对比肯德基与冠生园企业面对危机的处理措施

——对比肯德基“苏丹红”事件和南京冠生园“旧馅”事件的处理
危机传播，就是“在危机事件发生之前、之中以及之后,介于组织和其公众之间的传播”。

①一个有效的传播不仅能减轻危机，还能给组织带来比危机发生之前更为正面的声誉；而低劣的危机处理则会损伤组织的可信度、公众的信心和组织多年来建立起来的信誉。

现在，我们来看看今年肯德基和四年前的南京冠生园，分别是怎么应对本企业的声誉危机的。

肯德基“苏丹红”危机全过程
2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。

16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。

当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。

3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。

其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。

19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。

百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图：肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料。

根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。

②
3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。

苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。

28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。

百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。

4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。

6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。

肯德基对“苏丹红”危机的处理，从发现问题到顺利度过危机，大致用了三个星期的时间。

南京冠生园“旧馅”危机全过程
2001年9月3日，央视《新闻30分》披露南京冠生园用“旧馅”做月饼。

4日，卫生部紧急通知严查月饼市场，事件殃及各地“冠生园”。

9月5日，南京冠生园老板接受采访时说“用旧馅”是普遍现象，此语一出全国月饼市场跌入冰点。

有调查显示，50％的消费者表示对月饼质量不放心。

6日，上海冠生园发表声明：称与南京冠生园无任何关系，自己产品一贯合格。

百家月饼厂商在成都承诺质量，月饼厂家在全国掀起“月饼保卫战”。

从9月8
日起，媒体上由揭露用“旧馅”的报道转为提醒消费者注意选购品牌。

月饼厂家集体挽救市场：“县长站柜台”、“开膛卖月饼”、“参观生产线”、“重奖举报者”等报道纷纷见诸报端。

9月17日，南京冠生园发表公开信，矛头直指中央电视台及相关记者，称有关“旧馅”事件的报道属虚假信息，南京冠生园产品质量完全达标。

19日，
央视有关记者回应南京冠生园的公开信，指出记者与南京冠生园并无私仇，其对南京冠生园的报道是客观公正的。

此举再次引起媒体和消费者对“旧馅事件”的关注。

9月20日，上海冠生园提出要告南京冠生园。

数据显示，2001年全国月饼销量下降20%。

2002年2月，南京冠生园食品有限公司申请破产，负债1600多万。

事发半年后，具有80多年历史的南京冠生园品牌就此毁于一旦。

比较两者的应对态度与措施
从肯德基和南京冠生园对待危机截然相反的态度和由此导致的不同结果中，我们可以看到应对方法已成为处理危机事件成败的重要因素。

开创危机管理战略分析理论的学者威廉·班尼特(WilliamBenoit)曾提出五种危机传播的战略：第一个战略是否认。

他把否认分为简单否认和转移视线两种。

第二个战略是逃避责任。

此战略又包括四种不同的战术：不可能性、刺激、偶发性、良好意图。

第三个战略是减少敌意。

为使组织减少责任，保护声誉和形象，可采用援助、最小化、区分、超脱、反击、补偿等方法，目的是从各个方面减少错误行为传播的范围和程度。

第四种战略是亡羊补牢。

此战略通过制定相关法律、规定来减少以后类似事件的发生。

第五个战略是自责。

自责的内容包括道歉、忏悔和寻求公众的宽恕。

③
肯德基的“自责”与南京冠生园的“逃避责任”。

“苏丹红”事件刚一发生，肯德基就在第二天停止相关产品的销售，并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。

危机事件发生后，第一时间是极其重要的信息传播机会，积极面对、迅速反应是堵住虚假信息、抑制混乱局面的良方。

在事件来龙去脉还未完全明朗的情况
下，肯德基向公众公布权威部门的检测结果，同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。

而南京冠生园在2001年9月4日事件被披露，居然说生产月饼用“旧馅”是普遍现象。

“用旧馅”行为存在于部分不合格企业中，但却不是行内认可的合法行为。

这种逃避责任的态度进一步加深了自身的信誉危机。

肯德基的“转移视线”与南京冠生园的“无所作为”。

事件发生第二天，肯德基一边向公众致歉，一边表示“将会追查相关供应商的责任”。

在事件发生的第4天，肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”，成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上，“转移视线”的战略大获成功。

而南京冠生园却在信誉危机的情况下毫无作为，未见其采取积极的措施予以改进。

肯德基的“补偿”和南京冠生园的“否认”。

在肯德基危机事件后期，全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化，新华网、新浪网、人民网等几大网站跟踪报道，“肯德基自查出‘苏丹红1号’”、“愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机的一股强大的化解力量，肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。

而南京冠生园却在公众对“陈馅”事件稍稍遗忘之时，发表公开信指责中央电视台及相关记者，称有关“旧馅”事件的报道属虚假信息，于是舆论批评的高潮再次出现。

对于南京冠生园月饼是否合格，在哪种程度上合格的问题不在本文讨论的范围，而它在危机事件中不合时宜的“否认”，只能说明其危机传播的应对态度与措施是大成问题的。

肯德基的“亡羊补牢”与南京冠生园的“黯然消退”。

肯德基不仅将此次危机顺利化解，而且为未来的管理和经营采取了防范措施。

当危机事件过去之后，
肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，加大广告力度，重新树立大品牌形象。

而南京冠生园却在一片质疑声中，束手无策地申请破产，黯然退出月饼市场。

同样是企业面临严峻的危机事件，肯德基凭借其成熟的危机管理体制和危机传播战略，“化被动为主动”，而南京冠生园却由于从领导层到公司管理机制存在的严重问题而“黯然消退”，这样的巨大差异并不是第一次在跨国公司和本土企业之间出现。

我们从这个很小层面的探讨，可以看到为什么不少跨国企业在企业危机发生时能屡屡化解、转危为安，而本土企业的品牌又为何如此脆弱的原因所在。

在即将结束本文写作时，欣喜地听到南京冠生园复出的消息。

报道称，南京冠生园经过今年5月以来的试营业，已在7月重新正式营业，并将重建危机信用体系。

希望这是本土企业重新思考危机传播战略的一个良好开端。

(作者：吴瑛/上海外国语大学新闻与传播学院教师本文刊于《新闻记者》2005.9)。