管理学基础04

组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次 管理幅度。 管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管 理的下级人员的数量。 管理层次。 管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高 一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次的关系。 管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例 的数量关系。
组织纵向结构设计
管理幅度与层次设计 管理幅度设计。必须坚持既要有效控制，又要提 高效率的原则进行。其直接影响因素 （见图4.7）。
图4.7 管理幅度设计
组织纵向结构设计
管理层次设计。
管理层次设计的制约因素主要有：有效管理 幅度、纵向职能分工，以及组织效率等。 高层结构与扁平结构。
组织结构的基本形式
制度规范的制定与执行
技术与业务规范的制定 生产技术标准； 生产技术规程； 技术与业务规范制定的基本要求。 （1）要严格按照生产经营过程中的客观规律的要 求进行设计； （2）应坚持先进的管理思想，反映先进的技术水 平； （3）必须从本企业的实际出发； （4）要充分发挥专业人员与群众的作用。
制度规范的制定与执行
组织结构的基本形式
矩阵制 基本涵义。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成 一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统， 横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的任务系 统（见图4.12）。
图4.12 矩阵制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。优点是： （1）使企业组织结构形成一种纵横结合的联系， 加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员 的综合优势； （2）具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快 速组建，完成任务后又可以撤销。 缺点是： （1）由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统 一指挥原则，下属会感到无所适从； （2）工作出现差错时，不易分清领导责任。
2. 掌握制定制度规范的要求与方法； 3. 掌握人员选聘、培训、考核的程序、
方法与要求；
4. 掌握奖酬体系设计的方法与要求。
组织职能概述
组织职能的涵义与内容 组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现组织 目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的 一系列活动。 组织职能的基本内容（见图4.1）。
图4.5 组织结构设计的时机
组织结构设计的内容。组织结构设计包括横向设计 与纵向设计。
组织横向结构设计
部门划分的涵义与原则 部门划分的涵义。部门划分是指把工作和人员组织 成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。 部门划分的原则（见图4.6）。
图4.6 部门划分的原则
组织横向结构设计
部门划分方法
管理幅度究竟多大为合适，没有绝对的界限。美国管理协会对141家经营良好的 公司进行的调查表明：总经理直接领导的下属人员在1~24名之间。大公司的 中层管理人员在8~9人左右，中等规模的公司在6~7人左右。一般认为，管理 幅度在基层可大些，在中、高层则应小些。
一般而言，要确定合理的管理幅度，必须考虑以下因 素：
组织结构的基本形式
职能制 基本涵义。是指设立若干职能机构或人员，各职 能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达 命令和指示 （见图4.9）。
图4.9 职能制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。优点是管理分工较细，利于工 作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理
功能。但这种组织形式容易出现多头领导，
初露锋芒
怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工 共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志 必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组 织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度 与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形 式？弄得冯新志一头雾水。
初露锋芒
（1）你能说清部门、管理幅度、管理层次 是怎么回事吗？ （2）你认为什么样的组织才是精简高效的
一个组织集中着众多的员工，作为主管不可能面对 每一个员工直接进行指挥与管理，这就需要设置 管理层次，逐级进行指挥与管理。 组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系； 管理幅度越宽，层次越少，组织结构呈扁平式； 管理幅度窄，则组织层次多，组织结构呈高长式。 管理幅度不变，组织规模与组织层次成正比。
组织结构的基本形式
事业部制 基本涵义。事业部制也叫联邦分权化，它是一种分 权制的组织形式（见图4.11）。
图4.11 事业部制组织结构形式
组织结构的基本形式
事业部。不是按职能，而是按企业所经营的事业项 目划分的，具有经营自主权的专业化生产经营单位。 优缺点。优点： （1）对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营 独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并 能更好地适应市场； （2）有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力 去考虑宏观战略； （3）有利于锻炼和培养综合管理人员。 缺点： （1）事业部制存在着分权所带来的一些不足； （2）事业部制要求管理者必须具备很高的管理素 质。
协调，以保证有效实现组织的目标（见图4.13）。
图4.13 制度规范的基本功能
制度规范的制定与执行
制度规范的类型
组织的制度规范主要包括四大类： 组织的基本制度； 组织的管理制度； 组织的技术与业务规范； 组织成员的个人行为规范。
制度规范的制定与执行
制度规范制定的原则 制定组织的制度规范应遵循如下原则（见图4.14）。
直线制 基本涵义。这种组织形式没有职能机构，从最高 管理层到最低层，实现直线垂直领导（见图4.8）。
图4.8 直线制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。优点是： （1）机构简单，沟通迅速； （2）权力集中，指挥统一； （3）垂直联系，责任明确。 其缺点是没有职能机构，管理者负担过 重，而且难以满足多种能力要求。只适用于 小规模企业。
某项工作需要16人完成，当管理幅度为 4时，需要2个管理层次；当管理幅度为 2时，需要4个层次。
古典管理学派学者格兰丘纳斯指出：当管理跨度以 算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的 相互交往的人际关系数将以几何级数增长。用公 式表示如下： C=N[2N/2+N-1] C表示可能存在的人际关系数，N表示主管直接领导 的下属人数 他认为，上级和下属的关系有3种，直接的单一关系、 直接的组合关系和交叉关系。 如果10个人相互直接、交叉、组合关系将有5210中 之多。一个人的精力、能力有限，因此一个人可 以有效管理下属的人数也有限。
组织？
组织横向结构设计
组织结构设计 组织结构的涵义。是组织内的全体成员为实现组织 目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、 职权及相互关系构成的结构体系。 组织结构的影响因素（见图4.4）。
图4.4组织结构的影响因素
组织横向结构设计
组织结构设计的时机。组织结构设计主要针对三 种情况（见图4.5）。
图4.14 制度规范制定的原则
制度规范的制定与执行
制定制度规范的程序 制定制度规范的程序（见图4.15）。
图4.15 制定制度规范的程序
制度规范的制定与执行
管理制度的制定 企业专项管理制度的制定。这是指在企业 生产经营过程中，对各项专业管理工作的范围、 内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。 部门（岗位）责任制。这是指对工作部门 或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的 规定。
按人数划分部门；
按时间划分部门；
按职能划分部门；
按产品划分部门； 按区域划分部门； 按工艺过程（设备）划分部门； 按服务对象划分部门。
组织横向结构设计
部门职责委派 委派职责，分配任务的一个最基本的依 据就是按业务工作的类似性分配任务。在向 各部门委派职责时，应注意防止发生下列问 题： 重复； 遗漏； 不当。
（1）主管及其下属的能力。如果主管才智过人，下属精明能 干，管理幅度可大些；反之，管理幅度则应小些。 （2）组织成员的纪律性及其人际关系状况。组织成员纪律严 明、人际关系和谐，管理幅度可适当大些；反之，主管人员 必须花大量的时间、精力做协调工作，管理幅度只能小些。 （3）组织性质与职务内容。如果工作的同类性程度高，主管 人员无需进行过多的指导与监督，这样管理幅度可以适当扩 大；反之，管理幅度只能相应缩小。 （4）组织内部的领导形式。采用集权制，管理幅度宜小些； 采用分权制，管理幅度可大些。 （5）职能机构的健全程度。机构的健全程度越高，管理幅度 可越小；反之则相反。
N下属人数
直接单一关 系 A--B A--C A--D
直接的组 合关系
C关系数
交叉关系 B--C B--D C--B
A--B和C A--B和D A--C和D
A--C和B
A--D和B A--D和C
C--D
D--B D--C
A--B和C 及D
A--C和B 及D
A--D和C 及B
1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 8 080 9 2376 10 5210 11 11374 12 24708 13 2359602
制度规范的执行 组织制度规范在执行过程中应注意以下六 方面（见图4.16）。
图4.16 制度规范的执行
（1）怎样划分部门？ （2）直线职能制与事业部制的区别是什 么？ （3）怎样制定管理制度？
知识测试的重点内容为：
1. 部门划分的原则与方法； 2. 高层结构与扁平结构的利弊； 3. 组织结构的基本形式； 4. 制度规范的类型；
5. 管理制度的制定。
单元二 选聘与培训能力
初露锋芒 知识研修 人力资源管理的内容与原则 人员选聘
人员分工与组合 人员培训与发展
技能训练
初露锋芒
人力资源管理的内容与原则
人力资源的含义。在现代管理中，把人看成是组 织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源。 人力资源管理的含义。在狭义上，人力资源管理 是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、 利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。 在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管