企业制定战略后 以策略地图构建平衡记分卡

企业为何需要平衡记分卡
自从平衡记分卡（BSC）诞生以来，企业就将平衡记分卡视为一种有效执行企业战略的管理工具，主要是因为企业在制定战略以后，大多执行不理想的原因所致。

导致战略失败的主要原因可以从以下方面进行理解：
1、难以对战略达成共识：
曾有人调查，绝大多数企业少于十分之一的员工理解企业的战略，以及战略本身与其工作的关联。

虽然大多数企业都认识到达成战略共识对指导员工开展工作的重要性，但是企业还是难以将向员工清晰地表述企业战略，并转化为各层次员工工作的内涵；如果员工没有理解或达成对企业战略的共识，那么就很难说员工都会朝着企业战略指导的方向进行前进。

为何会这样呢？究其原因，主要是企业战略的高度综合性和复杂性，使得企业管理者很难用过去熟悉的管理活动语言向员工进行说明，也难以将企业战略逐级分解成各个事业单元、各个功能部门和各个员工的工作任务。

2、难以将日常管理事务与战略进行联结：
企业在日常管理过程中更多的是关注业务运行及其改善问题，基本上很少去关注企业战略及其执行问题，自觉或不自觉地将企业战略置于企业经营的日常管理工作之外，则逐渐使得企业经营管理偏离企业战略而不自知。

这表现为企业年度或季度预算和业务目标与企业战略的关联性不紧密、不完整，甚或几乎没有关系。

3、缺乏联结短期与长期经营的激励：
传统的薪酬激励以及与之相关联的绩效都更多的关注短期经营目标的实现，而较少关注非财务方面的长远目标，从而容易忽视为企业创造未来价值的员工的培养和发展，以及优化企业内部管理机制和运行流程。

而作为在上述背景下提出的平衡记分卡，一方面它可以向企业各个层次员工形象化地展现经营战略，以获得对企业经营战略的共识和认可；另一方面它可以作为战略执行和控制的信息沟通，以表明随着时间的变化企业战略将如何发展和企业如何取得经营成功。

平衡记分卡的作用
平衡记分卡的作用不仅体现在：确定战略方向，就组织目标进行沟通，达成一致；把战略变成可实现、可度量的指标，对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致；指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。

而且它可以向企业高层管理者提供重要的经营管理信息；清晰地记录下企业战略的实现过程，以呈现在企业各层次管理人员面前，以指导企业有效地开展各种经营活动而快速地实现企业长期奋斗目标和远景。

经典的平衡记分卡（BSC）是由四个角度组成——财务角度、客户角度、流程角度及学习和发展，用一句比较形象的话来进行表述是：假如企业使用合适、胜任的员工（学习和发展），使员工恰当地做正确的事（流程角度），则会获得客户认可并使客户感到满意（客户角
度），那么企业就会获得经营收入和持续发展（财务角度）。

从这里我们理解平衡记分卡至少应达到以下几点平衡：
财务与非财务之间的平衡；
公司短期与长期目标的平衡；
驱动因素与绩效结果的平衡；
四个角度间因果关系的平衡；
平衡记分卡的建立程序与方法
平衡记分卡既然对企业经营如此有用，那么其要遵循怎样的一个过程来进行建立呢？通常建立平衡记分卡包括以下六个步骤：①确定企业的经营战略；②确定战略主题并形成策略地图；③开发衡量指标；④制定要达成衡量指标的行动计划；⑤定期的检讨与反馈；⑥建立与之适应的激励制度。

而在此六个步骤中，确定战略目标主题并形成策略地图是建立整个平衡记分卡的关键所在。

因企业战略之所以没有有效执行就在于难以向企业员工展示、说明以达成共识；没有融入其日常工作，指导其有目的的开展工作；因此，企业战略也就失去了对企业各个层次员工工作的指导作用。

平衡记分卡的策略地图就起到这样一种作用，它通过员工的参与将企业战略明晰地呈现出来，而在这个参与的过程中使员工了解企业战略，理解战略的各项目标主题之间的相互关系。

由于不同企业的经营战略、管理模式各不相同，战略业务单元（SBU）在公司整体业务中的地位和作用各不相同，企业开发平衡记分卡方法也各有区别。

对于平衡记分卡的开发，卡普兰提出有分配法、控股公司法和贡献法三种。

1、分配法。

各战略业务单元的平衡记分卡（BSC）目标和衡量指标和总公司完全相同，一脉象成。

当各战略业务单元像银行分行、零售分店时，就比较适合使用分配法开发平衡记分卡。

2、控股公司法。

总公司类似一个进行资本和劳务的分派或交易市场，既资源调配与控制中心；总公司的BSC应设计范围较宽且通用性较高的战略议题，以指导战略业务单元有较大的自由度和灵活性开发自己的BSC；则各战略业务单元在总公司BSC框架下设计自己的战略目标与指标。

当每个战略业务单元的经营模式类似一个独立的公司时适合使用控股公司法开发平衡记分卡。

3、贡献法。

战略目标和衡量指标由总公司转换而来，每个战略业务单元所承接总公司的战略目标和衡量指标并非完全相同，各战略业务单元的经营发展则必须要能对总公司的经营战略目标有所贡献。

当各战略业务单元彼此相互依赖但业务经营不同时，就适合采取贡献法开发公司平衡记分卡，利用对总公司的贡献来开发相同的目标和衡量指标，但某些指标又可以依据具体战略业务单元的经营状况和竞争环境开发出其独特的目标和衡量指标。

什么是策略地图
策略地图是企业开发平衡记分卡时可以进行有效讨论、沟通和辅助记忆的管理工具。

策略地图一方面可以完整、简化地表达一个公司的战略意图，另一方面还可以表明企业战略的推进过程和如何进行变化的，更重要的是它建立了一个将企业战略付诸行动的逻辑关系，展现出战略各主题的相互作用，使企业以前在战略执行中独自运行而很少关联的经营活动形成一个有机的系统，为进一步推进平衡记分卡在奠定了基础。

企业在运用平衡记分卡过程中开发策略地图可以实现以下目的：
1、企业管理者在面临战略决策时，可以通过策略地图就有关战略的各个主题间的因果关系和可能采取的战略行动进行讨论；
2、可以在企业各层次之间架起就企业战略进行相互沟通的桥梁，使员工参与进有关战略实施的讨论议题；
3、有助于通过策略地图发现和选择体现战略执行的绩效指标，从而监控企业战略执行的效果；
4、有助于企业员工理解企业成功的关键所在，使员工明确其在企业战略实现过程所发挥的作用和价值；
5、在员工明前明确地呈现企业战略实现的全过程，企业应采取怎样的行动计划方案，以及将会取得怎样的成果。

构建策略地图
企业通过构建策略地图能够使企业资源聚焦于企业战略，取得各业务单位和各部门协调一致的行动。

否则，不同的人员对战略有不同的理解，哪怕是个别最优也不能带来组织绩效的最优。

如果企业成员没有对战略达成共识，像诸如：谁是客户？企业的战略核心？什么是关键成功因素？等等，在企业内部可能不同的人其理解也各不相同，这些其实也是大多数企业所面临的问题。

而策略地图在一定程度上就可以消解上述情况。

好的策略地图要能够告诉员工企业战略的实现故事，并清楚地阐述战略实现各目标的因果关系。

策略地图水平方向的四个层次上的四个组成部分就是平衡记分卡的四个角度，而在纵向方向就代表在不同角度里要表明的最重要的战略主题目标，以及他们内部之间的因果联系。

企业依据平衡记分卡的四个角度建立好战略目标后，就必须用箭头将所有的战略目标进行连接，以现实其间的因果关系。

平衡记分卡的创造者卡普兰强调：每个战略目标应该以动词开头来进行描述。

在构建策略地图时，应确定企业当前的战略主题，因为这些战略主题共同构成了整个公司的经营战略，并存在相互作用，卡普兰对战略目标主题进行了四类分类：
创造组织未来：发现或创造新的组织成长机遇，实现组织成长发展；
增加客户价值：与客户密切合作，以利于更好把握客户需求，提高自己的满足客户的能力，借此提升相互关系和吸引新的潜在客户；
实现高效运作：采取最优的方式高效运用组织资源，提高组织盈利能力和质量水平；
提升组织信誉：处理好与利益相关者的关系，提高组织的信誉和增强组织的稳定性；
在构建策略地图中通过识别战略主题使企业战略不同目标间得到相互支持和促进，有利于企业平衡长期和短期的经营行为。

比如，实现高效运作对企业来讲就是一个短期的经营行为，而创造组织未来就需要企业付出艰辛的长期奋斗，是一个长期的经营行为。

而策略地图就是要建立企业长期与短期、滞后与先导之间的逻辑因果关联关系，以展现出企业战略是否获得成功以及是如何获得成功的。

通过策略地图形成战略主题之间的逻辑关联关系后，就需要把它们转化为每个员工的绩效行为，这又涉及到关键成功因素、考核指标、目标值和行动计划（见下图），其过程如下：
确定每个战略主题的目标；
识别出最重要的成功因素；
识别出最关键的资源；
识别出最关键的能力；
形成考核指标和目标值；
制定行动计划。

但是，有些公司在引入平衡记分卡时，往往很少去考虑策略地图这一关键步骤。

则可能导致有指标却没有战略主题目标的现象，以至造成指标与战略的脱节。

企业应该在策略地图形成以后才将各战略目标转化为与战略相连接的考核指标，而不是一开始就跳到考核指标的设定上来。

并且，企业的各个战略主题目标也应有优先顺序；策略地图也是一个不断更新的过程，随着企业经营环境的变化，每年企业应对策略地图进行检讨和更新，以此明确战略目标之间的逻辑关联关系，以开发公司从上至下的平衡记分卡。

从平衡计分卡到战略地图之五：基于平衡计分卡的战略管理
一、战略管理流程介绍
通常来说，组织的战略管理流程分为四个阶段：
第一阶段是战略规划制定，在这个阶段的主要工作是在组织使命、价值观和愿景的指导之下，确定未来3至5年的战略目标，在战略目标的统领下进行战略规划，即把目标落实于未来3至5年内的行动计划，并将这些行动计划分配到不同的业务单元或职能单元，在战略目标与行动计划之间建立明确的支持管理，在这些行动计划之间建立清晰地联系，促使业务单元与职能单元的目标一致、行动协同，这个阶段还有一项重要的工作就是组织的高层要将出台的战略目标及规划与组织内的员工进行充分的沟通，是组织上下对新的战略目标及规划有充分一致的理解，这种理解是执行的坚实基础。

第二阶段是战略规划的执行，就是我们通常提到的战略计划实施阶段。

这阶段的主要工作是各业务单元和职能单元依据上个阶段确定的战略行动计划去展开工作，这阶段除了行动计划的执行之外，需要做的另一项工作就是各业务单元和职能单元之间的战略性沟通，这种沟通是紧紧围绕他们彼此之间所需要协同的战略行动计划而展开的，这种沟通有助于让业务单元和职能单元之间更好的合作，行动计划得以切实的执行。

第三阶段是战略执行监控阶段，在这个阶段组织的战略管理部门要及时的收集战略行动计划执行的各类关键信息，并进行阶段性的分析，这种分析一般是以月度或行动计划中明确约定的里程碑为节点展开的。

通过分析，战略管理部门可以发现在战略行动计划执行过程中可能存在的偏差，对于这种偏差战略管理部门可以及时的向相关执行部门进行提示或预警，促使其纠正已经或可能出现的偏差，当然必要的时候组织的决策层需要根据战略管理部门提供的信息对相关战略行动计划的执行进行干预或调整，以确保战略执行的方向性。

确切的说，这个阶段的工作室伴随着上一阶段战略规划的执行而进行的，但这个阶段同样是非常重要的。

第四阶段是战略回顾反馈，在这个阶段，各业务单元和职能单元对各自所负责的行动计划执行的情况进行回顾和检讨，战略管理部门则要针对战略执行过程中的信息数据和行动计划执行的阶段性结果进行综合分析，并结合战略规划的要求进行阶段性评价。

组织的决策层
根据战略管理部门的分析评价及各业务/职能单元的回顾和检讨，召开正式的战略回顾会议，在会议上决策层对各业务/职能单元的战略执行情况进行质询并对整体战略规划的执行情况进行总结反馈，并根据执行情况和外部环境的变化对战略规划进行重新审视，进入战略规划制定阶段对战略规划做出切实的调整，下一个战略管理循环开始。

二、基于平衡计分卡的战略管理步骤
平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具，可以贯穿于整个战略管理流程。

在战略规划制定阶段，运用平衡计分卡的基本框架对战略规划进行审视和修改，同时将战略规划重点或主题绘制成战略地图，从而显现战略重点之间的相互支撑关系，并把组织的战略规划转化为一系列的目标和衡量指标，形成不同层面（组织、部门直到员工）的平衡计分卡。

这样平衡计分卡为组织的各个层面提供了就战略规划的具体含义和执行方法进行交流的机会与工具。

在战略规划执行阶段，各业务单元和职能单元在在执行行动计划的同时可以对照平衡计分卡检视各自的执行状况，并将平衡计分卡作为单元或部门间交流沟通的工具。

在战略执行监控过程中，战略管理部门和公司决策层可以根据平衡计分卡所表明的关键控制点对信息进行检查分析，及时获知战略执行中可能出现的问题并予以调整。

在战略回顾反馈阶段，组织的决策层和战略管理部门可以以平衡计分卡作为回顾与检讨的框架，衡量战略执行情况与战略规划要求之间的差异性，为新的战略规划制定或调整提供依据。

将平衡计分卡作为战略管理的工具，弥补了战略制定和战略执行之间的差距，可以避免过去组织在实施战略时虽有战略却无法操作、长期的战略和短期的年度运营计划或预算相脱节、战略未同各部门及个人的目标相联系等弊端。

平衡计分卡在战略管理中的应用主要分为五个阶段：
第一阶段——明确组织的使命、价值观和愿景，确定组织战略。

这个阶段的主要工作：
1.组织的决策层应重新审视并明确组织的使命、价值观和愿景。

组织的决策层制定战略的出发点就是组织的使命，也就是组织存在的目的，使命是确定组织战略目标乃至愿景的基础，指引着整个组织努力的方向。

而价值观，我们有的时候也称之为核心价值观，则是一个组织所有成员所应遵循的行为准则。

价值观源于组织存在的目的，指导着每一个成员的思考与行为方式，一个统一的、与组织的使命协调一致的价值观会极大的促进组织成员对战略的理解和认同。

愿景则说明了组织未来的目标，描绘了组织未来的样子，愿景往往是一个令人鼓舞的未来目标，激发着组织成员战略执行的动力。

2. 组织的决策层和战略管理部门应重新审视组织外部的竞争和内部运营环境，尤其是在上一轮战略制定后外部和内部环境所发生的重大变化，有时候我们也称之为战略分析。

这种审视应从三个方面进行：外部环境分析，主要是针对组织外部的政治、经济、社会、环境和法规等主要因素，我们常称之为PEST分析；内部环境分析，主要是针对组织内部的关键运营流程、人力资本、信息资本和组织资本的运用状态以及现有战略的执行状况进行分析；最后是组织的SWOT分析，SWOT分析是建立在组织外部和内部分析基础上，通过对比将组织现在面临的机会与威胁，自身存在的总结出来，这样就将战略制定时必须关注的一系列问题找出来了。

3.决策层制定组织的战略。

战略要说明组织将在什么领域内与对手展开竞争，即我们的市场与客户在哪里？我们在市场竞争中选取什么样的客户价值主张，这种价值主张决定了组织在市场中的价值定位。

战略还要说明什么样的内部运营可以实现组织的价值定位？在这种运营要求之下，组织在人力资本、信息资本和组织资本上需要具备什么样的能力？
4.确切的说始终贯彻在这个阶段的一项工作就是组织的决策层要持续的保持对员工的宣传、教育与沟通，这种沟通是围绕组织的使命、价值观、愿景、组织面临的威胁与机会，存在的优势与短板以及组织战略等内容展开的，目的就是组织成员对上述内容达成共识，在每一位组织成员的心中植入战略的种子，以便在未来的执行阶段生根发芽。

第二阶段——规划组织战略，绘制战略地图。

这个阶段的主要工作：
1.用平衡计分卡确定战略重点。

组织的决策层在上阶段明细组织战略的基础上从平衡计分卡的四个层面来思考战略，从财务层面或客户层面开始，（这往往与组织的战略要求是相关的，要的组织的战略要求是从财务层面即股东的期望开始的，而有一些组织的战略则是从满足客户的期望发展而来的）到内部运营层面和学习成长层面，结合组织所面临的机会与威胁、自身所拥有的优势与劣势，在每一个层面确定不同的战略重点或主题。

这些重点或主题清晰的说明了组织在这一层面所要达成的目标。

2.构建战略重点之间的逻辑联系。

从平衡计分卡角度确定的战略重点或主题不应该是孤立存在的，在各个层面之间，各个重点或主题之间存在这必然的联系，这种联系有时是相互支撑的关系，有时则是协同合作的关系，明确他们之间的关系将为下一步具体行动计划的制定奠定基础，更重要的是这种关系的明确可以清晰地勾勒出组织达成战略的关键路径。

3.绘制战略地图。

明确了战略重点或主题，建立了它们之间的逻辑联系，将这些重点或主题放入战略地图的标准模板中去，并表明他们之间的联系，组织自己的战略地图就形成了。

战略地图用简单明了的方式表明了组织如何获取战略成功。

组织中的每一位成员都可以通过战略地图了解组织未来的工作重点与方向，对于同一成员的理解有着不可替代的作用。

图示：美孚石油战略地图示例
第三阶段——确定平衡计分卡，制定行动计划。

这个阶段的主要工作：
1.将战略重点或主题的衡量方法，即组织的决策层应将战略地图和战略主题的目标转化为相应的衡量指标转变为具体的衡量指标。

按照平衡计分卡的四个层面，分别建立财务、客户、内部运营、学习与成长四类具体的衡量指标。

2.将确定的衡量指标填入平衡计分卡模板，并对每一个衡量指标确定目标值，目标值即战略目标达成对该项指标的要求。

按照平衡计分卡上各类指标，收集原始数据，即组织现在的表现状况，通过现在状况与未来目标的对比我们会清晰的看到组织整体上存在的差距，同时根据差距结合战略重点或主题的关联关系，确定平衡计分卡上每一个指标的权重。

3.针对战略地图上的战略重点和主题，结合平衡计分卡上的指标以及这些指标存在的差距，组织的决策层应召集中高层管理者共同制定每一个战略重点或主题达成的行动计划，我们称之为战略性行动计划。

正如我们前面一再提到的，这些战略性行动计划不是孤立的存在的，应该是互补的行动组合，组织要实现战略重点或主题就必须保证这一系列行动计划有效
实施。

4.将根据战略重点或主题提取的衡量指标以及其相对应的目标值、权重、行动计划一同放入平衡计分卡标准模板，衡量组织整体战略达成效果的平衡计分卡就形成了。

图示：美孚石油平衡计分卡示例
第四阶段——将战略融入运营，将行动落实到员工。

这一阶段的主要工作：
1.将战略性行动计划融入组织的年度运营计划。

战略性行动计划如果要得以执行，首先必须将其纳入组织的年度运营计划，根据平衡计分卡的目标要求，将其分解至年度运营目标之内，组织的年度运营目标应该由两部分组成一部分是常规性的运营要求，另一部分就是来自于组织战略目标即平衡计分卡的要求，二者缺一不可。

2.在年度运营计划的基础上，组织的决策层还要为这些战略性行动计划配置预算资金，其中由跨部门、跨单元的行动计划所对应的投资预算应该从运营预算中分离出来，由组织的高层管理团队进行单独管理，这样可以避免日常运营事务对战略性行动计划的干扰。