企业组织架构及流程设计 (2)

部门职能 说明书
部门职能描述
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为 “主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相 关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能， 操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。 主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
如何建立薪酬体系，吸引及留住人才 如何建立各岗位的激励制度
绩效考评的目的与程序 如何设定各岗位KPI指标及权重
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人员招聘与管理
如何设计公司招聘广告，吸引人才。 如何设计面试发问，准确、有效判断人 才与岗 位的匹配度。
运用员工职业测评系统，让企业科学有 效的选拔人才。 如何建立留人机制。
部门主要责任 部门主要权力 部门岗位设置
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合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
职级：与责任相对应的报酬
岗位职责说 明书
人员配备的目的 谋求人与事的最佳组合
人员配备 组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每 一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需 开展的各项工作的过程。
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总结
组织工作的重点是组织结构的设计和变 革、组织关系的明确与协调； 建立分工合理、协作关系明确的组织结 构体系是贯彻落实计划工作的基础； 以目标为中心、职责分明、以人为本、 经济高效是做好组织工作的基本原则。
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三、常见的组织结构形式
由于每一个组织的目标 、所处的环境、所拥有 的资源是不同的，因此 其组织结构也必然会有 所区别。 有多少个组织，就会有 多少种组织结构，但各 种组织结构之间会有很 大的相似性，也就是说 ，它们的基本构成形式 是差不多的。
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常见的组织结构形式有： 直线－职能制
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
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组织结构设计
组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的
形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公
司
部
门
岗
位
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组织架构图解释
组织架构图描述的是一个组织内部部门的设置情
组织架构
招聘
培训
薪酬
绩效
员工关系
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人力资源管理体系
人力资源配 置
招聘与管理
培训激励
薪酬设计
绩效考评
职业发展体 系
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战略规划与人力资源配置
如何开展企业战略研讨会 如何设计企业组织架构图
工作岗位分析与设计 如何建立岗位职责和岗位说明书
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薪酬与绩效考评
开、评、定 标及合同 签订
项目公司、 设计类招标 工程技术部、 文件由工程技 营销管理部 术中心负责， 工程承包类的 招标文件由项 目公司负责， 物业类招标文 件由营销管理 部负责 项目公司、 工程技术部、 招标文件包 营销管理部 括：投标须知、 投标文件格式 与内容规定、 合同文件、项 招投标委员 目设计(建设或 会成员 管理)标准等
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光辉绩效群QQ：
398166014
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本期主题 《 》
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案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计
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案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计
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案例分析1：恩爵服饰的组织结构设计
困惑问题：
1.组织架构的规划是否合理？ 2.发展思路有没有问题？ 3.目标计划是否合理？ 4.金字塔式架构与扁平式的优劣势？采用什 么模式好？ 5.岗位部门负责人能力达不到怎么办？ 6.人力专员的设置在什么阶段设立？
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愿景：做人力资源系统管理落地专家 使命：推动企业人力资源系统管理 价值观：分享 感恩 责任 贡献
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办沙龙的目的 1、希望在贵阳打造一个专业人力资源互动的平 台。 2、支持平台学员成长，给学员答疑解惑的机会 。
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《人力资源》
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人力资源六大模块
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一、组织及其组织设计
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提 管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
推论２：没有分工与合作的 群体不是组织 只有分工和协作结合 起来才能产生较高的 集团力量和效率
组织是人们为了实现 某一个特定目的而形 成的系统集合
接收报名 发布招标公告，接收 及资格审 投标报名及资格审查 查 初选参与投标的 单位 发放投标通知书 与保证金协议 发放招标文件 投标书 投标书预审 发中、落标通知函 签订合同 返还保证金 收取保证金 开据收据
资格复审，确定 参与投标的单位
保证金协议 签订及缴纳 保证金
考察、答疑 开、评、定标 确定中标单位 批准 批准 招标文件 制作投标书
系统组织理论 系统组织理论 – 认为不论是参与式 还是权力式组织模式
都不一定是适用于任
何组织的最佳模式， 组织是一个系统，要 根据组织所处的内外 部环境进行系统设计
组织结构框架基本设计思路
未来发展战略 或设想
需开展的业务 活动
应设立的新 业务部门和 部门层级
业务特点
已有的部门 和岗位设置 组织发展规模 和人力现状
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案例分析2：劲嘉汽修的组织结构设计
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案例分析2：劲嘉汽修的组织结构设计
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这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也 就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它 们变为现实？
事业部制
模拟分权制 矩阵制
直线—职能制
总经理 办公室 财务部 销售部 采供部
一车间
工艺科 一班组
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二车间
三车间
质检科
二班组
三班组
事业部制
总经理
办公室
财务部
人力资源部
投资部
事业部A
事业部B
事业部C
工厂A
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工厂B
技术部
销售部
采购部
管理部
模拟分权制
总经理 办公室 财务部 人力资源部 供销部
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门
职能说明书。
所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体
系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并
将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
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一个组织通常应包含的组织机构
总经理 参谋部门
业 务 部 门
业 部务 门服 务
推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。 只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
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目标落实过程
总 体 目 标
年 度 计 划 部 门 职 能
月度计划
部门年度计划
划部 门 月 度 计
首先在于有一个 具体清晰的计划 各部门工作 达 成 的 组 织 目 标
组 织 结 构
涉及的部 门或岗位
生效日期： 审核： 签署：
内容
项目公司、工程技 财务管理部 招投标委员会 总经理 术部、营销管理部
编制招标文件及 保证金协议书 NO 招标文件评审 填写招标申请 召开招标会议， 审定招标申请、 招标文件、明确 制定标底方法
投标单位
责任人
备注
招标准备
批准
工作步骤 和环节
投标报名及 资格预审表 提报
直接下属
与部门职能对应： 每一项部门职能都能 分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都 是部门职能的体现
晋升岗位 岗位概要
工作描述
主要责任 岗位权力
分为重点工作、一般工作
该岗位所承担的责任。 为完成岗位职责而应当具备的权力。
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
任职资格
从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
业 部务 门管 理
综 部合 门服 务
职 部能 门管 理
综 部合 门管 理
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部门职能说明书基本要素
分管上级
部门基本信息
基本 信息
下属部室 部门本职 部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位 置，以及部门工作的汇报关系。
描述部门“做什么”，概括了主要的工作 阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
项目公司、 各部门间 工程技术部、 营销管理部
信息联系
LOGO 工作环节
二、组织设计基本理论
百度文库
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论 古典组织理论 – 强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织 内部之间的关系，基 于这种理论的组织模 式是“官僚组织”模 式。
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行为组织理论 行为组织理论 – 认为组织是由人所 组成的，有效的组织 模式应注重组织中的 人际关系，给予组织 成员较多的行动自由 和发挥潜在能力的机 会，其提出的是“参 与式”组织模式。
第一生产阶段
A车间 B车间
第二生产阶段 工艺科 质检科
第三生产阶段 管理科
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矩阵制
总经理
销售部经理
A项目经理 B项目经理 B项目经理
制造部经理
制造部人员 制造部人员 制造部人员
开发部经理
开发部人员 开发部人员 开发部人员
销售部人员 销售部人员 销售部人员
直接领导 间接领导
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人员配备及其目的
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。
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流程及其作用
业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
。 业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字
组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图
。
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流程：业务流程图
流程 招标管理流程 流程文件编号： 总责任人： 本流程共1页之第1 页 流程协调控制部门： 招投标委员会 招投标委员会主任 制订人：
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人员培训与激励
如何设计企业全年培训计划 如何调查各岗位的培训需求
如何做培训评估与跟进 如何与员工签订培训协议，防范培训后 员工流失
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建立企业人才职业发展体系
如何对企业人才素质长期发展的评估 如何建立岗位胜任力模型
如何为员工做职业生涯规划 企业如何建立具有自身特色的职业发展 体系模型和动态协调体系
职 职
系 级
薪金标准 直接上级
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。 对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置，以及岗位之间的汇报关系。 反映该岗位未来的发展空间 以一句话概括该岗位主要的工作
重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以 4 －6 个字做为提要；
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组织管理主要内容
设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式；
通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
协调组织中各部分的活动 ，以确保组织目标的实现 。
组织设计
–组织设计的任务
–设计结果：提供组
是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
同时，要 做好组织 设计 LOGO
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务
通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
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运行中出现 的薄弱环节
应设立或加 强的部门和 岗位
计（ 方新 案） 组 织 结 构 框 架 设
组织结构设计的影响因素
外部环境稳定性 发展阶段 业务特点
发展战略
人力资源状况
组织规模
组织结构设计主要影响因素
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组织架构设计原则
设计原则一：目标原则 组织整体架构应根据组织目标设计,并随战略调整而调 整 设计原则二：分工协作原则 组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作 明确 设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则 为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和 积极性调动 设计原则四：经济高效和信息畅通原则