计算机信息系统集成高级项目经理论文
信息系统项目管理师(高级)(进度管理参考论文)
进度管理摘要：2016年10月，我作为项目经理参与了XX省民政业务综合管理系统项目的建设。
该项目投资金额为600万元人民币，建设工期为1年。
该项目是由XX省民政厅发起的，旨在为全省民政部门提供优抚安置、救灾救济、社会福利、民间组织管理、社区建设、社会事务、老龄工作和民政事业费管理等民政业务功能。
该项目于2017年10月20日成功上线并顺利通过了业主方的验收，从上线至今该系统运行状况良好，赢得了用户的认可及一致好评。
本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的进度管理。
本文首先简要叙述了项目背景；紧接着从规划进度管理、定义活动、排列活动排序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度七个过程阐述了项目的进度管理；论文的最后总结了我在该项目进度管理方面的经验与不足。
正文：2016年10月，我作为项目经理参与了XX省民政业务综合管理系统项目的建设。
该项目投资金额为600万元人民币，建设工期为1年。
该项目是由XX省民政厅发起的，旨在为全省民政部门提供优抚安置、救灾救济、社会福利、民间组织管理、社区建设、社会事务、老龄工作和民政事业费管理等民政业务功能。
该系统采用浏览器/Web服务器/应用服务器/数据库服务器四层J2EE体系结构，应用服务器（中间件）采用Oracle公司的WebLogic11g，数据库服务器（数据库管理系统）采用Oracle11g，界面层主要采用ExtJs3.3/Ajax/Servlet/JSP，业务逻辑层组件主要采用以EJB3.1技术实现。
在该项目的建设过程中，本人担任项目经理，负责项目的全面管理。
由于系统建设规模大，建设时间紧，为了保证项目如期完成，我作为项目经理通过很好的项目管理，尤其出色的进度管理，最终在既定的时间完成了所有项目工作，取得了可喜的成绩。
1.规划进度管理规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。
高级项目经理论文范文讲解
论项目的成本管理摘要本文通过大学图书馆管理系统报表子系统的开发，阐述了成本管理在信息系统开发中的重要作用。
该系统作为典型的Web应用程序，基于J2EE平台，实现了包括阅览，相互借贷，资料管理，目录，报表等八个子系统。
其中通过报表子系统的开发，结合项目实际，阐述了对成本管理的基本认识；接着概要论述了在信息系统项目开发中成本管理的基本过程，重点详细描述了依据同类历史项目，利用三点估算，做好成本估算；结合WBS做好成本预算；灵活应用挣值分析技术，做好成本控制。
最后简单介绍了本项目成本管理的尚存不足以及对这些问题的分析。
在开发期间，会同品质保证部门的SQA保证活动，对影响成本的各种可能因素进行分析识别，监控并采取了积极应对措施，取得了良好的效果。
在本项目中，我担任项目经理，对外负责与客户的沟通交流，对内则负责项目整体的质量，成本和交付管理。
正文2007年10月，我所在的公司承接了一份来自日本的大学图书馆管理系统报表子系统的受托开发，涉及合同金额1200万日圆，我被指定为项目经理，担任项目的管理工作。
大学图书馆管理系统由阅览，相互借贷（ILL），资料管理（图画），资料管理（杂志），目录，藏书点检，报表，利用者服务等八个子系统构成。
它以LINUX为服务器平台，Oracle 11g为后台数据库，采用了先进可靠的B/S结构，基于J2EE平台来实现。
它采用Web服务的方式，获取日本国立情报学研究所提供的上百万种最新图书信息，为大学图书馆职员以及学生提供了图书订购，费用支付，图书编目，图书检索，预约，借阅，督促，归还等功能，实现了图书信息，读者信息的统计分析等管理环节的自动化，减轻了图书馆职员的工作量，同时通过使用先进科学的条形码技术，减少了人为失误，提高了图书信息准确性和工作效率。
我所负责的报表子系统主要实现和资料管理，相互借贷，目录以及藏书点检相关，超过八十个功能，共计150张报表的设计与开发。
委托方提供了初步的基本设计规格说明书和数据库结构表，希望我们设计出报表界面并实现相关的机能，同时还要求对生成的报表具备本地保存，打印预览和打印功能。
项目经理论文(初高级通用)
项目经理是一个项目的灵魂，是项目成功的关键。
在一个工程项目中，项目进展顺利与否，项目经理起着至关重要的作用。
信息系统集成的项目管理从本质上讲与所有的项目管理有着共同之处，也有着其特殊的地方。
从相同点来说，要想顺利的完成一个项目就应当做到以下几个步骤：一、确定项目目标。
每个项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。
超过两个的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。
如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生好了，不要一开始把它定为项目的目标。
有时公司可能需要在项目中建立规范或其他尝试性的工作——最好把这些工作作为独立的项目——如果一定要在项目中进行，那么请注意计划出这部分工作需要的投入。
将目标尽可能的细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服从统一的原则的，不会互相抵触。
更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。
在项目开始前一定要与公司领导和客户（如果与客户有关）就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关的人员。
如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，当然最好在正式的计划中作出阐述。
二、明确职责权限。
明确管理的职责和权限。
作为项目经理有些事是你能做的，有些是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。
作为管理者一定要明确你有哪些权利，而且要清楚如何利用职权（可不是滥用职权），这样才能清楚可以采取的策略。
权利很大，可以更威严，但是要公证；权利很小，试试多一些的感情投资。
明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。
三、熟悉工作流程。
在项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。
如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。
系统集成高级项目经理项目成本管理论文
成本管理河北省XX县公安局天网覆盖工程建设项目合同金额为2315万元（包含甲方指定监理费用30万元），建设工期为150日历天，建设内容包括前端视频监控点位1376个、治安卡口220个、电子警察14处、测速卡口建设9处以及县局指挥中心警务综合应用平台的建设等。
本项目于2016年8月15日完成合同约定的全部建设内容并顺利通过甲方验收，实现了对该县城区主要道路、党政机关、重点单位、大型公共场所、乡镇和行政村主要道路以及学校等重点部位的视频监控全覆盖；系统完全按照公安系统要求的“统一领导、统一标准、统一规划、统一建设”的工作原则，结合县公安局提出的实际需求，满足应急指挥、县城管理、治安防控等功能的图像和报警信息需要，能够为公安局的指挥调度、侦查破案、治安防控、重大保卫、布控报警等工作提供技术支持和服务。
本次项目由具备于其工程量大、项目干系人众多、外包工作繁杂、工期短等特点，对成本控制要求极高，如果一个环节控制不到位，可能造成整体预算超支、成本失控甚至公司亏损的情况的发生。
我作为项目经理，当时感觉压力很大，为了能够按期保质保量的完成该项目，我把项目的成本管理放在了重中之重的位置。
接下来本文以此项目为例，结合我的的实际经验，讨论项目成本管理在项目建设过程中的重要性，论述成本估算、成本预算、成本控制的过程及其对成本管理的积极意义，最后总结分享项目管理的成功经验，以及项目存在的不足及具体的改进措施。
一、成本估算成本估算是对完成项目活动所需的资金进行近似估算的过程，它的作用是确定完成项目所需的成本数额。
在我所负责的以往项目中，经常出现成本估算和项目预算出入较大的情况，分析其原因不外乎三点：一是草率的成本估算；二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算；三是对成本估算太乐观或太保守。
在本项目中，鉴于项目工程量大、项目干系人众多、项目采购的设备繁多及工期短等因素，所以我在该项目的前期就组织人员制定了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目的成本进行了详细的估算。
高级信息系统项目管理师论文范文《论项目的进度管理》
高级信息系统项目管理师论文范文《论项目的进度管理》论项目的进度管理摘要2018 年 4 月，我作为项目经理参与了某法院电子卷宗随案同步生成系统建设，项目投资 470 万，建设周期 6 个月。
为贯彻最高人民法院发布的《关于全面推进人民法院电子卷宗随案生成和深度应用的指导意见》，建设此系统。
该系统依托人民法院海量卷宗信息，结合OCR 识别技术、深度数据挖掘技术、大数据分析技术以及人工智能技术，以“卷宗数据”为核心，实现纸质卷宗电子化，为建设“智慧法院”提供技术支撑。
本项目建设内容包括三个模块，分别是卷宗扫描、智能编目、卷宗应用。
经过项目组全体成员的共同努力，系统于 2018 年10 月正式上线，得到了客户的一致好评。
本项目的成功离不开对进度的管理，下面我将分别从规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和控制进度方面进行论述。
正文2018 年 4 月，我作为项目经理参与了某法院电子卷宗随案同步生成系统建设，项目投资 470 万，建设周期 6 个月。
该系统依托人民法院海量卷宗信息，结合OCR 识别技术、深度数据挖掘技术、大数据分析技术以及人工智能技术，以“卷宗数据”为核心，实现纸质卷宗电子化。
系统采用构件化设计，服务器系统采用CentOS，高速扫描仪采用中晶的 DI 7280S，数据库服务器和应用系统服务器采用华为的RH2288V5，存储系统采用 2 台华为的 S5600V3 做双机热备，确保数据安全。
本项目建设内容包括三个模块，分别是卷宗扫描、智能编目、卷宗应用。
接下来，我将从规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和控制进度方面进行论述。
1、规划进度管理。
俗话说“无规矩不成方圆”，因此制定一个良好的进度管理计划非常重要。
项目建设初期，我以项目管理计划和项目章程为依据，以会议的方式，与法院信息中心主任、民事法庭和刑事法庭还有少年法庭庭长、陪审员以及书记员等法院相关干系人和团队成员进行讨论，结合法院系统现状，制定了进度管理计划。
信息系统集成高级项目经理沟通管理论文精选文档
信息系统集成高级项目经理沟通管理论文精选文档TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-摘要：2014年9月，我参与的XX银行新建办公大楼综合布线项目，在项目中我作为项目经理担任管理工作。
该项目工期5个月，共计信息点数5600多个，总预算480万元，2015年2月一次性通过验收。
由于银行行业的特殊性及未来网络系统中数据传送的高效、保密及办公需求，大楼布线全部采用XX六类非屏蔽综合布线系统。
但是由于工期紧张、施工中房间强电布线、内部装修工程、消防工程等也同时开始了施工，使的我们综合布线工程产生各种不确定因素。
我们项目组根据现场的具体情况，制定了合理的沟通计划，使用多种沟通技巧，确保了布线系统如期保证质量完成。
本文首先以沟通管理实际案例，认为沟通管理工作做得不够科学，缺乏有效的计划和方法，影响了项目的进展，然后提出改进沟通管理，，优化了合理的沟通管理计划，加强了项目干系人管理，使用多种沟通方式和技巧，及时准确的绩效报告，解决影响项目的各种沟通问题，确保项目成功实施。
正文2014年9月，我作为项目经理参与了ＸＸ银行新建办公大楼综合布线的项目，该项目投资共480万元人民币，建设工期为5个月，共计信息点5600多个。
项目包括作为语音及数据传输的通道，高速、高带宽、稳定可靠是银行内部网络架构所应必备的基本条件，同时考虑前瞻网络技术的未来发展，现在可以将所有语音、数据、电视（会议电视、视频监控）设备的布线组合在一套标准的布线系统上，并且将各种设备终端插头插入标准的信息插座，这就是我们所说的结构化综合布线系统。
由于项目信息点多，工期紧，我们公司计划组成了三个施工小队，三个小队同时施工，我们项目组制定了沟通管理计划，包括项目干系人管理（科技处丁工）和各施工小组，例会报告制度，每周五小组例会分配下个阶段工作。
三个小组经过简单施工技术要求培训后，开始进入各自小组任务中，项目开始一个月后，各施工小组工作顺利，严格按照施工进度进行施工。
软考-高级项目经理-信息系统项目管理师论文-沟通管理
沟通管理-信息系统项目管理师论文2013年5月，我作为项目经理参与了XX 市第一人民医院PACS/RIS项目的建设，该项目投资共80 万元人民币，建设工期为3个月，通过该项目的建设，构建了该医院医学影像的存储、通讯及全影像科室信息管理系统。
实现医院医学影像信息数字化、集成化、网络化的运行和管理；实现医学影像信息与医院现有的跨系统信息集成及流程管理；最终达到全部影像资料的数字化存储与归档管理，实现影像软阅读、无片化的院内动作模式。
，该项目于2013年8 月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。
本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的沟通管理，主要从如下几个方面进行了阐述：编制沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理。
2013 年5 月，我作为项目经理参与了XX市第一人民医院PACS/RIS项目的建设，该项目投资共80 万元人民币，建设工期为3个月，通过该项目的建设，构建了该医院医学影像的存储、通讯及全影像科室信息管理系统。
实现医院医学影像信息数字化、集成化、网络化的运行和管理；实现医学影像信息与医院现有的跨系统信息集成及流程管理；最终达到全部影像资料的数字化存储与归档管理，实现影像软阅读、无片化的院内动作模式。
该系统采用C++语言开发，数据库采用sql server 2008 R2，采用C/S架构，两台IBM X3850服务器采用windows 2008 R2双机cluster群集架构。
由于本项目涉及一个管理科室，五个业务科室，因此，沟通管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理，除了对其余管理领域进行严格把控外，特别对沟通管理从如下几个方面进行了管理。
1、编制沟通管理计划作为一名合格的项目管理者，做任何事情之前都应该做好计划，由于该项目涉及干系人较多，所以在指定项目沟通计划之前，我首先对项目干系人进行了分类，并对其各自的特点进行了分析：该项目的主要干系人包括：客户方的领导管理层。
计算机信息系统集成项目经理论文计算机信息管理专业论文
学术・建设园地专版论项目管理在计算机信息系统集成中的应用□翁奕民１前言计算机信息系统集成项目管理是现代企业制度的重要组成部分，ＩＴ企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理，只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学化。
计算机信息系统集成项目管理是市场化的管理，市场是计算机信息系统集成项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；ＩＴ企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是ＩＴ企业各项目要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。
ＩＴ企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
项目是一个临时的任务，由一系列可管理的独特而相关的活动组成，它需要在一定的时间、费用和资源限制条件下，实现特定的目标。
而“计算机信息系统集成项目”只是计算机硬件和软件集成、以及开发的一个项目，如何把这个计算机信息系统集成项目管理管理好、使这个项目顺利的实施和验收，关键因素是项目经理如何把项目管理的理论和实际相结合。
２计算机信息系统集成项目管理的内容和特点计算机信息系统集成项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的实施，使各项目要素优化组合、合理配置，保证实施的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
计算机信息系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
论信息系统项目沟通管理论文（高项）
论信息系统项目沟通管理论文（高项）第一篇：论信息系统项目沟通管理论文(高项)论信息系统项目沟通管理论文范文（高项）【摘要】2015年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目，该项目投资650万元人民币，建设工期为13个月，通过该项目的建设解决了该工厂的多车型多批次小批量混线生产、线边生产消耗拉动物料需求、供应商供货管理、高位货架管理、关重件扫描控制、质量问题追溯、一车一档等问题，同时和企业的SAP、SRM、QNS系统做集成解决了企业的信息孤岛问题。
该项目于2016年3月份，通过了业主方的验收，获得了用户的好评，并作为重点试点单位，向其他生产基地推广实施。
本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。
2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。
3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。
4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。
【正文】间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。
该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。
众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。
而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。
[高项3版]信息系统项目管理优秀论文范文(质量风险进度,仅供面授班学员复习使用)
![[高项3版]信息系统项目管理优秀论文范文(质量风险进度,仅供面授班学员复习使用)](https://img.taocdn.com/s3/m/97c7a58e0875f46527d3240c844769eae009a3e4.png)
2024年，进度、风险、质量的优秀论文范文郑重申明：1、本资料仅为方便学员考前复习使用。
供高级项目经理学员参考。
建议在写时，写自己承担的项目背景的范文。
2、如果考此3篇，可以参考本文档给出的优秀论文，如果不考这三篇，也没关系，可以结合十五至尊图形来写，只要架构正确就可以。
3、日期一定要改成最近3年以内的。
《论信息系统项目的质量管理》摘要2022年5月，我作为项目经理参与了××省××市人民医院HIS应用系统项目的建设，该项目投资350万元人民币，建设工期为一年，通过该项目的建设，实现医院经营数据的采集、存储、计算、分析的自动化，为医院的经营决策提供完整、高效、可靠、实用的定量化依据，彻底摆脱业务资料手工操作、信息滞后的工作模式，以信息手工处理为主的模式转变为实现人、财、物计算机网络化为主的新型管理模式，从根本上解决传统医院管理方式的缺陷，使医院的业务管理进入先进行列。
本系统采用TQM管理，遵循ISO9000管理规范。
该项目于2013年5月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。
本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了HIS系统建设过程中的质量管理，其中主要包括质量管理计划编制、质量保证、质量控制。
正文2022年5月，我作为项目经理参与了××省××市人民医院HIS应用系统项目，该项目投资350万元人民币，建设工期为一年，该项目是以突出病人临床信息、以临床医生应用为主体，同时涵盖医院费用、财务、药品、设备、物资、人事、医技、治疗、质量控制等管理项目的医院信息管理系统。
通过该项目的建设，实现医院经营数据的采集、存储、计算、分析的自动化，为医院的经营决策提供完整、高效、可靠、实用的定量化依据，彻底摆脱业务资料手工操作、信息滞后的工作模式，以信息手工处理为主的模式转变为实现人、财、物计算机网络化为主的新型管理模式，构建业务、管理和决策三个层次的系统功能，覆盖医院管理的各个部门及患者在诊疗过程中的各个环节，满足医院日益增长的信息需求，并为医院提供全方位的信息需求，从根本上解决传统医院管理方式的缺陷，使医院的业务管理进入先进行列。
高级项目经理论文-项目管理与质量管理体系
计算机信息系统集成高级项目经理培训班结业论文题目：项目管理与质量管理体系学号：13姓名：Luyd二00六年八月二十五日目录1 前言 (3)2 项目实施过程[1] (4)2.1 项目实施的策划 (4)2.2 与顾客有关的过程 (4)2.2.1 与项目有关的要求的确定 (5)2.2.2 与项目有关要求的评审 (5)2.2.3 顾客沟通 (6)2.3 产品设计开发过程 (6)2.3.1 产品设计开发策划 (6)2.3.2 设计和开发输入 (7)2.3.3 设计开发输出 (8)2.3.4 设计和开发评审 (8)2.3.5 设计和开发验证 (9)2.3.6 设计和开发确认 (9)2.3.7 设计和开发更改的控制 (10)2.3.8 新产品试制 (10)2.3.9 试验控制 (11)2.4 采购 (11)2.4.1 采购过程 (11)2.4.2 采购信息 (12)2.4.3 采购产品的验证 (12)2.4.4 采购新设计和开发的产品 (13)2.5 生产和服务提供 (13)2.5.1 生产和服务提供的控制 (13)2.5.2 生产和服务提供过程的确认 (14)2.5.3 标识和可追溯性 (14)2.5.4 顾客财产 (15)2.5.5 产品防护 (15)2.5.6 关键过程 (16)2.5.7 交付 (16)2.5.8 交付后的活动 (17)2.6 监视和测量装置的控制 (17)2.7 技术状态管理 (18)3 实施效果及存在问题及改进建议 (18)4 参考文献 (19)项目管理与质量管理体系Luyd 北京XXX公司摘要：北京XXX公司（以下简称“XXX公司”）于2003年通过GJB 9001A-2001质量体系认证，同时XXX公司也从一个产品（通信、信息、网络设备及软件）提供商转变为一个产品和系统解决方案提供商，在贯彻执行GJB 9001A-2001质量管理体系要求的同时，在公司的质量手册中结合了一些项目管理的方法。
系统集成资质项目经理论文
计算机系统集成项目理解与分析有这么一个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。
一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。
靠干，完全不学，可以出项目经理。
但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。
光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
”我个人不是完全认同这个观点，我个人认为干固然重要，但没合理的工作流程和经验理论做指导，是很难做好IT项目的。
在实施XX市工商综合业务系统升级项目的过程中，作为项目团队的领导，我个人对整个项目总结了一些个人的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、对于IT项目经理角色的理解人们都说人事经理是最难做了，因为他面对是时时刻刻在变化的人。
但我说系统集成项目经理是最难做的，因为他不但要面对时时刻刻在变化的人，还要面对日益更新的物（不段更新变化的IT技术和新技术）。
做为IT项目经理不了解技术，无益是一只羊带领一群狮子，是还难打胜仗的。
IT项目特点是由人和技术组成的，如果一个懂管理，不懂技术的人，做不了IT项目经理，如：一个任务本来需要3天能完成，工程师可能会报5天甚至10天的工作量，你无法确定的。
假如一个任务本来需要5天，你给工程师按排3天完成，这也是不可能的。
一个精通技术，不懂管理的人，也做不了IT项目经理，如：一个任务从技术角度出发3天可以完成，你按排3天让工程师完成，但中间会其它事影响着工程师的工作效率，也不一定能完成，可能5天才完成，甚至更长，你可能就会烦了，认为还不如自己做做快呢（因为你技术很高，你来做可能2天甚至更短的时间就会完成）。
慢慢的整个项目就你一个人在做了。
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。
信息系统项目管理师论文-整体管理
整体管理2012年12月，XX公司作为系统集成项目的总包商承接了XX发电集团所委托的远程智能维护系统开发项目，我作为项目经理全程管理该项目，该项目的主要目标是对发电机组实现远程监测、诊断并主动修复，使设备达到近乎零故障的目的。
该项目成立了三个子项目，历时一年，交付一套智能维护系统，实现对火力、水力和风力三种发电机组进行远程诊断修复。
大型开发项目，它的特点是周期长、规模大、目标构成复杂、团队构成复杂，项目经理日常的工作集中在管理职责。
项目整体管理是从全局、整体的角度出发，制定项目总体管理计划，并按计划实施，同时平衡整体资源，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，并采取有效的监督和控制，定时度量绩效，加上整体变更控制，有效管理变更，最终保证了项目按时保质完成。
正文据某发电集团数据统计显示，设备的60%的维护费用是由突然故障停机引起的，而且设备停机所带来的损失更为巨大，进口设备的维护问题则更为复杂和困难，远距离跨国维修的方式既费时又昂贵，加上发电厂地域分布广泛，如何快速解决设备故障问题成为当务之急，于是该发电集团提出建设基于Internet的远程智能维护系统，也是我国智能电网建设和发展的战略要求。
2012年12月，XX公司作为系统集成项目的总包商承接了XX发电集团所委托的远程智能维护系统开发项目，我有幸作为项目经理全程负责项目管理工作。
该项目以XX发电集团旗下ABC三个省的火力、水力和风力三种共24组发电机组为标的，进行远程智能维护试点。
基于主动维护模式（PAP）理念的智能维护系统（IMS），重点在于信息分析、性能衰退过程预测、维护优化、应需式监测的技术开发与应用，设备的维护体现了预防性要求，结合infotronics技术（融合互联网、非接触式通讯技术、嵌入式智能电子技术），智能维护系统可通过Web驱动的Device to Business（D2B）信息平台对设备进行不间断的监测诊断和性能的退化评估，并在设备出现故障之前作出维护决策，将其修复到正常状态，从而使发电机组设备达到近乎零故障（Near Zero Breakdown）的目的。
信息系统项目管理师论文整体管理篇
整体管理【摘要】2018年笔者所在单位中标了某市大型电子政务信息系统集成建设项目，该项目涉及该市电子政务系统30多家各级单位的电子政务网络接入建设与电子政务信息平台开发。
笔者作为该项目的项目经理，执行中需协调信息办、电子政务中心、监理单位多方工作，并需要充分考虑国家有关电子政务的规章制度。
因此笔者对该项目的整体管理倾注了大量心血，在该项目的实施过程中对于中大型项目的立项启动、变更管理尤其是整体变更的管理、项目的验收与管理收尾有了一次非常深的体会。
本文将主要讨论在立项工作中，如何制定有特色的、切实的项目管理计划；在变更管理中如何把握局部或小的工作包引起变更对项目整体的影响；收尾阶段对于项目团队绩效、经验教训的组织过程资产积累三部分内容。
【正文】为进一步完善某市电子政务系统网络基础建设，增强电子政务对发布政务公开、行政许可管理的作用，在18年启动了该市电子政务的二期工程建设，在原有少量接入单位的基础上进一步扩大电子政务系统的接入单位，扩充电子政务中心网络的接入能力，建立网络核心设备的冗余能力，并在网络平台基本建立完善的基础上开发运行电子政务信息发布与共享平台。
笔者所在单位有幸中标该项目，笔者也有机会以项目经理的身份参与了该项目的整体实施过程，就个人经历的一些问题，取得的经验教训与大家分享。
项目立项，在一般中小型项目中，立项工作相对简单，以合同、投标书、招标书等文件以及公司人力资源、历史经验数据等组织资产以及项目环境的一些内外部条件制定项目管理计划即可。
但作为一个大型的电子政务系统建设项目，在项目的立项过程中尤其需要考虑项目内外部的环境因素，比如对于电子政务建设有相应的《电子政务建设工程项目档案管理办法》、《**市电子政务建设管理办法》、《电子政务工程的风险评估办法》等等的法律法规，结合项目涉及市信息办、市电子政务中心、监理方，因此项目正式启动前的有效沟通也是立项准备活动的重中之重。
经充分的沟通、多轮讨论后，以我方为主制订了《**电子政务建设项目管理办法》，成立了由各方主要负责人参与的项目建设管理办公室。
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计算机信息系统集成高级项目经理论文摘要随着信息技术的飞速发展，计算机信息系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，传统的管理已经越来越不适应系统集成项目发展的需要，系统集成行业更加需要科学规范的项目管理，因此引入项目管理成为系统集成公司的当务之急。
本文介绍了信息系统集成项目管理过程中出现的几个常见的问题。
关键词系统集成，项目管理，问题Abstract With IT develop at full speed, the integrated project of computer information system is more and more complicated , scale is also more and more ample, need that the already more and more adapt to the tradition administration system integration project develops, system integration industry needs the standard science project administration especially , the introduction project administration becomes the system integration company's therefore a task of top priority. Common several problems appearing in the integrated information system project administration process the main body of a book has been introduced.Keywords System integration , project administration , problem信息系统集成项目管理问题分析1前言计算机信息系统集成项目管理是现代企业制度的重要组成部分,IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理,只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学化。
计算机信息系统集成项目管理是市场化的管理,市场是计算机信息系统集成项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;IT企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是IT企业各项目要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。
IT企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
项目是一个临时的任务,由一系列可管理的独特而相关的活动组成,它需要在一定的时间、费用和资源限制条件下,实现特定的目标。
而“计算机信息系统集成项目”只是计算机硬件和软件集成、以及开发的一个项目,如何把这个计算机信息系统集成项目管理管理好、使这个项目顺利的实施和验收,关键因素是项目经理如何把项目管理的理论和实际相结合。
2计算机信息系统集成项目管理的内容和特点计算机信息系统集成项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的实施,使各项目要素优化组合、合理配置,保证实施的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
计算机信息系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。
何谓“计算机信息系统集成项目管理管理”,计算机信息系统集成项目管理管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
具体执行要包含以下三要素:首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行,并监督项目进展,根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况,制定计划。
这里拿本人参与的项目“组建广州地铁一号线乘客信息服务系统”为例说明一下这三要素:因为广州地铁一号线已投入使用,故施工实施时间非常有限,只能利用晚上列车停运后的4h,所以如何在有限的时间内,充分利用有限的资源保证质量完成目标,制定一个周全可行的计划是最关键的环节。
当时我们制定的项目实施计划是每晚两组进行施工,且就在相临的两个站里施工,这样方便如果一个站施工完毕,可以尽快到相临的地铁站支援,避免浪费在路上跑的时间。
该项目另外一个重要的环节就是要合理分工,因为在地铁站里施工一是不能破坏现有设施,影响地铁的日常运行,二是线缆只能利用现有天花内桥架,故不能任意布放缆线。
所以本项目对布放缆线的人员要求比较高,必须挑选心细、个子小的施工作业人员。
从这个项目我们就不能看出,计算机信息系统集成项目管理管理必须要理论与实际相结合,不能一味的按书本上的理论制定计划,必须结合现场实际情况进行指定计划、合理选用和安排人员施工,才能使项目按时保质的完成。
3项目管理问题略析3.1项目范围管理欠缺(1)问题的提出许多系统集成公司承建的系统集成项目有过这样的经历:一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
客户总是有新的需求要集成商做，就像客户在“漫天要价”，而系统集成公司则总是疲于应付，从而带来项目周期拖长、项目成本超出预算、客户满意度降低、公司信誉受损等一系列后果，甚至还可能导致项目失败。
实际上，这里涉及到一个项目“范围管理”的问题。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都应该由“范围管理”来决定。
范围，即项目的任务是什么。
在计算机系统集成项目中，范围在项目中作为一种思想，始终贯穿着整个项目过程。
如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。
项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。
因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作来产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。
(2)范围管理的重要性很多系统集成项目实施失败的原因，都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范围的问题。
系统集成项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。
因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。
对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。
在以往建设失败的系统集成项目中，80%是由于需求分析的不明确而造成的。
因此一个系统集成项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。
而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，客户不习惯或不愿意去用集成商的新系统。
作为系统集成公司，必须提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研，同时系统集成公司也应深入具体的需求调研中去。
只有这样才能切切实实地把握客户的需求和方向，才能在将来的功能界定、开发范围上有发言权。
就一个简单的网络系统集成项目来说，如图3-2(见下页)，组建一个局域网，简单来说就是将整个系统中的各个工作站、服务器，通过网络的形式，紧密有序的连接在一起，形成一环型、星型或者两者结合的网络。
客户的最终目的，就是可以通过局域网来达到资源的共享以及通讯的方便等等;从集成商的角度出发，需要考虑的因素却是多方面的:网络技术的选择、工作站、服务器及网络设备的采购、网络的布线及系统的调试等等都是该项目能否顺利完成的制约因素，只有很好地处理，或者说管理好每一个环节，才能很好地完成客户的最终目标;显然，每个环节还可以单独作为一个相对细小的“项目”来进行管理;因此，在系统集成项目管理中，范围管理是制约项目成功与失败的关键因素，只有很好地处理这一关键因素，才能顺利的进行下一步的工作计划，否则，做再多的工作也是枉然的。
不能明确系统集成项目的范围，在管理中，可能出现比较盲目的现象，管理者会觉得，事情越做越多，有一种毫无止境的感觉，这对一个项目管理者来说，本身就意味着失败。
作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。
在一个项目中系统集成公司应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。
因此，在进行一个系统集成项目之前，必须先要明确其项目范围。
(3)系统集成项目范围管理问题及原因分析由于系统集成项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，项目范围管理及需求分析的重要性是不言而喻的，同时需求分析又的的确确难做，也容易产生问题。
目前系统集成项目范围管理存在的问题包括:①项目经理项目范围管理意识不强，忽视范围管理的重要性系统集成公司以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的)，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理意识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。
不能正确地认识到范围管理的重要性，不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是系统集成公司目前范围管理存在的普遍问题。
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。
②项目经理缺乏项目管理系统培训，不能有效地开展范围管理即使有了范围管理的意识，有些项目经理对于不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。
另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到负载均衡。