加强角色转变,做好副职所领导

中国科学院广州地球化学研究所夏萍
2008年7月，我被任命为中国科学院广州地球化学研究所副所长。

尽管之前我已有十多年担任研究所中层管理干部的经历，先后担任过科技处长、人事处长，期间还曾兼任过所长助理，积累了一定的管理经验和领导能力，但走上所级领导岗位后，深感所肩负的不再是个人和单一部门的职责，而是要面对整个研究所，要对全所负责、为整个研究所的发展负责，责任更大了、担子更重了。

因此，必须不断学习，加快角色转变、全面提高自身素质能力和领导水平，才能较好地履行自己的岗位职责，为研究所的发展、为国家科技事业作出应有的贡献。

到任半年多来，工作中不断出现新问题、面临新挑战，带着问题、带着疑惑，更是带着学习管理理论、提升素质能力、借鉴先进经验的期盼，我走进了中国科学院第24期所局级领导干部培训班。

短短12天紧张而系统的培训，我们聆听了路甬祥院长、方新副书记、李和风局长等院、局领导有关形势与任务、领导干部素质能力等的专题报告，以及优秀所领导的工作经验介绍、管理学专家学者的知识讲座，并参与案例研讨、情景模拟等，自己对领导的职责、领导的方法与艺术、领导素质能力的提升、角色的转换等有了更加深刻的认识，开拓了思路、认清了形势，为自己尽职尽责当好一名副职所领导奠定了重要的理论基础。

下面就自己通过培训学习，如何及时转换角色当好副职，谈一些粗浅的认识和体会。

一、认清形势与使命，努力提高战略思维能力
从中层管理干部岗位到了所级领导岗位，从工作内容和管理方式都发生了很大变化，需要在工作理念和工作方式上做出更新，尽快做好角色转换。

作为一名所班子成员，角色转换后，所承担的责任更大了，在工作中要从研究所的层面去分析和处理问题，思考的角度要拓展、要提升，要从过去主要从部门角度考虑问题的惯性思维中走出来，努力提升自己的战略性、全局性、综合性、长期性的思维能力，在对涉及研究所发展与改革中战略性、全局性、综合性、长期性的问题展开跟踪研究和超前研究的基础上，与班子其他成员一同组织全所制定出符合国家目标和学科发展趋势的研究所战略发展规划。

院新近下发的《关于研究制定我院“十二五”发展规划的工作方案》指出，“‘十二五’乃至今后15年是我院新的重要发展时期”，“科学院不能停止，必须要前进，不光学科要前瞻，科学技术要前瞻，我们的组织结构、人才队伍、管理模式、资源结构与来源也要前瞻，这样科学院才能始终站在时代的前沿，不断发挥在国家创新体系中的骨干和引领作用”。

研究所作为全院的一个基本创新单元，一定要解放思想、科学前瞻，重新审视自身和环境，在全院战略定位中找到自身位置，制定明确适当的发展战略和目标，并很好地组织实施。

经过知识创新工程一、二期的实施，为研究所发展提供了坚实的基础。

前瞻思考世界科技发展的大趋势、现代化建设和科学发展对科技创新提出的新要求，结合研究所的实际，不断凝炼创新科技目标，理清自己的跨越发展思路，制定具有前瞻性的发展战略路线图，促进研究所的创新跨越，已经成为了考验研究所班子成员执政能力的关键所在。

我所自2002年进入院知识创新工程以来，根据中科院实施知识创新工程试点的要求，进行了科技创新目标的凝练，充分发挥有机地球化学、元素与同位素地球化学和大地构造及其成矿理论的学科优势，坚持高起点、高标准、高要求，瞄准国际学科发展前沿，以我国矿产资源安全保障、我国东南沿海及南海环境保护和可持续发展等国家战略需求为目标，开展基础性、战略性、前瞻性的创新性研究，取得了一批重大科技创新成果，科技产出质量和数量稳中有升，承担国家与地方重要科研项目的竞争力显著增强，科技创新能力得到了全面提升。

但总体水平与国外研究机构相比尚有一定的距离，比如重大原始创新和满足国家重大需求研究能力不足；在学术思想、研究方法、技术方法等方面的重大原始创新还有待提高；围绕重大科技问题，组织较大规模的团队协作研究机制有待加强；面对国家、区域经济社会发展，提供技术转移转化和解决方案不够。

因此，作为班子成员，除了要干好日常分管工作，还应有紧迫感和危机感，应站在战略的高度，为所长出谋划策，拟定应对方案，制定本所未来发展蓝图和远大目标。

二、开拓创新，做好分管工作
进入所领导班子后，根据分工，我具体分管财务、综合办公室及完全保卫保密工作。

目前研究所的财务管理面临的最突出问题是差额拨款制度导致的人员经费不足与国家严格的科研经费预算管理政策之间的矛盾。

由于上世纪80年代中期以来国家对国立科研院所由全额拨款改为差额拨款，研究所拿到的财政差额拨款无法满足人员工资，科研人员需要从所承担课题经费支付部分人员工资；而从2006年开始，国家出台了一系列的课题经费管理制度，不允许再从纵向课题经费中支付人员工资、课题结余经费要上缴，必须严格按预算使用课题经费。

由于缺乏科研经费配置方式及管理等相应配套措施的出台，使得研究所的财务管理、特别是对科研经费的管理陷入无所适从的境地。

差额拨款制度的实施，使得我国的国立科研体系中，对科技创新系统的保障性经费严重不足。

研究所拿到的财政差额拨款，首先要保证研究所行政、科研的正常运转，还要保证离退休人员的离退休金及医疗费缺口。

近年我所每年离退休人员费的资金缺口就有200多万元，医疗费缺口也多达200多万元，而且随着离退休人员老龄化趋势的增加，医疗费缺口还会逐年加大。

而我所这样在资环领域偏基础和应用基础性质的研究所，科研产出以理论成果为主、偏重社会效益，基本无创收。

因此，以目前实行的三元结构工资制为例，差额拨款只能支付科研人员的基本工资，只占到人员支出中很少一部分，研究所没有创收，要保证科研人员能够拿到岗位津贴和绩效奖励，只能从课题经费中切出一部分，弥补人员经费的不足，这就导致课题经费不能按预算严格执行，研究所在使用科研经费时，不可避免地会存在不同程度的违规现象。

而这一状况自2006年开始国家出台一系列的课题经费管理制度以来有了明显的加剧。

一方面，为了弥补差额拨款的不足，科研人员三元工资中的岗位津贴和绩效奖励，只能自己挣、从课题经费中列支，而且由于担心没有后续经费，本来就不足的经费还不能全部用于科研，还要留一部分为未来生活与科研的不时之需，造成了经费不敢使用的“虚假结余”现象；另一方面，国家出台的新的课题经费管理制度，又不允许从课题经费中支付人员工资，课题结余经费还要上缴。

而且据了解，这一矛盾在短期内还无法从政策层面得到解决。

这是我所目前财务管理工作面临的最大难题。

因此，作为分管财务工作的副所长，首先必须要认识到工作的过程就是解决问题的过程，在解决实际问题的过程中，自然会遇到各种主、客观原因造成的问题和障碍，因此必须要有高度负责的精神，敢于担当，敢于应对，敢于作为，不等不靠，全力破解难题。

有了责任心和勇气，还必须要解放思想，创造性地开展工作，越是有困难，越是考验人的能力。

要敢于在思路、制度、体制、机制、方式上打破旧的条条框框的束缚，要大胆探索新的工作思路，以开拓求突破，以创新求发展；带领财务管理人员找准国家、院和地方有关政策法规与本单位实际的结合点，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作，做到既要讲“原则性”，还必须
有一定的“灵活性”，努力在不违背政策法规底线的前提下，为科研人员创建适当宽松但又合理使用科研经费的政策环境。

三、增进合作共事的主动性，当好副手
对于研究所的一名副所长来说，既是领导者，同时也是被领导者；既要参与决策，同时也是决策的执行者，因此必须摆正自己的位置，准确定位，既在一定范围内唱主角，又要当配角做副手，更需要坚持在讲大局、讲党性、讲原则的前提下加强团结，正确处理好与正职、班子里其他成员以及下属之间的关系。

对正职要尊重而不盲从。

实践已经证明，我院多年来实行的所长负责制是一套符合我院实际、有利于促进科学发展的成功管理体制。

所长负责制明确规定了研究所的管理实行民主集体讨论基础上的所长决策制度，所长作为法人代表对全所的发展、创新能力建设负总责，副所长则是经所长授权分管有关工作，对所长负责。

因此，研究所正职与副职之间的密切配合，特别是副职在正职的领导下，积极发挥自己的作用，是搞好班子建设，推动各项工作顺利开展的重要条件。

作为副职领导，要准确把握自己的位置，要“到位”而不“越位”，正确用权，切实处理好与正职的关系，才能真正发挥自己应有的作用。

首先要在掌握政策上“到位”。

较之正职，副职仅仅分管某些方面的工作，工作面相对正职较窄，有相对多的精力、时间，熟悉和掌握分管工作涉及到的有关政策、方针及具体规定，应及时准确地为正职和整个班子决策提供政策依据，以保证决策的科学性和严肃性。

其次要在决策预案上“到位”。

要注意站在工作发展的制高点上思考问题。

要超前调查研究，及早拿出几个预案，及时提供正职和所班子择优决策。

三要在工作落实上“到位”。

应以勤奋的精神，严格的标准，快细的作风，深入实际真抓实干。

每项工作都要做到有布置，有检查，有结果，一点一滴，一环一环地抓好工作的全过程，尤其是遇到难事，要不等靠，不甩手，务求落实。

正职身负重任，责任大，压力大，事情多，副职要尽其辅弼的责任，不沽名钓誉，要有任劳任怨，不计个人得失的品德和风格，积极帮助正职多干事，多分担压力，使正职能摆脱具体事务的纠缠，以便腾出精力和时间，总揽全局，思考和处理重大问题。

四要在摸索规律上“到位”。

作为副职领导，抓工作不能是“熊瞎子掰苞米，掰一个丢一个”，要善于对做过的工作进行理论思考，自觉总结经验教训。

对同级要互谅互让不争权。

所领导班子中的每一位副职成员，经所长授权各有分工，但“分工不分家”，都是对所长负责、对全所负责，在开展工作过程中离不开相互间的配合。

因此，副所长之间的坦诚相待、密切配合，同样是搞好班子建设，推动各项工作顺利开展的重要条件。

作为新上任的副职领导，一定要要增强大局意识，既要根据集体决定和工作分工认真履行自己的职责，又要着眼全局考虑问题，积极参与集体领导，自觉维护班子内部团结，切实做到“互相补台不拆台，你落下的我主动捡起来”，处理好“局部”与“全局”的关系。

自己分管的工作再重要，也是整个研究所全面发展的局部，要抓好局部工作，必须具有全局意识。

“不谋全局者，不足于谋一城；不谋万世者，不足于谋一时”，要把分管工作主动纳入研究所的全局工作中去。

一个研究所的工作千头万绪，为了突出一个时期的重点，往往需要集中各方面力量，先行突破关系全局的某一工作，以推动全局工作的发展。

作为分管某一方面工作的副所长，即使突破点不在自己分管的范围内，也要从全局出发，积极支持配合其他副所长，不能强调自己分管工作的重要性，把局部工作放在不恰当的位置。

班子里每位成员的性格、风格都各不相同，对事情的想法和处理问题的方法也不可能完全一致。

“海纳百川，有容乃大”，能够很好地与有不同意见的人一道合作共事，需要宽容和大度。

我本人是在本届班子中期考核时补充进入班子的，在班子成员中资历最浅，加之自己长期担任中层干部，现任班子成员都曾是自己的上级领导，因此从自身来讲，更要严以律己、宽以待人，多看别人的长处，多找自己的短处，多说有利于团结的话，多做有利于团结的事，不计较个人名利得失，自觉做到注重事业、淡泊名利，心胸坦荡、宽以待人，彼此尊重、加强沟通。

应当学会换位思考，尊重人、理解人、包容人，容纳和尊重不同的意见、不同的个性、不同的习惯和不同的文化；要心胸开阔、襟怀坦荡，学会让步，让一步海阔天空；要大事讲原则，小事讲风格，不斤斤计较，不耿耿于怀；要坦诚对待分歧，加强联系沟通，发现问题相互提醒，发现不足相互补台，在合作中加强理解，在共事中相互磨合，在理解中求得和谐，努力建设一个和谐的班子。

对下属要率先垂范做榜样。

与培训班大多数同学从科研骨干走上所领导岗位不同，自己从中层管理岗位被提拔为副所长，与自己同在中层管理岗位共事多年的同事间成了上下级，要赢得大家的认可、信任与尊重，首先必须要摆正位置，正确认识自己。

要清醒地认识到，职务的升迁并不意味着自己就比别人强、
水平高，一定要以平常之心对待名利，以关爱之心对待下属，无论做人做事都要严于律己、宽以待人，处处以身作则，靠人格做人，靠官德做官，靠本事做事，以公道正派的处事原则和良好的人格魅力树立威信赢得尊重。

与下属共事，首先要以人为本，真诚关心下属。

要关心、爱护、帮助下属，理解、尊重、信任下属，营造宽松活泼心情舒畅、团结协作奋发向上的工作氛围。

要处处换位思考，设身处地为下属着想，充分考虑他们的辛苦和困难，并给予必要的帮助。

当下属工作取得成绩时，要及时鼓励；当下属工作遇到挫折时，要及时给予关怀，帮助他们克服困难。

二是要讲信用，讲实效。

诚信是人性的道德底线，是人格的内在魅力。

领导干部首先应该是一个诚实的人、一个讲信用的人。

要坚持实事求是，说老实话、办老实事、做老实人，言行一致，表里如一。

与下属之间要以诚相待，以心换心，以情感人，彼此成为工作上的同事，生活上的朋友，齐心协力做好工作。

不轻易许愿，但总是言出必行。

这样做，虽然有些人可能会因未得到许诺而失望，但终究会给自己树立起“金口玉言”、“说话算数”的形象，必然得到崇敬，自然会获得威望。

三是要一视同仁，公平公正。

对待下属一定要一视同仁不厚此薄彼，更不要搞远近亲疏、拉帮结派，搞小集团、搞小动作，既不能使任何人产生莫名的优越感，又不能使一些人产生消极的情绪。

使每一位下属都感到心情舒畅，身心愉悦，迸发出积极向上的朝气与活力，始终保持饱满的工作热情。

凡事要从公心出发，指导每一件事、处理每一个问题都讲公平、讲良心，一碗水端平。

总之，自己作为专职的管理型副所长，有相对多的时间、精力用于研究所的管理工作，应尽可能多地协助所长和所班子做一些比较具体的、繁杂细致的工作；充分利用多年担任科技处长和人事处长，了解掌握研究所各方面具体情况的条件，多做调查研究，为所长和所班子提供决策依据。

同时，不能带着以往的工作惯性去做本该属于中层管理干部职责的具体事务，要将自己从以往那些具体的管理事务中解放出来，大胆放手、学会放权，充分发挥和调动中层管理干部的积极性。

四、结束语
短短12天紧张而有序的学习，我加深了对当前的形势、中国科学院在国家创新体系中的定位和责任以及作为一名所级领导干部应具备的素质能力的了解，
增加了使命感和责任感，补充、更新了管理学知识，学习了先进经验，结交了新朋友、拓宽了视野，坚定了做好工作的信心与决心。

感谢院党组、人教局、中科院党校为我们提供了难得的学习机会，感谢领导和老师们的辛勤付出！上岗班的生活令人难以忘怀，12天的学习将使我受用终身。