行并购重组时，企业需要综合考虑众多因素，以确保决策的合理性和可行性，实现预期的协同效应和战略目标。
一、战略目标的明确企业在考虑并购重组时，首先要明确自身的战略目标。
这包括长期的发展愿景、短期的业务目标以及在市场中的定位。
例如，是为了进入新的市场领域、拓展产品线、获取关键技术或人才，还是为了提高市场份额、降低成本、增强竞争力？清晰的战略目标将为后续的并购决策提供方向和依据。
如果企业的战略目标不清晰，就可能在并购过程中盲目追求规模扩张，而忽视了与自身核心业务的协同性和整合难度。
比如，一家传统制造业企业，如果仅仅因为看到互联网行业的高增长而贸然并购一家互联网公司，却没有充分考虑自身在技术、人才、管理等方面的差距和整合难度，很可能导致并购失败。
二、财务状况的评估财务状况是企业并购重组中至关重要的因素。
这包括对自身财务状况的清晰认识，以及对目标企业财务状况的深入评估。
对于自身，企业要评估自身的资金实力、偿债能力、现金流状况等，以确定是否有足够的资金支持并购活动，并承担可能的债务风险。
同时，还要考虑并购后的财务整合难度和成本。
对目标企业的财务评估则更为复杂。
需要审查其财务报表的真实性和准确性，包括资产、负债、收入、利润等方面。
关注其应收账款的回收情况、存货的周转速度、固定资产的折旧政策等细节。
还要评估其潜在的财务风险，如债务纠纷、担保责任、税务问题等。
例如，如果目标企业存在大量的不良资产、高额的负债或者不规范的财务操作，可能会给并购后的企业带来沉重的财务负担和风险。
三、市场环境的分析市场环境的分析对于企业并购重组决策至关重要。
包括行业发展趋势、市场竞争格局、宏观经济环境等方面。
行业发展趋势的判断能够帮助企业确定并购的时机和方向。
跨国企业并购中的文化冲突与整合
跨国企业并购中的文化冲突与整合近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。
但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。
其中一个主要原因是文化冲突。
在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。
但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？一、文化冲突的必然性1.历史渊源不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。
由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。
2.组织文化除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。
在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。
3.人力资源跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。
二、文化冲突的影响1.管理风格不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。
如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。
2.人员流动文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。
如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。
3.品牌形象每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。
在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。
三、文化整合的建议1.尊重各自文化尊重各自文化是解决文化冲突的首要原则。
跨国企业应该尽可能地尊重并理解本土文化，同时也应该学习和接受跨国文化。
2.寻找共性在进行文化整合时，跨国企业应该注重寻找共性。
只有找到相似之处，才有可能实现文化整合的效果。
3.转化差异此外，跨国企业还需要学会转化差异。
企业文化的差异可以被转化、利用和扩大，从而创造更大的价值。
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
浅谈企业跨国并购风险及应对措施
浅谈企业跨国并购风险及应对措施摘要：随着经济全球化的浪潮，企业跨国并购变得越来越频繁。
相对于企业在境外重新设立新的实体，跨国并购往往能够更快的获得企业发展所需要的资源、技术、市场等，在较短时间内增强企业实力，促进企业的发展。
但是值得注意的是由于跨国并购涉及不同的国家和地区，企业往往面临着更加复杂多变的环境和风险，加之企业并购业务本身就具有很高的专业性要求，稍有不慎不仅并购活动不能成功甚至企业原本经营也会受到波及。
因此企业在跨国并购中要充分认识相关风险，并根据情况合理应对，才能提高并购成功率进而实现并购目标。
本文通过分析跨国并购中的常见风险，提出应对思路和策略，希望为企业跨国并购提供时提供参考。
关键词：跨国并购，风险，应对策略引言改革开放以来，越来越多的中国企业开始放眼全球，积极加入全球分工与协作。
通过跨国经营和海外并购等多种方式，寻找新的市场和发展空间。
由于跨国并购有其独特的优势，越来越多得企业选择这种扩张方式，比如2004年联想收购IBM公司PC业务，2010年吉利汽车收购沃尔沃，2017年美的收购KUKA等等成功案例。
但是值得注意的是由于企业并购业务的复杂性及专业性，企业并购中也伴随着诸多风险，如果企业不能很好的应对跨国并购业务中的风险，往往会导致并购失败，使企业蒙受巨额损失。
比如2004年上汽收购双龙汽车，2013年中海油收购尼克森，2018年阿里巴巴收购印度信实零售，2016年至今北京天骄收购马达西奇等。
在这种背景下，我们有必要对企业海外并购的常见风险进行探讨，合理应对管控相应风险。
1.跨国并购面临的主要风险跨国并购由于业务的复杂性及专业性，在实际运作过程中面临诸多风险。
其中比较常见的风险主要有政策法规风险、估值风险、财务风险、整合风险等。
1.1.政策法规风险企业跨国并购由于面临的政策法规环境和国内有较大差异，而这些差异往往给企业跨国并购带来困扰和风险。
比如并购项目所在国家政局不稳定、并购政策、产业政策、环境政策、知识产权等方方面面和中国有较大差异。
企业并购后整合中的人力资源挑战
企业并购后整合中的人力资源挑战在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购后的整合过程往往充满了各种挑战，其中人力资源整合是最为关键和复杂的环节之一。
成功的人力资源整合能够促进企业并购的协同效应，实现价值创造；而失败的整合则可能导致人才流失、文化冲突和运营效率低下，甚至使并购交易得不偿失。
一、人员流失风险企业并购往往会给员工带来不确定性和焦虑感，导致部分员工选择主动离职。
这种人员流失可能发生在各个层级和部门，尤其是关键岗位的核心人才。
他们可能对新的组织架构、管理方式或企业文化缺乏信心，或者担心自身的职业发展受到限制。
例如，被并购企业的高级管理人员可能因为失去原有的决策权和地位而选择离开；技术骨干可能因为担心新的工作环境无法提供足够的创新空间和资源而另谋高就。
人员流失不仅会削弱企业的人才储备和智力资本，还可能影响企业的正常运营和业务连续性。
对于一些依赖特定人才或团队的业务领域，关键人员的离开甚至可能导致业务的停滞或衰退。
此外，重新招聘和培训新员工需要耗费大量的时间和成本，进一步影响企业的整合进程和经济效益。
二、文化冲突每个企业都有其独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式和沟通风格等。
在并购过程中，不同企业文化的碰撞和冲突是不可避免的。
如果不能有效地处理这些文化差异，可能会引发员工之间的误解、矛盾和抵制情绪，从而影响团队合作和工作效率。
例如，一家注重创新和灵活性的企业并购了一家强调流程和规范的企业，在整合过程中，可能会出现关于决策流程、工作节奏和风险态度等方面的分歧。
被并购企业的员工可能会觉得新的管理方式过于束缚，而并购方的员工则可能认为被并购方过于随意和缺乏纪律性。
这种文化冲突如果得不到及时解决，可能会逐渐蔓延和加剧，破坏企业的凝聚力和向心力。
三、组织结构调整并购后，为了实现资源优化配置和协同效应，企业通常需要对组织结构进行重新调整和优化。
HR在企业并购整合中的作用是什么
HR在企业并购整合中的作用是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、优化资源配置的重要战略手段。
然而，企业并购整合并非简单的资产合并和业务重组，而是一个涉及多方面的复杂过程。
在这个过程中，人力资源（HR）部门扮演着至关重要的角色。
一、并购前的战略规划与尽职调查在企业并购的前期阶段，HR 就需要参与到战略规划中。
他们需要深入了解企业的战略目标和发展方向，以便为后续的人力资源整合提供指导。
同时，HR 还需要进行尽职调查，对目标企业的人力资源状况进行全面评估。
这包括评估目标企业的员工结构、薪酬福利体系、绩效管理机制、人才储备情况等。
通过这些评估，HR 能够为企业管理层提供有关目标企业人力资源价值和潜在风险的详细信息。
例如，如果目标企业存在大量即将退休的员工，或者存在不合理的薪酬结构导致员工流失率较高，这些都是需要在并购决策中考虑的重要因素。
此外，HR 还可以通过尽职调查了解目标企业的企业文化特点。
企业文化的差异可能会在并购后给员工带来困惑和不适，从而影响整合的效果。
因此，提前了解并分析企业文化的差异，为后续的文化融合做好准备，也是 HR 在并购前的重要任务之一。
二、并购中的人员整合与沟通协调在并购过程中，人员整合是关键环节之一。
HR 需要制定合理的人员整合方案，确保关键人才的留任和合理配置。
对于双方企业的重叠岗位，HR 需要进行审慎的评估和调整，以避免人才的浪费和流失。
同时，HR 还要积极协调各方利益，处理可能出现的员工抵触情绪和矛盾。
并购往往会给员工带来不确定性和焦虑感，HR 要通过有效的沟通渠道，及时向员工传递并购的进展和相关政策，解答员工的疑问，稳定员工的情绪。
在沟通协调方面，HR 不仅要与内部员工进行沟通，还要与外部的工会、劳动监管部门等保持良好的沟通关系，确保并购过程符合法律法规和劳动政策的要求。
例如，在裁员过程中，HR 要严格按照法律程序进行操作，避免出现劳动纠纷。
公司并购人力工作计划范文
公司并购人力工作计划范文一、引言随着全球化经济的发展，企业并购和重组已成为企业发展中不可或缺的一部分。
并购与重组不仅仅是财务和商业策略的问题，更是一项极其复杂的人力工作。
在并购过程中，如何合理配置人力资源，保持员工稳定，确保业务平稳过渡，是企业并购成功的重要保障。
本文旨在就企业并购人力工作计划进行深入探讨，并提出切实可行的解决方案。
二、背景分析随着市场竞争的加剧，企业越来越倾向于通过并购等手段实现快速扩张。
在进行企业并购时，公司管理者需要考虑的问题包括财务、法律、商业模式等多方面，其中人力资源问题是其中至关重要的一个方面。
企业并购后如何合理配置人力资源，如何平衡员工利益，如何确保业务平稳过渡，直接影响着并购后企业的发展和成长。
三、并购前的准备工作1. 深入了解对方公司的组织结构、员工构成、企业文化等情况，全面评估对方公司的人力资源情况。
2. 梳理本公司人力资源情况，充分了解本公司的人才结构和组织架构。
3. 制定并购人力资源的整合计划，具体包括人员流动安排、员工保障等方案。
4. 确定人力资源工作的负责人和团队成员，建立并购人力资源整合工作小组。
四、并购中的人力资源整合1. 梳理并对比双方公司的组织结构和人才结构，找出重复岗位和重叠人员，建立数据库，做好人员信息整合。
2. 制定员工保障方案，包括薪酬福利、社会保险、培训发展等，确保员工权益得到充分保障。
3. 制定人才流动和调配计划，对于重复岗位和重叠人员进行人才合理调配安排，避免人才流失。
4. 制定沟通计划，及时告知员工并购的相关信息，保持员工稳定的心态，避免员工流失。
五、并购后的人力资源管理1. 建立新公司的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效管理等制度的建立和完善。
2. 制定公司文化融合计划，推动两个公司企业文化的融合，建立新公司的共同价值观和行为准则。
3. 组织员工培训，使双方员工更好地融入新公司文化，提高员工的凝聚力和积极性。
4. 完善员工激励机制，建立奖惩激励制度，促进员工的积极性和创新性。
并购后的整合
并购后的整合一）整合的必要性、重要性和艰巨性在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。
因此，如何有效并购已成为一个重大课题。
20世纪90年代以来，并购后的整合（PMI）越来越变成一个流行的管理问题。
从某种意义上讲，并购容易整合难。
如果将并购比作一曲宏伟的交响乐，那么并购协议的签订只是一个不可或缺的前奏，并购后的整合才是真正的主旋律，因为它是决定并购成败的关键。
目标公司被收购后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这使许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱。
因此，需要对目标公司进行迅速有效的整合。
同时，由于并购整合涉及企业股东、管理层，雇员、政府机构和资本市场等多个利益主体，涉及战略、组织、人事、资产、运营、流程等一系列重大而关键问题的调整和重组，并且都需要同步尽快得到解决，因此，整合的任务很艰巨、难度很大。
从国内外并购案例看，企业并购绝不是两个企业的简单合并或形式上的组合，每一次并购成功都与并购后的整合管理不无联系，而且整合成本也往往是直接收购成本的数倍。
形式上，并购后的整合可分为有形整合和无形整合两种。
有形整合包括经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合等，无形整合主要指文化整合。
下面分别予以讨论。
二）经营战略整合企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。
只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。
同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。
企业并购整合效果评估框架
企业并购整合效果评估框架企业并购是市场经济中常见的资本运作方式，旨在通过资源整合与业务重组来增强企业的竞争力、扩大市场份额或实现多元化。
然而，并购后的整合过程复杂且充满挑战，直接影响到并购是否能够达到预期的效果。
为了科学评估企业并购整合的成效，构建一个全面且系统的评估框架显得尤为重要。
以下是一个分为六个维度的企业并购整合效果评估框架。
一、契合度评估契合度是并购成功的基础，直接关系到企业能否实现协同效应。
这一维度的评估需关注并购双方业务模式、市场定位、长期发展的互补性和一致性。
具体包括：分析并购是否有助于企业进入新市场、拓展产品线、获取新技术或客户资源；考察企业文化和管理理念的兼容性；评估并购后调整的必要性及可行性。
通过这些分析，判断并购是否为企业的长远发展奠定了坚实的基础。
二、财务绩效评估财务绩效是衡量并购整合效果最直观的指标，主要包括收入增长、成本节约、盈利能力提升等方面。
评估时应对比并购前后的财务数据，分析营业收入、净利润、EBITDA（息税折旧摊销前利润）、ROE（净资产收益率）等核心财务指标的变化。
同时，关注并购成本回收期，即通过协同效应实现的成本节约或收入增加足以覆盖并购成本所需的时间。
此外，还需考虑并购对现金流的影响，确保企业有足够的流动性支持后续运营及可能的进一步。
三、运营效率评估并购整合过程中，提升运营效率是实现协同效应的关键。
这包括生产流程优化、供应链整合、信息技术系统的融合等方面。
评估时应考察生产效率的提升、库存周转速度、订单处理时间的缩短、供应链成本的降低等。
此外，信息系统的整合程度、数据共享能力及决策支持系统的改进也是评估的重点，它们直接影响到企业的整体运营效率和响应市场的能力。
四、人力资源与文化整合评估人是企业最宝贵的资源，人力资源的整合与企业文化的融合是并购成功的关键因素。
评估应涵盖员工满意度、关键人才保留率、团队协作情况、新企业文化形成与接受度等方面。
重点分析是否有明确的人才保留计划、有效的沟通机制以及对并购后组织架构、职责分配的合理调整。
中国企业跨国弱势并购中的人力资源整合水平及模式研究——以蓝星并购安迪苏为例
2015年3期总第778期中国加入世贸组织后，中国企业开始出现在全球新一轮跨国并购浪潮中，伴随着2008年的金融危机，中国企业海外并购在数量和金额上都呈现出高速的增长。
统计显示，2009年，中国企业跨国并购交易金额192亿美元，2013年，这一数字达到529亿美元，五年间增长了176%。
很多中国企业将跨国并购的目标锁定为发达国家的全球领先企业，这种“以弱吃强”的并购现象被学术界称为“弱势并购”或“逆向并购”（张润，2012；蒙丹，2013）。
跨国并购的成功与否很大程度上取决于并购的整合是否得力，特别是对于人的整合。
如何实现中国企业跨国弱势并购的人力资源整合，进而充分发挥协同效应，是中国企业在跨国并购中面临的现实问题。
本文通过对中国蓝星（集团）股份有限公司（简称“蓝星”）并购法国安迪苏公司（简称“安迪苏）的人力资源整合实践进行研究，探索中国企业跨国弱势并购的人力资源整合策略。
一、蓝星并购安迪苏中国蓝星（集团）股份有限公司成立于1984年，是我国第一家专业化工业清洗公司。
2004年，蓝星与昊华集团等原化工部直属企业共同组建中国化工集团公司，成为了国内最大的基础化学制造企业。
蓝星作为中国化工旗下最大的全资子公司，主营化工新材料业务，拥有26家控股子公司及5家科研机构，当年销售收入120亿元，总资产逾200亿元。
法国安迪苏公司（Adisseo ）成立于1939年，是人工合成动物饲料用蛋氨酸的发明者及其全球领先的生产商，2005年销售收入达5.12亿美元，是全球三大动物营养添加剂生产商之一，其蛋氨酸产量居全球第二，市场占有率达29%；安迪苏拥有800多项专利，销售网络遍及全球140多个国家和地区，在亚洲、北美、南美及欧洲设有四个地区总部，在法国、西班牙、美国共有4家设备先进的工厂。
在蓝星并购安迪苏之前，国内企业没有一家真正掌握蛋氨酸生产技术，国内需求长期依赖进口，尽早实现蛋氨酸的国内生产成为当时行业的迫切需求。
企业跨国并购风险管理研究——以HG集团并购S公司为例
摘要随着经济全球化进程的不断加快，企业间的竞争愈演愈烈，于是跨国并购交易活动逐渐兴起，我国企业也积极参与其中。
尽管跨国并购对我国市场来说是一个走出国门的好机会，但我国企业跨国并购的体系还不成熟，实际经验较少，且2017年政府又出台了一系列严厉的监管政策，导致近些年我国的跨国并购失败率很高。
通过对失败案例的总结，发现在环境、财务、整合方面存在很多风险问题，因此就要求我国企业在实施并购的过程中，不仅要对整个并购流程进行把控，还需要关注每个并购阶段可能存在的风险。
至此，并购风险管理日益引起企业的重视。
本文在总结了相关的理论基础后，运用了案例与理论相结合的方式，从整体角度依次对HG集团并购不同阶段的存在风险做了进一步的分析。
本文由五个部分组成：第一部分为引言。
主要介绍文章的研究背景、研究意义、国内外文献综述、研究方法及创新点。
第二部分为研究的相关理论介绍。
第三部分为HG集团并购S 公司案例介绍。
第四部分为重点阐述HG集团并购S公司面临的各种风险并对其进行风险管理分析。
第五部分为研究结论与启示。
本文中HG集团作为中国最大的化工企业，在2016年对S公司实现了并购后，使其产业得到了升级，扩大了市场规模，也跨入了跨国公司的行列，从而推动其走向世界，提高国际竞争力与国际参与度。
本文通过对HG集团并购决策、实施及整合过程分段分析，总结风险管理的有效措施，希望可以对我国未来要进行跨国并购的企业提供一些参考。
关键词：跨国并购；并购动因；并购风险；风险管理AbstractWith the acceleration of economic globalization, the competition among enterprises becomes more and more fierce. Therefore, cross-border m&a activities gradually emerge, and Chinese enterprises also take an active part in them. Although cross-border m&a is a good opportunity for China's market to go abroad, but the system of cross-border m&a of Chinese enterprises is not mature, and the actual experience is not enough. Besides, in 2017, the government issued a series of strict regulatory policies, leading to a high failure rate of cross-border m&a in China in recent years. Through the summary of failure cases, it is found that there are many risks in the aspects of environment, finance and integration. Therefore, Chinese enterprises are required to not only control the whole m&a process, but also pay attention to the possible risks in each m&a stage. So far, m&a risk management has attracted increasing attention of enterprises.After summarizing the relevant theoretical basis, this paper sues the method of combining cases and theories to further analyze the existing risks in different stages of HG group m&a from an overall perspective. This paper consists of five parts: the first part is the introduction. This paper mainly introduces the research background, research significance, literature review at home and abroad, research methods and innovation points. The second part is the introduction of relevant theories. The third part is the case introduction of HG group's acquisition of S company. The fourth part is focusing on the various risks and the risk management analysis of HG group's acquisition of S company. The fifth part is the conclusion and inspiration.In this paper, as the largest chemical enterprise in China, HG group has upgraded its industry, expanded its market size and stepped into the ranks of multinational companies after its acquisition of S company in 2016, so as to promote it to the world and improve its international competitiveness and participation. This paper, by analyzing the decision-making, implementation and integration process of HG group's m&a, summarizes the effective measures for risk management, hoping to provide some references for Chinese enterprises to conduct cross-border m&a in the future.Keywords: Cross-border m&a；Mergers and acquisition motivation；Merger and acquisition risks；Risk management目 录摘 要 (I)ABSTRACT (Ⅱ)第1章 引 言 (1)1.1 研究背景及意义 (1)1.1.1 研究背景 (1)1.1.2 研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (2)1.2.1 关于并购的动因及操作方式的研究 (2)1.2.2 关于并购风险的产生方式的研究 (3)1.2.3 关于风险管理的研究 (4)1.2.4 研究述评 (5)1.3 研究方法 (5)1.4 研究框架 (6)1.5 研究的创新点 (6)第2章 并购及风险管理的相关理论 (7)2.1 并购的定义及分类 (7)2.1.1并购的定义 (7)2.1.2并购的分类 (7)2.2 并购风险的定义及跨国并购风险的分类 (8)2.2.1 并购风险的定义 (8)2.2.2 跨国并购风险的分类 (9)2.3 跨国并购风险管理的含义及框架 (11)2.3.1 跨国并购风险管理的含义 (11)2.3.2 跨国并购风险管理的框架 (11)2.4 并购的协同效应理论 (13)第3章 HG集团并购S公司案例介绍 (14)3.1 并购方及被并购方公司介绍 (14)3.1.1 HG集团简介 (14)3.1.2 S公司简介 (15)3.2 HG集团并购S公司动因 (16)3.2.1 获取核心竞争力 (16)3.2.2 优化产业布局 (16)3.2.3 发挥协同效应 (16)3.3 HG集团并购S公司过程 (16)第4章 HG集团并购S公司风险分析 (18)4.1 HG集团并购S公司的风险识别 (18)4.1.1 环境风险 (18)4.1.2 财务风险 (18)4.1.3 整合风险 (19)4.2 并购的环境风险管理分析 (20)4.3 并购的财务风险管理分析 (21)4.3.1定价风险管理 (21)4.3.2融资风险管理 (21)4.4 并购的整合风险管理分析 (23)4.4.1经营整合风险管理 (23)4.4.2文化整合风险管理 (23)4.4.3人力资源整合风险管理 (24)第5章 结论与启示 (25)参考文献 (27)作者简介 (29)后 记 (30)第1章引 言1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景近年来，我国跨国并购交易发展迅速，截止到2018年底，跨国并购的交易量增长179%，交易金额达到了4416亿美元。
企业并购中的人力资源整合研究
经过一系列努力，该企业在人力资源整合方面取得了显著成效。员工士气明 显提高，人才队伍的协同效应得以发挥。并购双方实现了良好的融合与发展，为 企业带来了更高的绩效与价值。
结论
企业并购中的人力资源整合是一项复杂而关键的工作。要成功实现人力资源 整合，并购双方需在沟通、人才匹配、培训等多个方面制定有效的策略。员工士 气与心理健康，制定切实可行的激励机制也是至关重要的。
3、培训与发展：建立统一的培训与发展体系，实现培训内容、方式的共享 与传承，促进员工素质与能力的提升。
4、员工激励与关怀：制定有效的激励措施，激发员工的积极性和创造力。 同时员工福利、心理健康等方面，提高员工满意度和忠诚度。
案例分析
以某大型汽车制造企业为例，该企业通过并购实现了在国内外市场的扩张。 然而，在人力资源整合过程中，面临着诸多挑战。首先，双方在企业文化、管理 风格等方面存在较大差异，导致沟通障碍。为解决这一问题，该企业积极组织文 化交流活动，让双方员工了解彼此的文化背景与管理风格，从而增进理解与信任。
企业并购中的人力资源整合研 究
01 引言
目录
02
并购双方人力资源整 合的挑战
03
并购双方人力资源整 合策略
04 案例分析
05 结论
06 参考内容
引言
随着全球经济的不断发展和企业间竞争的加剧，企业并购成为提高竞争力、 实现快速发展的有效途径。然而，企业并购的成功与否并不仅仅取决于财务状况， 人力资源整合也逐渐成为决定并购成败的关键因素。人力资源整合旨在充分发挥 并购双方的协同效应，实现人才优化配置、提高组织绩效。本次演示将围绕企业 并购中的人力资源整合问题展开探讨，分析挑战及提出应对策略。
4、员工士气与心理变化：并购可能引发员工对未来不确定性的担忧，产生 消极情绪和心理压力，需员工士气与心理变化。
七集跨国并购观后感
七集跨国并购观后感七集跨国并购观后感汇总《跨国并购》第一集--国家之门观后感随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。
《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。
第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。
2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。
还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。
早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。
长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。
当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。
他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。
最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。
对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。
总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和媒体打好关系，还要在政府中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。
《跨国并购》第二集-美丽的诱惑在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。
全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。
可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。
跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。
塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。
将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”
将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”21世纪经济报道2003-06-11 11:39:40戴秀珍绘普华永道并购安达信周年“裁员”动力：将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”见习记者茅以宁广州报道6月，正值普华永道与安达信中国区业务合并一周年之际，一则关于普华永道正在大裁员的消息透过互联网四处传递。
据知情人士电话中向记者证实，此次普华永道的“秘密裁员”，以中国内地为主，涉及香港、澳门在内的数十家中国区分公司，裁员对象包括从底层初级会计师到高级经理，整个计划将在6月底前完成。
目前为止，已有近200人去职，裁员比例将近10％，但不排除力度会进一步增大，绝大多数员工是以“个人提出辞呈”的方式离开普华永道。
该知情人士说，裁员并无任何先兆，但一切似乎都早有“谋划”。
他曾亲眼目睹一位同事在毫无准备的情况下，被勒令在3小时内离开瑞安广场———普华永道上海分公司所在地。
不过，普华永道提出了完全相反的说法。
广州分公司的合伙人杜源申先生面对记者的疑问，态度坚决地表示：“我们注意到网上有人在散布流言，但实际情况是公司只有正常的人员流动，裁员是绝对不可能的。
”广州普华的高级人力资源主任任国洪先生还给出了一个准确的数字：“目前离开我们公司的员工只有十几位，相比广东地区的600名员工，这个比率只有2.3％，微不足道。
”记者联系广州普华内部的一位熟人，被对方小心翼翼地告知，现在气氛非常紧张，公司上下对裁员一事讳莫如深。
合并一周年：逼退？五六月通常是会计行业的淡季，公司的财务年度也是在每年的6月底结束，然后发放当年度数额不菲的红利。
一位不愿意透露姓名的北京普华永道的高级经理接受了记者电话采访，但他避开了裁员话题，告诉记者：“今年形势非常不好，由于受美对伊战争和国内非典的双重影响，IPO业务几乎完全停顿，而会计行业的人力成本非常高昂。
”而杜源申认为：“公司业务并没有明显的下降，幸运的是，非典对公司影响不大。
6月是正常的对员工进行培训、调整、休假的时段。
中国企业海外并购的困境与对策
三、中国企业海外并购的对策
2、充分尽职调查：在并购前期，应对目标公司进行全面的尽职调查，包括财 务、法务、市场等方面，以全面了解目标公司的状况。
三、中国企业海外并购的对策
3、重视整合工作：并购后的整合是决定并购成功与否的关键因素。企业应充 分重视整合工作，制定详细的整合计划，并积极推进。
五、结论
五、结论
中国企业海外并购面临的风险是复杂且多变的，但通过科学合理的决策和精 细的整合管理，可以将风险降到最低。在实际操作中，企业应充分考虑自身实际 情况，制定明确的战略目标，进行全面的尽职调查，重视整合工作，并制定完善 的风险管理制度，以确保海外并购的成功实施。
谢谢观看
3、品牌和技术难题
在海外并购过程中，中国企业需要面对品牌和技术难题。由于缺乏自主创新 能力和品牌意识，中国企业在技术研发和品牌建设方面相对落后。在并购过程中， 如果不能合理评估目标企业的品牌和技术价值，将会给企业带来巨大的风险和损 失。
4、文化差异和整合难题
4、文化差异和整合难题
在海外并购过程中，文化差异和整合难题也是中国企业面临的重要问题。由 于不同国家和地区的文化背景、价值观念、管理方式等方面存在差异，企业需要 花费大量时间和精力进行整合和管理。如果不能有效地进行文化融合和管理创新， 将会导致并购后的企业难以发挥协同效应，甚至出现矛盾和冲突。
2、拓展融资渠道
2、拓展融资渠道
中国企业应该积极拓展融资渠道，通过多种方式进行融资。一方面，可以加 强与国内金融机构的合作，争取更多的贷款和融资支持；另一方面，可以通过与 国际金融机构合作、发行股票和债券等方式，吸引更多的国际资本进入企业。同 时，还可以通过资产重组和兼并收购等方式，优化企业资本结构，提高企业的融 资能力。
企业并购后人力资源与文化的整合再造
企 业 并 购 后 的人 力资 源 战 略
不管采 用哪种并购 战略 ，都 涉及人力 资本的重 新整合问题。如何确 保企业想挽
留的员工 在并购双 方的磨合期结 束后 仍留 在企 业 ，从而 实现 人力资本的合理配 置和 优化 组合 ，以尽可能减 轻企 业并购给人力 资源 带来 的冲击 和震动 ，是 并购后人 力资 源战略的主要 目标。人力资源战略是通过 管理 获得并保 持竞争优 势的机会规划 ，要 落实企业的并购战略 ，需要实施专注于有 关人的问题 的人力资源 战略 。
交换效应来创造价值 。 双方企 业在现有政策
的基础上出台新的政策 ， 并采用对方的优势 技能， 所以每一个职位 的聘任， 都要对双方 公司的有关员工进行选拔与评估 ， 最后只能 是 “ 最优者胜出” 。企业采用这种并购类型 后， 并购双方原有 的组织结构以及其中的人 员必然会出现相互重叠 ， 整合后会使一部分 人失去原有的岗位 ， 这将对双方的员工产生
全国贸易经济类核心期刊 ５１
人员和关键员工的影响会更为深刻。
再 造 式 并 购 是 一 家 企 业 为获 得 另一 家 企 业 的 控 制 权 而 进 行 的 并 购 活 动 。 在 这 种
有优 势将在激 烈 的市 场竞争 中消 失殆尽 ， 这不仅不符合股东财 富最大化的并购 目标 ，
功并购 的一个重要因素是把握人力资源的 价值 ， 处理好并购 中的人 力资源管理 问题 。 并 购是组 织 间关系重组 的一种 形式 。 不同的并购 类型会产 生不同的人力资源问
将 人 力资源 战 略 与 文化 再造 模 式 进行 有
机 整合 与 协 调 。
题 ，而 这些问题对并购的最终成败有着关
率等 ， 往往忽略了 “ 人”的重要性；只是孤 立地考虑整合本 身，没有 意识到整合的持
并购重组后的整合处理技巧
并购重组后的整合处理技巧并购重组是指通过收购或合并等方式，将两个或多个公司整合为一个公司的过程。
整合处理是指在并购重组之后，对公司的各个方面进行合理安排和调整，实现资源优化配置和协同效应的过程。
以下是并购重组后的整合处理的一些技巧：1.制定整合策略：在并购重组之前，需要制定整合策略，明确整合的目标和方向。
这包括确定整合的重点领域，整合的步骤和时间表等。
整合策略应该与公司的战略目标相一致，并能够实现业务的互补和协同效应。
2.建立强化沟通机制：并购重组往往会给员工带来很大的不安和困惑。
为了减少员工的焦虑，管理层应该建立一个强化沟通机制，及时向员工传达整合的信息和进展，解答他们的疑虑，并提供必要的培训和支持。
3.统一企业文化：并购重组之后，不同的企业文化可能会造成冲突和阻力。
为了实现整合的顺利进行，管理层应该通过培训和沟通等方式，促进不同文化的融合，并制定统一的企业文化，建立共同的价值观和行为准则。
4.整合人力资源：并购重组之后，可能会出现人力资源的冗余和不合理配置的情况。
为了优化资源配置，管理层需要对员工进行全面的评估和分析，合理安排和调整人员岗位，提高整体的工作效能和绩效。
5.整合供应链和销售网络：并购重组之后，公司可能面临供应链和销售网络的整合问题。
管理层应该对供应链进行评估和整合，优化供应商的选择和合作关系，提高供应链的效率和成本控制。
同时，也要对销售网络进行整合，实现销售渠道的优化和管理。
6.整合财务资产：并购重组之后，公司的财务资产可能会出现重复和不合理配置的情况。
为了实现财务资源的优化，管理层应该对公司的财务资产进行全面的审查和评估，剔除不必要的重复部分，并统一管理和控制财务资产。
7.建立绩效考核体系：并购重组之后，原有的绩效考核体系可能会不适应新的情况。
管理层应该根据整合的目标制定新的绩效考核指标和体系，激励员工的积极性和创造性，并确保整合的顺利进行。
总之，并购重组后的整合处理是一个复杂而长期的过程。
公司并购注意事项
公司并购注意事项《公司并购注意事项》在商业的大舞台上，公司并购就像是一场精心策划的婚姻。
两个企业决定携手同行，共创未来，但这个过程可不像谈恋爱那么简单浪漫，里面的门道多着呢。
以下就是公司并购时需要注意的一些关键事项。
一、战略规划——明确目标与方向并购之前，就像航海要有航海图一样，企业必须有清晰的战略规划。
这可不是脑袋一热，看着哪家公司不错就想吞并的事情。
要先问问自己，为啥要并购？是为了拓展市场份额，还是获取特定的技术、人才？如果是为了进入新市场，就好比你是一家北方的火锅店，想要到南方去发展，你并购一家当地有口碑的小吃店，可能就是为了借助它的地理优势和当地顾客基础。
要是没有明确的战略目标，那就像没头的苍蝇乱撞，最后很可能落得个鸡飞蛋打的下场。
二、尽职调查——摸清对方底细这一步就像是相亲前的背景调查。
你得把对方公司里里外外查个清楚。
财务状况得明明白白，可别光看表面上的盈利数字，就像看人不能只看外表一样。
说不定那些盈利是通过一些不可持续的手段得来的呢。
法律问题也不能忽视，有没有未解决的诉讼，就像一个人有没有前科一样重要。
还有它的企业文化，要是一家传统保守的企业并购了一个充满创新活力、员工天天穿着奇装异服上班的创意公司，那文化冲突就可能像火星撞地球一样激烈。
我听说有个公司并购后，才发现对方有一大堆隐藏的债务，就像买了个外表光鲜的房子，住进去才发现墙里都是白蚁，这可就麻烦大了。
三、估值与定价——合理衡量价值给被并购公司估值就像是在菜市场买菜，你得知道这个菜到底值多少钱。
不能被对方漫天要价忽悠了，也不能为了贪便宜而忽略了真正的价值。
可以用多种方法来估值，像资产基础法、收益法等。
这就好比评估一件古董，你不能只看它的外观新旧，还得考虑它的历史价值、稀有程度等。
如果把被并购公司的价值高估了，就像花大价钱买了个注水猪肉，最后只能自己吃亏。
而要是低估了，对方可能就不愿意跟你合作了，就像你想低价买别人的宝贝，人家肯定不乐意。