绩效管理操作手册PPT课件

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绩效辅导操作要点-绩效沟通
3、沟通内容：员工工作进展、员工问题沟通、目标实现手段。 员工工作进展：即员工完成工作的进度怎样，结果怎样。 员工问题沟通：当下属在目标完成过程中出现问题、困难时，上 级要帮助下属分析原因，解决困难和问题。 目标实现手段：上级要对员工实现目标的手段进行监督，防止员 工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长 远利益的行为。如果出现这种情况，上级需要及早制止。对于员 工好的方法、措施也要及时表扬推广。
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绩效计划操作要点-设定绩效目标
6、目标调整：
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二、绩效辅导
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绩效辅导操作要点-绩效沟通
1、沟通时间： 在整个考核周期，考核人和被考核人须至少进行一次阶段性的绩 效沟通，较为理想的情况是每月沟通一次。
2、沟通方式： 被考核人在沟通前填写《绩效目标完成情况沟通表》并交考核人。 考核人通过批阅《沟通表》，可以迅速了解员工工作状况，同时 这些表格本身就是数据记录的一种形式。考核人在进行评价时可 直接从表格中获得大量的信息。
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绩效反馈与面谈操作要点-面谈步骤
3、寻求解决员工绩效欠佳问题的方法。双方应讨论在改善员工绩效 问题上，上级能做什么，员工能做什么，组织能做什么，而不是 把工作表现不好的责任完全推给员工。
4、在面谈的结尾，上级应当为员工以后的工作制定绩效改进措施。 包括：确定绩效改进目标；拟订具体的行动方案；明确资源方面 的保障。
2、宽严倾向：宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾 向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的 评价过低。
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3、平均倾向：平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多 数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并且往往是中 等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾 向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平 的评价。
强化原始的数据记录，确保考核质量。 考核人必须为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。 绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情 都不要掺入考核中，比如员工的生活习惯、行为举止、个人癖 好等。 对同类人员的考核要严格把握同一尺度。 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、 紧张感； 绩效考核属于日常工作，反对无实效的走过场、搞形式主义。
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绩效计划操作要点-设定绩效目标
5、目标分解： 绩效目标每年制定一次，即每年末制定下年度的目标。 考核周期为年度的绩效指标无需进行目标分解； 考核周期为季度的绩效指标，则须将年度目标分解至季度，在方 法上既可将绩效目标平均分配到每个季度，也可按照每个季度特 点的不同而有所区别。
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绩效反馈与面谈操作要点-材料和分析的准备
员工突出完成绩效或者与绩效目标相差较远时，往往是由多 种因素造成的。概括起来，员工的绩效差距主要由三个因素 造成： 环境因素 激励因素 知识技能因素
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一次成功的面谈首先应当有一个融洽的沟通氛围，因此上级应在 氛围的营造上投入一定的精力。 首先应建立并维护彼此的信赖； 清楚地说明面谈的目的和作用，对于沟通氛围的营造也会起到非 常重要的作用。
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绩效反馈与面谈操作要点-面谈步骤
在整个面谈过程中，可遵循“三明治”沟通法：即首 先充分肯定对方的成绩，然后再说哪些地方还需要改 进，最后鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有 效。
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绩效反馈与面谈操作要点-面谈技巧
1、倾听技巧 呈现恰当而肯定的面部表情。 避免出现隐含消极情绪的动作。 呈现出自然开放的姿态。 不要随意打断下属。
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绩效反馈与面谈操作要点-面谈技巧
2、绩效反馈技巧 多问少讲。发号施令的上级很难实现从上司到“帮助者”、“伙 伴”的角色转换。建议上级在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法 则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这 20%的时间内，又应将其中80%的时间用于发问，20%的时间才 用来“指导”、“建议”、“发号施令”。 沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少 用“你”。 沟通应具体。上级应针对员工的具体行为或事实进行沟通，避免 空泛陈述。
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绩效计划操作要点-设定绩效目标
4、设定权重： 对公司、部门战略重要性高的指标权重高； 被考核人影响直接且显著的指标权重高； 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，但同时须兼 顾每个岗位的独特性，因此允许存在一定的浮动范围。 一些通用指标，在各岗位所占权重可保持统一，以体现一致性。 每一项指标的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微 弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也 控制在5%以上。
4、绩效数据记录的方式可依据考核人个人的习惯而定，如记录在笔 记本、或自行设计的表格上。
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三、绩效考核
部门负责 人季度绩 效考核流
程图
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部门管理层员 工季度绩效考
核流程图
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绩效考核操作要点-绩效考核步骤
1、考核前应汇总、检查员工的绩效数据。考核人应当确认所收集的绩效 数据是否符合要求、是否准确、是否完整以及适用性如何，同时还应 检查数据之间有没有明显相冲突的地方。
2、对存在问题的绩效数据作进一步核实。如在检查过程中发现绩效数据 有不符合要求的地方，或者还需要对某些数据进行证实时，考核人应 当把这些数据和通过其他渠道收集的数据进行对比，或对某一信息进 行再次收集，通过对比从而判别所收集的原始信息的准确性和可信性。
3、按照指标的计分方法，对员工绩效目标的完成情况进行评价、赋分。
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绩效计划操作要点-设定绩效目标
1、总体原则：
充分沟通：在绩效管理循环中，绩效目标一定是由管理者和员工经过充 分沟通，双方共同确定，而不是自上而下下达的。 公平公正：同级别、同类型岗位的员工具备相近的能力和薪酬，因此也 应该承担相近的任务。不论自己喜欢或不喜欢的员工，管理者都应该公 平和公正地分配任务。 层层分解：即目标应自上而下逐级分解，即下级分解上级目标，如此上 下级才能真正站到同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同 发展。 目标严肃性：即目标一经设定，原则上不得轻易改动。
4、近因和首因效应：近因效应是考核者只看到考核期末一小段 时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记 忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段进行考核。首因效 应是指考核者凭“第一印象”下判断。
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5、成见效应：是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人 背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核结果的刻板 化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。在考核他人时， 很多人都会受到“个人好恶”的影响。
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绩效辅导操作要点-收集绩效数据
1、考核人必须养成随时收集员工绩效数据的习惯，且必须清楚数据 记录和收集的重点一定是以绩效为核心的。应当注意收集能够反 映员工绩效优秀或较差的事实依据。
2、在数据收集和记录过程中，考核人除了本人平时记录外，还应当 注意让相关人员提供相关数据。在必要的时候，这种数据提供的 范围还可以扩大到客户、同相关部门和员工有联系的其他部门的 员工等。
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绩效辅导操作要点-收集绩效数据
3、数据收集和记录绝不是给员工记黑账，不是为了秋后算账，因此 考核人在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，应 当及时向员工指出。目的有两个：一是让员工认同所记录的事实， 并在员工提出异议时及时沟通，这是考核人和被考核人对指标达 成一致理解的重要过程；二是及时帮助员工改正工作失误。
绩效管理操作手册
人力资源规划执行小组
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一、绩效计划
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绩效计划操作要点-提取绩效指标
对一岗多人的情况，每个具体的任职者所承担的绩效指标应与 其实际承担的工作职责紧密相关，当工作职责发生改变时，绩 效指标亦应随之调整，切忌考核与员工工作内容不关联的指标。 灵活运用绩效指标库：1）对指标库没有但双方认为有必要考 核的内容，可适当添加；对指标库有但双方认为考核意义不大 的内容，在当期可不作考核。2）对现有绩效指标的定义、计 算公式、计分方法、考核周期等，考核人和被考核人经讨论认 为有必要修改时，可进行适当调整。
6、自我比较误差：考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较， 以自己作为衡量被考核人的标准，对和自己具有相似特征和专 长的被考核人给予较高评价，同我者必佳心态。
7、盲点误差：考核人由于自己有某种缺点，而无法看出被考核 人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。
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绩效考核操作要点-绩效考核注意事项
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绩效计划操作要点-提取绩效指标
考核人和被考核人对绩效指标应形成准确和一致的理解。这点 非常重要，将关系到双方对绩效目标和考核结果能否取得一致 认同的问题。考核人和被考核人应在绩效管理整个过程中不断 沟通和交流对指标的理解，以期通过一段时间的磨合，最终形 成共识。
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四、绩效反馈与面谈
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绩效反馈与面谈操作要点-面谈准备
1、时间和地点的准备： （1）确定最恰当的时间
最恰当的时间就是双方都有空闲的时间。 避免以下时间：刚上班、快下班或明显时间不够的时间段内；星 期五、节假日的前一天等。 在确定面谈时间时，上级应提前征询员工的意见。一方面这是对 员工的尊重，另一方面也便于员工安排好手头的工作。
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绩效计划操作要点-设定绩效目标
3、设定目标的依据： 历史记录：员工在此项工作上曾达到的历史水平； 行业指标：同行业在此项工作上普遍要求应达到的目标； 技术指标：从技术层面看此项工作应达到的目标； 监管要求；行业管理机构或部门对此项工作要求的程度； 国际标准：国际上通行的标准。
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绩效反馈与面谈操作要点-面谈准备
（2）选择最佳的场所 面谈场所应尽量选择不受干扰的场所，单独的一间办公室，是最 理想的地方，办公室的门要能关上，不宜让别人看到里面进行的 面谈过程。 一般不要在开放的办公区进行关于考核的反馈交谈，开放的场所 可能使双方谈话时有一定的顾虑，不利于交流和沟通。
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绩效反馈与面谈操作要点-面谈步骤
在正式切入主题后，面谈可按照以下步骤展开： 1、上级向员工说明本次考核结果，同时把打分的结果、依据和相
关证明资料向员工展示，让员工感到上级的评估是有理有据的， 同时，让员工发表对自己工作的评价和对考核结果的看法。 2、上级交流自己的评价和评价的原因。上级应当只谈员工的工作 表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免， 但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果 上级和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。
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绩效计划操作要点-设定绩效目标
2、具体原则：SMART
S(Specific)：“具体的”是指绩效目标要明确、具体，不能笼统、抽象。 M(Measurable)：“可衡量的”是指绩效目标应是数量化的，验证这些 绩效目标的数据或者信息是可以获得的。 A(Achievable)：“可达到的”是指绩效目标一般应略高于员工的实际能 力，但也应是在员工付出努力的情况下可以实现的。避免设立过高或过 低的目标。过高会给员工造成挫折感，过低则会让员工感觉不到成就感。 R(Relevant)：“相关的”是指绩效目标必须与公司的战略目标、部门的 目标及其岗位职责紧密联系，不可脱节。 T(Time-bound)：“有时限的”是指绩效目标的完成时间必须有明确的 要求
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绩效考核操作要点-绩效考核常见误区
1、晕轮效应：晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或 突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核 中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百 好或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响了考核 结果。
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绩效反馈与面谈操作要点-材料和分析的准备
上级最重要的准备工作应当是相关数据和分析的准 备，也就是要求上级在同员工进行绩效面谈前一定 要进行绩效诊断。在与员工面谈时，上级不能仅告 诉员工一个考核结果，更重要的是要告诉员工为什 么产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
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