从人力资源管理角度谈谈企业并购后的整合问题

从人力资源管理角度谈谈企业并购后的整合问题

姓名：聂健学号：201214150308

班级：2012级人力资源管理3班

摘要：对被企业并购后的整合要注重优秀人才的挽留，同时应该采取有力的措施，使得他们继续保持高度的积极性和敬业精神。要采取措施，使并购双方的人员能够融洽地协作，将双方之间的冲突减少到最低。因为企业并购往往涉及到裁员，要采取恰当的措施，使裁员问题得到妥善解决，不要让裁员问题影响整个并购战略的实现和留用人员的忠诚度以及敬业精神。

关键词：企业人力资源；企业并购；人力资源整合

当新一轮并购浪潮席卷全球时，我国企业的并购也呈逐年增长趋势。但通过对许多企业并购的分析却看出，企业并购成少败多。究其原因是，并购后没有进行有效的整合，特别是人力资源整合，由此可见研究企业并购的人力资源整合问题意义非凡。

一、企业并购导致的企业人力资源存在的问题

企业并购给予企业人力资源整合造成了较大的影响，使得企业人力资源整合过程中出现了诸多的问题，其主要表现在三个方面，包括企业文化冲突问题、企业裁员问题、企业以及企业员工流失问题。

(一）企业并购导致的企业文化冲突问题

企业文化是企业的重要组成部分，其广泛贯穿于企业日常生活和各项生产经营活动中，良好的企业文化有助于约束企业员工行为，促进企业的发展，然而，基于企业与企业之间存在着经营理念差异、沟通上的差异，导致企业并购过程中出现文化冲突。

1.经营理念差异形成的文化冲突。就优秀企业而言，其注重企业发展的长期行为，自身虽作为盈利性组织，但各项生产经营时始终肩负起社会责任，定期加强对员工的培训与教育，积极引进先进的技术和生产设备，不断提高产品的技术含量，为日后的发展打下了坚实的基础；对于部分企业而言，其注重短期行为，在生产经营过程中，一味致力于提升产品利润，忽视了产品质量的重要性，同时，其生产经营过程中不注重环境的保护，以此，虽使得该企业获取到短期的利益，难以实现其长期发展，若二者进行并购，势必将产生严重的文化冲突。

2.沟通上的差异形成的文化冲突。沟通差异是指行为发生双方在信息传递过程中未能够达成一致。通常情况下，沟通差异受七大因素影响，包括神态举止、角色要求、误解表达、语义困难、手势表情、组织目标以及人格因素。基于各企业之间具有不同的文化背景、风俗习惯等，导致在处理同一件事物上，不同企业之间有着不同的方式与方法，以此，使得企业在并购过程中形成文化冲突。

（二）企业并购导致的企业裁员问题

“一朝天子一朝臣”，企业并购过程中势必要涉及到裁员问题，员工的忠诚度和敬业精神关系着企业裁员状况，并且，并购后的企业需合理安排裁员问题，一旦裁员不当不仅严重损害到企业的形象和名誉，而且还会造成企业优秀人员流失。一般情况下，企业将以下几类

人员作为裁员对象。

1.重叠的人员。企业并购将涉及到部门合并、职能合一，二者实施过程中，必然存在着人员过剩现象，由于人员过剩一定程度上削弱了企业实现经济效益，因此并购后的企业必须对人力资源做出重新调整，解雇重叠人员，填充职能稀缺人才。

2.精简人员。并购后企业精简人员主要是剔除糟粕人员，即反对并购的人员、蓄意阻挠并购的人员、不履行职责的人员以及能力低下的人员。同时，全面挖掘企业中优秀的人才，将其放在相应的岗位上，充分发挥其职能。

(三）企业并购导致的员工流失问题

企业员工流失是指员工在企业未做出任何决策的情况下，自愿离开企业。由于大多数员工掌握着大量的客户资源、核心技术等，一旦人员流失，将给企业造成不可估量的经济损失。总结来说，企业员工流失主要表现在以下两个方面：

1.员工对并购后的企业缺乏信任感、归属感。对于部分员工而言，企业并购方属于“强盗”，占领了他们的“家园”，因此，该部分员工十分抵触企业并购方，待一切并购程序结束后，该部分员工，没有心情效力“强盗”企业，所以，其员工相继离开并购后的企业，为此，使得并购后的企业流失了诸多先进的技术和大量的客户资源。

2.并购后的企业未能够识别和重用关键员工。就部分员工而言，其凭借自身掌握的先进核心技术和雄厚的客户资源，迫切希望得到并购后企业的重用，而并购后的企业一味重用自身老员工，导致被并购方企业关键员工心灰意冷，纷纷离开并购后的企业。

二、企业并购后的人力资源整合对策

（一）整合并购后的企业文化

文化作为企业员工的凝聚力，对充分调动企业员工的积极性、自主性以及创造性，促进企业可持续发展起着极其重要的作用。因此，整合并购后的企业文化关键在于合理选择企业文化适应模式。现行并购后企业具有四种文化适应模式：一是分隔化，保持各自优秀的文化，互不干扰和牵制；二是一体化，实现企业并购方和被并购方文化的融合，优势互补、相辅相成；三是吸收化，较先进的企业文化吸收另一方企业文化，不断壮大并购后企业文化；四是混沌化，并购后的企业抛弃自身原有的文化和被并购方企业文化，根据现行的需求和特点，重新塑造新型企业文化。

（二）建立关键员工挽留机制

并购后的企业建立关键员工挽留机制关键在于完善关键员工挽留措施：首先是健全激励机制，充分调动关键员工的工作积极性。企业健全激励机制可从工作内容激励和薪酬激励开展，就工作内容激励看，并购后的企业应全面把握关键员工的优势，对其进行合理安排岗位，确保其能够在该岗位上创造出良好的价值。就薪酬激励看，企业应将工作绩效与薪酬相挂钩，针对于关键员工的绩效给予相应的物质奖励和精神奖励；其次是加大对关键员工的培训与教育，提升关键员工的信任度和忠诚度。加大对员工的培训力度是企业重视员工的最有力表现，因此，并购后的企业可选拔优秀的人才出国深造，使其能够接受到国外先进的技术和知识，以便日后更为死心塌地的为并购后企业效力。

（三）合理运行企业裁员机制

并购后的企业合理进行裁员不仅有助于体现自身的人性化管理，而且还能够缓解被裁人

员的经济压力和社会压力，有助于提升在留员工工作积极性与创造性。并购后的企业在对待被裁人员时应切实做好以下三个方面：第一，加强与被裁人员的沟通。对于企业来说，裁员亦情非得已，所以，并购后企业应动之以情晓之以理的对待企业员工，使其能够全面认识到自身的迫不得已，以博得被裁人员和未裁人员的同情和理解；第二，帮助被裁人员重新就业，给予其提供更多的就业信息，使其能够在最短的时间内解决就业问题；第三，给予一定的经济补偿，一定程度上缓解被裁人员的经济压力，增强被裁人员对自身企业的认同感。

（四）建立健全的激励约束机制

为强化企业与员工之间信任度，不断提升其人力资源管理效率和质量，充分调动企业管理者和企业职工的工作积极性与自主性，这就需要建立健全的激励约束机制，将其工作业绩与激励措施直接挂钩，根据其工作业绩给予相应的精神激励和物质激励。

三、结论

企业并购是一种重要的资源配置方式，在我国经济领域中占有非常重要的地位，但是并购失败的案例很多，这其中有不少可以归因于人力资源整合方面的问题。从近几年来国内外学者对并购整合问题进行了大量的研究中，人们也逐渐意识到人力资源整合对企业并购成功的重要意义。本文从企业并购对被并购公司员工的心理契约的破坏以及因此而产生的负面行为开始，针对并购公司与被并购公司员工之间的冲突、企业文化冲突、员工流失、员工裁减和安置、组织结构和薪酬冲突等六大问题，并对产生这些问题的原因进行了分析，同时也提出了一些解决方法，如重建心理契约、文化整合、关键员工识别模型、关键员工挽留机制设计，组织结构调整等措施来进行人力资源整合。

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