人才甄选与留才机制
人力资源管理有哪些要素
人力资源管理有哪些要素人力资源管理有哪些要素人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
下面店铺为大家带来人力资源管理有哪些要素，希望大家喜欢！一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系,确保人才“归属感”从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。
企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。
跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。
沉淀福利制度。
有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。
上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。
股票期权。
单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。
现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。
通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。
引入人力资源管理，谋求共同发展，确保人才“归属感”;现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。
二、建立以人为本的人性管理体制,保障人才“创造力”员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。
人力资源管理_选育用留
人力资源管理_选育用留对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解人力资源管理---选,育,用,留--打造21世纪核心人才力对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解内容介绍模块一职责分清，以达共赢―人力资源定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块三培训与职涯规划---育才篇模块四绩效考核与“问题员工” 管理--用才篇模块五其实激励并不难―留才篇此资料整理自：张晓彤网站()对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解模块一职责分清，以达共赢企业内耗的原因经理与HR 的角色定位经验分享--经理指南--有效降低企业内耗对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证真正利润的增加持续成长忠诚的客户市值的增加员工的投入和敬业高效的管理者人才管理员工进入评估能力素质放到合适的位置对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解管理者的10个角色正式的权力和地位人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解HR 人力资源人员对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解NOKIA经理指南预防性管理对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解部门经理与人力资源部门的作用职能工作分析人力资源计划部门经理的工作对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查人力资源部门的工作工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发招聘与录用考核运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解部门经理与人力资源部门的作用职能培训与发展部门经理的工作根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议人力资源部门的工作准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源薪酬管理向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解部门经理与人力资源部门的作用职能部门经理的工作营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告人力资源部门的工作分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通劳动关系员工保险与安全开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解共赢对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解茫盲忙对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解概论：胜任素质(Competency)的历史简介C最早(50年代初) 由哈佛教授麦克里兰(McClelland) 博士在美国国务院尝试应用C麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端C胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解行为原因的分层模型会做，能做知道为什么要做技能知识价值观很重要，所以做自我定位需求人格特质行为是我该做的我要做生来就是做这种事对人力资源管理从选育用留四个方面进行实务讲解当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。
[如何留住人才]企业留住人才的方法
![[如何留住人才]企业留住人才的方法](https://img.taocdn.com/s3/m/2b61dc6f49d7c1c708a1284ac850ad02de80075f.png)
[如何留住人才]企业留住人才的方法不论是跑赢竞争对手还是获得高质量的员工都需要企业花时间评估其业务流程，选择合适的技术，以便让员工能专注于实现长期价值的工作。
如何吸引并留住关键人才，已成为首席财务官必须直面的课题。
吸引和留住关键人才，需要有合适的招聘工具和流程；能预测如流失率等趋势，并能通过绩效管理、有效使用人才、学习管理、职业发展和继任规划发展人才。
薪酬和奖励措施必须得到有效管理，以确保员工的成绩和贡献得到充分肯定。
可能还需要提供灵活的工作时间或环境来满足员工的需要，因为人才的需求随时在变，越来越多的员工希望能远程或虚拟办公。
随着人才争夺战的加剧，企业正在尽最大努力为其员工提供积极、高效率的工作环境。
正确的劳动力管理技术可以帮助企业满足成为最佳雇主的目标。
通过利用现有的招聘及甄选服务让合适的员工找到企业，使用创新的人才和绩效管理工具让人力资源经理能把重点放在员工开发和培养高效团队上，确保薪酬、奖励等激励措施是公平的，与员工的绩效匹配，得到全体员工的承认。
无论目前的人才管理是什么状态，都必须要高度关注于此，将能力管理视为人才管理的核心，将能实现从劳动力规划到招聘，从开发到绩效考核，最终到职业规划和薪酬的全面整合。
什么让CFO不安Employer推出了一份名为《与您的首席执行官谈人力资源》的白皮书，在“什么让首席财务官彻夜难眠”一节中，列出了五大要点，而这些问题在今天仍然振聋发聩。
这五点分别为：薪酬和奖金、管理成本、招聘／留住优秀员工、提高效率和有效报告。
制定薪酬和奖金必须精确，每一次都要精确无误。
另外对于参与薪酬处理的第三方，信息必须准确、高效地传递，无论什么时候都应如此。
人力资源工作人员管理复杂事务性工作的能力如何如何知道没有向保险公司过高投保在协调问题上花了多少时间问题如何得到反馈事务性人力资源工作的成本日益攀升，如果在公司内部完成此项工作，那么维护网络、培养IT员工、升级等都需要耗费大量资金。
激励机制与留住人才
激励机制与留住人才激励机制与留住人才引导语：抓住机遇，调动资源进行运作，可以创造一时的最大化效益，但是从一个企业的长远稳定发展的角度来看，只有一个成熟的员工队伍才是企业生存的保障。
下面是yjbys店铺为你带来的激励机制与留住人才，希望对你有所帮助。
能不能发现人才，留住人才，任用人才，制定出一整套完整有效的用人机制是判断一个企业是否有光明前景的标准。
而能否留住人才，发挥每个人的潜力，关键在于企业内部有效的激励机制的建立和运作。
成功的激励机制能激励员工努力工作，充分发挥自身的潜能;失败的激励机制将会使员工丧失工作积极性，甚至造成人才流失。
有这样一个例子：A君大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。
他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
这样倒好，没有压力，可以好好过一阵清闲日子了。
刚上班的头两年，A君的工作平平淡淡，销售成绩一般.随着年龄增长,孩子出生,家庭经济压力的增大,他有了一种成就事业的紧迫感.他努力工作改变现状.随着对业务的熟悉和与客户关系的加强，销售额也渐渐上升了,他渐渐感到工作的得心应手。
到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中前列。
对下一年，他很有信心，自己当属推销员中的冠军了。
不过该公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。
去年，A君干得特别出色。
尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个定额。
根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。
今年，公司又把他的定额提高了25%，他仍是一路领先，比预计干得还好。
他根据经验估计，九月前他准能完成自己的定额。
可是他觉得自己的心情并不舒畅。
自己拼死干活，工资却没有比以前多多少，也没有得到公司的表扬。
他听说本市另两家中外合资化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动，业绩优秀者可以拿到高额的佣金。
其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭;而且还有内部通讯小报，公告每人的销售业绩，还评选季度、年度最佳销售员。
人力资源如何选人用人留人育人
作为企业的管理或经营者，他们不一定要具有很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、留人、育人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。
邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。
项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好上演了一场“霸王别姬”。
历史教训值得我们的企业管理者深思！看看我们的现在，有的企业曾几何时多么辉煌，可是昙花一现。
原因何在？追寻那些成功企业的足迹，它们无一不是选人、用人的成功者，无一不是聚集了一大批卓越的管理者和优秀的团队；而失败的企业也有一点是共同的，那就是在选人、用人上都是失败者。
随着市场的变化和企业经营规模的日益扩大，企业对人才可以说是求贤若渴。
但我国的大多数企业，特别是民营企业和中小型企业很少有人才战略的眼光，大都是到了万不得已的时候才赶鸭子上架，结果是可想而知的。
所以，一家企业只有真正认识到人力资源的重要性，明确人才战略，做好人力资源工作，企业才能良好的可持续发展。
以下是对企业“选人、用人、留人、育人”提出的部分观点，仅供参考！一、如何选人1）树立正确的选人观念1、高学历≠高能力、高能力≠最合适文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一个人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途！马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合着的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。
有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。
吉姆·柯林斯在其新着《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。
选才、用才、育才、留才
点系
求划
施 鉴奖
工
制
工工 工 工 薪 薪 度薪
作作 作 作 资 资
资
设分 说 评 调 政
结
计析 明 价 查 策 福构
惩
罚 绩 效 评 估
再 教 育 、 去 职
利
工劳
企
措
作动
业
施
规条
条
范件
件
奖职 涯
励发
展
人发 力展
招
人 力
任
训 练
盘计 点划
募
工
甄 选
用
作
规
则
绩效矩阵
绩效=能力×意愿×环境
高
能 力
低
意愿
• 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 •对后备干部提出发展方向 • 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
如何留才
人“财”
28
目标 激励
事 业 留 人
29
感情留人
得人心者得天下 --世界上什么投资回报率最高？---感情投资
–故事： –员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 –多对员工的生活表示关心 –别忘了赞扬的威力 –信任你的员工
权，推动组织学习与发展精明强干的领
导班子 战略层
•一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综
合 分 析 能 力 , 又 善 于 创 造 性 执 行 命 令 和调 动 下
战术层
属 积 极 性 的 中 层 管 理 干 部 和 技 术人 员
战斗 层
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作具有独创见解的具体工作人员
人力资源管理“选用育留”之我见
人力资源管理“选用育留”之我见人力资源的工作可以用四个字简单的概括——选用育留。
选人——招聘配置，根据需要招到合适的人员；用——选拔任用，把合适的人员用于适合的岗位；育——培训开发，使员工在知识技能上提升从而更好地胜任工作；留——留住人才，与企业共同发展。
一、人力资源与非人力资源提到人力资源，相信马上就会想到公司的人力资源部，选用育留自然就是人力资源部工作的主要职责。
那么误会也就接踵而至，非人力资源经理怎么也要做人力资源经理的工作。
这里先给大家打一个比喻，相信就会有一个较全面的理解。
有人把人力资源部比喻红娘，是用人部门的红娘，根据用人部门需求，通过各渠道找到所需人才，起到保媒拉纤的作用。
通过双向选择合适后，这个“新媳妇”就嫁到用人部门。
那么新媳妇嫁到婆家，在婆家过得如何是否适应，往往媒人只能起到“过问”的责任了，真正的好与坏更多地是婆家对新媳妇影响，新媳妇是否适应婆家生活，在婆家能否扎根和婆家的关系要远远大于红娘的作用。
所以说非人力经理的选用育留也是很重要的，某种程度来说真是大于人力资源部的作用。
更多探讨：非人力资源经理如何与人力资源更好地合作，从而共同做好人才的选用育留，为部门的人才梯队建设打下坚实的基础。
二、当好伯乐选好人才——选人（一）制定明确的人才标准在招人之前我们必须明确——到底我们的岗位需求什么样的人员，他应具备什么样的专业素质，对其学历、技能的要达,这里比较容易忽视的就是对人员的性格和品德分析，就是经常强调的德才中德标准。
归结起来我们可以用职业匹配、组织匹配、任务匹配、团队匹配、个性匹配五个维度来衡量。
在公司人力具体操作中，做好一下两点就会得到很好的解决：1、根据岗位需求分析填好人员需求申请表人员需求申请表，实质上就是将分析好的岗位人员要求进行梳理，呈交给人力部门，人力部门根据需求表，通过各种招聘渠道选择符合标准的人员。
需求表填写的越详细越具体，越能提高人力部门的效率，也能提升人员匹配度。
房地产企业如何有效选、育、用、留人才
房地产企业如何有效选、育、用、留人才（12课时）【课程背景】随着白银时代的到来，人力资源的管理已成为房地产企业制胜的重要因素，它如同市场拓展、产品研发、资金运作一样重要。
新劳动合同法的实施，对房地产企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核等都将产生深远影响。
员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。
怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。
但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。
主要表现在以下几个方面：1.企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高2.直线经理虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高3.人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于用人部门的管理方法4.直线经理在招聘、薪酬设计、绩效考核、规章制度仍沿用过去的思路，导致公司官司缠身5.直线经理不善于考核、激励、培养下属，造成员工选择公司，离开企业6.公司不断地推出新的人事政策，直线经理人不能很好地理解和落实，导致制度政策流产矢折现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质！据统计，如果各直线经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30-40％！【课程收益】1、让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管！2、让每位经理明确：育人与完成工作业务对于任何一位经理来讲同等重要！3、让每位经理掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧4、让每位经理配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发【训练特色】1、独创从理念到方法、行动上启发学员积极思考与互动，理论清晰化的同时，注重实用效果；2、以丰富的案例贯穿知识点，运用直观的图表，布置由浅入深的当场练习，利于学员当场吸收与应用；3、讲授生动详实，穿插管理故事和游戏，使学员获得管理的启发，提升管理技能，轻松又有收获；4、本课程以问题为导向而非以理论为导向，课程中设计相当数量的案例剖析和学员互动，促进学员建立新的人力资源观念，确保其所学能直接用于现实的管理操作。
人才培育机制 全面
人才培育机制全面
人才培育机制是指一个国家、组织或企业为了培养和发展人才
而建立的一整套系统和制度。
它涵盖了从选拔、培训到激励和留用
的全过程管理。
全面的人才培育机制应该从以下几个方面来考虑：
首先，选拔机制。
一个全面的人才培育机制需要建立科学、公平、公正的选拔机制，包括对人才的需求分析、选拔标准的制定和
选拔方法的设计。
这可以通过招聘、选拔考试、评定等多种方式来
实现，以确保最适合岗位要求的人才能够被选拔出来。
其次，培训机制。
培训是人才成长的重要环节，全面的人才培
育机制需要建立多层次、多形式的培训体系，包括岗前培训、岗位
轮岗、岗位培训、技能培训等，以不断提升人才的综合素质和专业
能力。
第三，激励机制。
激励是激发人才潜能的重要手段，全面的人
才培育机制需要建立多元化的激励体系，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉奖励、成长空间等，以激发人才的积极性和创造力。
第四，留用机制。
留住人才同样重要，全面的人才培育机制需
要建立健全的留用机制，包括职业规划、工作环境、个人发展空间等，以留住优秀人才，使其能够在组织中长期发挥作用。
此外，还需要考虑人才评价机制、人才流动机制等其他方面，以构建一个全面的人才培育机制。
总之，一个全面的人才培育机制应该是一个系统工程，需要从多个方面进行考虑和设计，以确保人才能够得到全面、持续的培养和发展。
《人才的选育用留》
《人才的选育用留》一、选人：不是寻找一个完美的人，而是学会用完美的眼光，欣赏和挑选一个不完美的人城市里的剩女往往都是因为自己太优秀，这样什么样的男人都入不了她的“法眼”，从而自己被剩下了。
一些管理者往往因为自己太优秀，以自己的标准去挑选、衡量别人，结果谁都看不上。
相信会带来被信任，抱怨则会带来反抱怨。
在人力资源管理中，选育用留是一个完整的闭环，“选”可能更重要一点。
之所以这么说，是因为人才的选择往往会影响到后面几个环节的效率和效果。
如果在选择阶段就出现错误，一个根本不适合从事财务工作的人做了会计，再如何培养也是事倍功半，差强人意；而一个性格内向的人从事销售工作，后期无论如何激励，销售业绩与男友质的提升。
因此个人认为，如果非要在几个环节中找出重点，人才的选择是后期所有工作是否能够成功的关键。
选择合适的人才的方法：1、建立、完善内部培养机制，培养骨干队伍。
2、通过制定个人职业生涯规划，挖掘员工潜能。
3、采用内部竞聘的办法，选拔那些与公司价值观相符的，懂技术会管理的优秀人才充实到管理岗位上，使公司的管理团队始终处于良性循环中。
4、以具有竞争力的薪酬积极引进外部优秀人才，充实到公司的关键岗位上。
5、建立内部人才库，将内部人才分为管理类、技术类、业务类，分别建立人才信息库，定时更新。
二、用人。
不是让员工按照你的方法工作，而是让员工按照你想要的目标工作管理目标、而不是管理方法，即使在你看他的工作方式不顺眼的时候；用好现有人才。
用好现有人才的建议：1、建立轮岗制为基础的内部实践性培养途径。
2、改进工作流程，打破部门墙，增强团队合作。
3、以结果为导向的绩效体系，关键业绩指标绩效管理体系4、在内部实行“以人为本”的管理理念，在公司内部人人平等。
5、为员工制定多元化的上升通道，使每个员工都有符合自身特点和需要的晋升途径。
三、育人：不是把自己复制给员工，而是让员工通过工作（甚至犯错误的机会）自我成长通往成功的方法有很多种，不要把自己的方法强加给你的下属、让他们学习你的方法。
人力资源之选育用留
国资联培培训课件 国资联培培训课件
人才使用误区的表现
1. 工作错位 2. 工作事务化 3. 人才过高或过低 4. 员工职业化程度不高 5. 流程繁杂与过于简单，出现重复工作或等待时间 流程繁杂与过于简单， 6. 文化与事实不符，团队工作动机发生变化，目标出问题 文化与事实不符，团队工作动机发生变化， 7. 事务贬值化，经常创造没有价值事务 事务贬值化， 8. 没有学习力
国资联培培训课件 国资联培培训课件
借酒装疯型 没情趣干瘪型 希特勒型 满山逐鹿型 老王买瓜型 阴险老板型 傻呼呼型 专门擦屁股型 落井下石型型 顽固老爹型 茅坑石头型 强迫中奖型
夏夜骚动型
瞎起哄型
龟毛型 我没有明天型
牺牲奉贤鸡婆型
国资联培培训课件 国资联培培训课件
灰暗厌世型
拥有父亲特质的员工，是刚强的象征，经过很多次的测试实验，其实超过50%的职位女性 拥有父亲特质的员工，是刚强的象征，经过很多次的测试实验，其实超过50%的职位女性 50% 都会具有父亲特质，是因为女性在适应工作环境长期带来的影响而发生了后天的改变。 都会具有父亲特质，是因为女性在适应工作环境长期带来的影响而发生了后天的改变。 优点：具备父亲特质的员工，富有理想，目标远大，具有正义感。工作严肃， ◆ 优点：具备父亲特质的员工，富有理想，目标远大，具有正义感。工作严肃， 能胜任挑战性很强的工作，具有克服逆境的能力。信守承诺， 能胜任挑战性很强的工作，具有克服逆境的能力。信守承诺，具备父亲特质的团队管理 严厉，对员工制度遵守能力要求较高。 严厉，对员工制度遵守能力要求较高。 缺点：经常批评员工，不考虑员工的心里感受，不关心员工的心理变化。 ◆ 缺点：经常批评员工，不考虑员工的心里感受，不关心员工的心理变化。喜欢 控制其它人。 控制其它人。 拥有母亲特质的员工是关爱的象征，经过多次测试，很多管理者都具备母亲特质， 拥有母亲特质的员工是关爱的象征 ， 经过多次测试 ， 很多管理者都具备母亲特质 ，这是 和管理者长期关注员工发展体现出来的。 和管理者长期关注员工发展体现出来的。 优点：母亲特质的员工关注现实的发展现状，热心具体的工作与团队目标实现。 ◆ 优点：母亲特质的员工关注现实的发展现状，热心具体的工作与团队目标实现。 关心员工的生活与工作，善于帮助他人。 为人热情，支持别人。容易宽容别人。 关心员工的生活与工作，善于帮助他人。 为人热情，支持别人。容易宽容别人。 缺点：爱唠叨，爱对别人的缺点进行当面指责，从而造成氛围受到影响。 ◆ 缺点：爱唠叨，爱对别人的缺点进行当面指责，从而造成氛围受到影响。 容易包庇犯错误的员工，造成绩效的不公平。 容易包庇犯错误的员工，造成绩效的不公平。
企业如何做好“招人”与“留人”相结合
企业如何做好“招人”与“留人”相结合作者：张梅来源：《现代经济信息》 2018年第16期一、前言对于各行各业的无论大中小型企业来说，优秀人才的引入，也相当于是为企业带进来了先进的技术、经验或理念。
而“人才”的含义又包含以下两方面：第一是自身即具有针对所任职的工作岗位的较强的相关技术、业务素质和胜任能力者；第二是能够基本胜任所在工作岗位的职责要求，同时自身具有较强的学习能力与意愿，工作上亦具备较高的积极性与主动性，并愿意与企业一同发展者。
虽然目前我国人口众多、各个领域的求职者及从业者队伍庞大，但对于一个企业来说，要真正能够符合自身一个工作岗位方方面面的要求，且能够融入自身工作环境以及能够为企业注入新鲜活力和带来发展前途者才能真正被称为“人才”。
常会在“招人”与“留人”方面遇到困境的往往都是一些中小型企业。
对于这部分企业来说，其员工普遍薪资福利及社会地位均不如大型企业员工。
并且这些企业的人力资源管理方面也往往都是弱项。
因此在对外招聘时，只能招到一些在本行业技术及经验等自身实力不太强的员工，并且员工在招聘进来并工作个几年，在技术及经验方面相对有更加厚实的积累之后，出于提高个人收入及职业生涯前景方面的考虑，就会寻思跳槽到其他更具规模与实力且待遇更好的同行企业，或者出去自己创业等等。
而员工整体素质不高以及流失率过高，这对企业本身的发展来说都是极大的限制因素。
因此对于中小型企业来说，就需要同时从“招人”和“留人”两个环节入手，从而使得人才引入及管理方面成为自身的强项而不再是短板。
二、中小企业“招人”中存在的问题及解决方案对于中小企业的招聘环节的现状、存在问题及解决方案，学界目前也已经有了较为丰富的研究成果。
比如李倩(2016) 在《我国中小企业人才招聘的现状及对策探析》一文中经过调查后指出，我国大部分中小企业在招聘时候虽然综合运用了多种招聘渠道，但对于各种渠道的优势和劣势均不是十分清楚，并且在进行人才甄选时多靠招聘人员的主观判断而没有相应的较为科学而严谨的标准。
公司选育留用管理制度
第一章人员选拔与招聘机制第一条目的为满足公司持续、快速发展的需要，规范员工选拔与招聘流程，健全人才选用机制，特制定本制度。
第二条人员需求分析公司的人员需求分析应该与公司发展战略相结合，具体可分为短期需求(未来1年内），中期需求（未来2—3年内）、长期需求（未来5年内）.1、分析因素：（1）因企业发展的需要,必须新增加的人员种类、数量和层次；（2）因企业转型或采用新的策略和经营，必须新增加或减少的人员种类、数量和层次。
（3）因流失、退休、调动、晋升、解除等必须新增加或减少的人员种类、数量和层次.2、操作方法：经验预测法(1）各部门主管人员根据以往的经验将未来一段时期的活动转为本部门人员的需求增减量，提出本部门各类人员的需求预测量；（2)由上一级主管领导对其所管理的部门,进行人力的估算和平衡；（3）通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策.3、把握原则：（1）少而精的原则：要严格控制各部门人员编制，优化岗位配置,避免出现人浮于事的现象。
(2）先难后易的原则:首先确定关键岗位、稀缺人员的需求，再确定普遍岗位人员需求，对于关键性、稀缺性人员的需求要做出更长期的需求预测.第三条确定招聘需求1、各部门根据本年度工作发展状况和公司下一年度的整体业务计划，拟定年度人力资源需求计划，于每年年底报人力资源科。
2、人力资源科根据公司年度发展计划、编制情况及人力资源需求计划，制定年度招聘计划及费用预算，报公司常务副总经理审核，总经理审批。
3、各部门有临时招聘需求的可提前提前一个月申报人力需求，人力资源科根据实际情况制定招聘计划报公司常务副总经理审核，总经理审批.第四条确定招聘形式人力资源科根据公司现有人力资源状况,综合考虑内、外招聘的利与弊,确定招聘形式，合理、有效地配置人力资源。
第五条选择招聘渠道人力资源科根据职位和工种的不同选择有效的招聘渠道组合，主要渠道有以下几种：员工推荐、毛遂自荐、媒体招聘、现场招聘、校园招聘、猎头公司和公司人才库。
人才培养与选拔机制演讲稿
人才培养与选拔机制演讲稿各位领导、各位老师、亲爱的同学们：大家好！今天我非常荣幸能够站在这里，和大家分享有关人才培养与选拔机制的话题。
人才是国家的宝贵资源，是国家发展的根本动力。
而人才培养与选拔机制，则是保障人才培养质量、挖掘人才潜力、选拔优秀人才的重要保障。
在这样一个竞争激烈的时代，我们更应该重视和改进人才培养与选拔机制，让更多的人才脱颖而出，为国家的繁荣昌盛贡献力量。
首先，我们应该注重人才培养的多样性和个性化。
每个人都是独一无二的，他们的兴趣、擅长和潜力也是千差万别的。
因此，我们不能把每个人都塞进同一个模子里，而是应该根据每个人的特点和需求，提供个性化的培养方案。
这就需要学校和社会各界加强合作，提供更多元化的教育资源和机会，让每个人都能找到适合自己的成长路径。
其次，选拔机制也需要更加公平和透明。
在选拔优秀人才的过程中，不能只看重学术成绩，而是要综合考量个人的综合素质和潜力。
这就需要建立起更加科学、公正的选拔机制，让每个人都有机会展现自己的能力和价值。
同时，也要加强对优秀人才的激励和引导，让他们能够更好地发挥自己的才华，为社会做出更大的贡献。
最后，我们也要注重人才培养与选拔机制的长远规划。
人才的培养和选拔是一个长期的过程，需要有长远的眼光和规划。
我们要注重培养创新精神和实践能力，让人才能够适应社会的快速变化和发展需求。
同时，也要注重跨学科的交叉培养，让人才能够具备更广泛的知识和能力，为未来的发展做好准备。
在人才培养与选拔机制的改进过程中，我们每个人都有责任和义务。
作为学生，我们要树立正确的人才观，不断提升自己的综合素质和能力，为未来的发展做好准备。
作为教育工作者和社会各界，我们也要共同努力，为人才的培养和选拔提供更好的环境和机会。
让我们携起手来，共同努力，为国家的繁荣昌盛贡献自己的力量！谢谢大家！。
人力资源管理【选,育,用,留】
开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给
部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
部门经理与人力资源部门的作用
职能
向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及 下行沟通
员工 保险 与 安全
确保职工在纪律、解雇、职业安全等方 面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并坚持安全工 作习惯
发生事故时，迅速、准确地提供报告
开发确保员工能受到公平对待的程序并 对一线经理进行培训，使他们掌握这一 程序
分析工作，以制定安全操作规程并就机 械防护装置等安全设备的设计提出建议
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得 不迅速调整自己工作的情况
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合 作的最有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇 到过什么样的问题？
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？
6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你 认为要花多少时间去适应它？为什么？
• 提高成本效率(Cost Effectiveness) • 吸引非常合格的人选 • 通过提供现实的工作预览来降低流失率 • 帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
《人力资源经理的选择》
• 一天，当一人力资源经理正在商业区行走时，突然被 一辆公共汽车撞倒不幸死了。她的灵魂到了天堂，在 天堂里，她遇到了St.Peter本人。 “欢迎你到天堂 来”St.Peter说：在你做决定之前，我们有一个问题 要解决，你看，是非常奇怪，我们这里从来没有人力 资源经理做过什么，我们也不知道该怎么样对待你。 “没有问题，让我进去就是了。”这个女经理回答说。 “我们也是这样想，但是我还接到一个命令，那就是 让你在地狱和天堂里各生活一天，然后由你自己选择 你将去哪里度过来世。”“其实，我现在就能做决定， 我愿意呆在天堂里。” “对不起，我们在电梯里，这 个电梯可直达地狱。”
人才留用机制
第三章人才留用机制第一条目的为促进员工在公司内部合理流动，减少不必要的人才流失,激发员工潜能,达到人尽其才,才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用，制定本制度。
第二条注重企业文化建设充分发挥企业文化的凝聚功能和导向功能，能使员工个人的价值实现与企业发展目标相一致，最大限度的释放蕴藏在员工心中对事业的追求及对个人价值实现的能量，增强企业对人才的吸引力和人才对企业的归属感。
第三条合理配置人力资源用人制度的最大弊端是因人设岗、人岗不配.由此导致工作量不均、分配不公、人力资源浪费等不良后果,严重影响整个组织机构的正常运行。
要做到因事设岗、先岗后人、人岗匹配，必须对每块工作进行认真、科学、准确地量化评估，然后确定每个岗位的工作量，力求每个岗位的工作量分配均衡,并力求每个岗位的工作专职化，实行专人专职,岗位设定以后,再实行竞岗,双向选择，达到个人-—--岗位匹配的目的。
第四条完善各项激励制度科学有效的激励机制,能够激发员工的积极性、主动性和创造性，为企业创造更多的经济效益.第五条设计内容及原则1、薪酬激励制度要做到对内具有公平性，对外具有竞争性.2、增加必要的激励因素。
相对于保健因素来说,真正能调动员工工作热情的是激励因素,包括成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等.3、增加福利体系。
完善的福利系统对吸引和保留员工非常必要,它不仅给员工带来方便，解除后顾之优,提高员工忠诚度，同时能提高公司的社会声望。
4、保持激励的及时性.频繁的小规模的奖励往往比大规模的奖励更为有效，此外可以增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，达到激励的效果.5、激励措施的差异化。
不同层次的员工，需求是不同的。
基层的员工更重视薪酬需求的保障条件，而管理人才和知识性人才更重视非货币形式的福利及个人职业生涯的发展。
第六条特殊人才的激励特殊人才是指在某领域具备较高的专业水平和造诣,为企业生产经营发展做出过较大贡献，但因企业组织架构、人事政策等原因未能被聘用为中高级管理人员的员工.第七条特殊人才选拔原则1、尊重知识、尊重人才，看水平，重潜力的原则。
人才管理的5个策略
人才管理的5个策略人才管理是人力资源中最新的主题之一，例如：我们如何给候选人最好的体验？我们如何吸引最优秀的人才？为了赢得人才之争，我们需要做什么？之前说过，如果人才管理做得正确，整体将大于各部分的总和，因此人才管理策略是关键。
为了设计人才管理策略，您需要回答以下5个问题：1、组织的期望是什么，能够衡量进度的目标是什么？当我们谈论具体、可衡量的目标时，我们实际在谈论人才管理指标。
这些指标使我们能够跟踪自己在做什么，例如销售额。
如果我们无法留住明星员工，我们很可能无法实现组织的抱负。
2、我们要重点关注什么？你可以关注人才管理中的多个领域。
您可以成为最佳雇主，作为顶级雇主或被提名成为吸引人才工作的好地方，需要大量的投资。
当您想吸引具有各种背景的人时，这尤其关键。
但是，如果你有一个非常具体的员工成长机制，则最好将时间花在从顶尖大学招聘开始。
人才管理模型在这种情况下非常有用，因为它使您能够关注特定的活动。
3、我们如何从竞争中获胜？不幸的是，您并不是唯一寻求顶级人才的人，您的竞争对手也是如此。
您如何才能超越竞争对手并变得更具吸引力？这可以通过更好的雇主品牌，更好的保留，更好的选择等等来实现。
4、您需要建立或继续赢得什么能力？人才管理需要特定技能，而这些技能在HR中并不总是很常见。
营销已成为更具吸引力的雇主，还有就是HR数据分析专业知识，可确保您从现有人口中获得最大收益。
根据您的组织业务重点，您需要开发不同的功能。
5、您如何跟踪进度和改进？跟踪进度并确保人才管理流程进度和优化改进，一个好的方法是使用人才管理仪表板。
这样的仪表板可以提供关键绩效指标的数据，并可以显示随时间的变化，能够让你一目了然，当然需要借助其他软件或工具。
人才管理在实践中如何操作呢？这里进行一个简要的概述：1、雇主品牌：拥有强大的品牌可以吸引最优秀的候选人；2、雇主声誉：声誉与雇主品牌相关。
但是，声誉受到公司控制较少的免费媒体的影响更大；3、候选人经历：候选人经历会影响雇主品牌；4、人才甄选：发现并甄选出最佳人才是人才管理的关键部分；5、推荐人：人才了解人才，人才推荐人才是最有效的，人才可以帮助组织选择更佳更快入职并表现更好的候选人。
案例分析：选人留人用人
案例分析：选人、留人、用人？A公司是一家国内知名的印刷企业，总部位于北京，主要经营印刷教育类用书。
公司目前打算拓展大学市场，因此需要招聘一位熟悉大学市场的销售经理。
公司销售总监林先生刚刚收到一名应聘者张某的简历。
张某是由王某介绍的，王某是公司地区销售经理中最出色的一位，虽然王某来公司仅两年，但工作业绩已经表明期前途无量。
从简历上看，张某似乎是一个爱折腾的人。
大学毕业8年间，没有一份固定的工作，在天井、广州、深圳、上海各带了两年，而今刚回到北京。
一般来说，大多数公司都不会考虑这样的人选，但是由于王某的力荐，公司决定给张某一次机会。
林先生花了两天的时间，与公司的HR经理和王某一起对张某进行面试。
三人一致认为问题的关键在于：张某能否安顿下来认真工作？张某条件优越，他的父母是大学教授，从小在学术氛围中长大，充分了解与教授相处的各种情况。
他是一个有能力、知进取的人。
会面后，林先生和HR经理都认为，如果张某能安顿下来投入工作，会成为一名杰出的销售人员。
但同时也意识到存在的危机，那就是张某可能会再次变得不耐烦，离开这个工作去更好的地方。
不过，林先生和HR经理决定暂时雇用张某。
公司招聘甄选程序要求：在最后决定雇用人员之前，要对每一位应聘者进行一系列心理测试。
测试表明，张某充满智慧且具有相当熟练的社会技能。
然而，其余几项关于个性和兴趣的测试呈现出令公司难以接受的状况。
测试报告说张某有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入到部门所要求的工作中去。
关于他的个性评估都表明一个事实：他不具备对企业的忠诚度，不是公司想雇用的那类人。
依据这个测试结果，林先生和HR经理又拿不定主意了。
案例分析：看完这个案例，我很想问一句：企业需要员工的忠诚吗？为什么我们的企业管理总是在强调员工的忠诚呢？从企业动态发展的角度，员工队伍的延续性可以减少人员更替对未来影响的不确定性，而从人力成本的运作角度考虑，老员工的增值方面的投入要比招募一个新人要少得多。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、DISC是什么？
Dominance 支配型（The Director老板型） 指挥者
Influence 影响型（The Interact互动型）
社交者
Steadiness稳健型（The Supporter支持型） 支持者 Compliance谨慎型（The Corrector修正型） 思考者 取这个英文单词的首位字母，即是“DISC”，它是一种 人类行为的语言。
人际关系、团队基本精神、压力、目标与发展
更深入的探讨如何通过有效的支持来取得个人的发展
分析表
作风卡
文字报告
五、DISC能为企业做什么
1. 人才招募--人职匹配 不只是员工能做测试，更帮每一个职 位做测试，才能做到知人善任。
这些结果可与事先预设的「理想」职务性格作一比较，以加快预审的过程。
讲关系、以人为主、爱助人
Compliance谨慎
特性：完美主义者 情绪：危机意识 压力：慢半拍、退缩 希望：提供完整说明详细资料 恐惧：被批评、缺乏标准 内向、间接、保守、步调慢
Steadiness稳健
特性：坚守信念，话不多、易预测 情绪：平稳不易显现
压力：犹豫不决，惟命是从 希望：提出保证且尽量不改变 恐惧：失去保障
C1了解：用工灵活性
“员工幸福指数调查”
稳定和发展 感恩反馈
员工幸福 指数
企业文化以及员工工与 互相作用作状态
企业环境
企业用工政策以及员工工作状态
C1了解：用工灵活性
企业文化
主导用工体制：员工提供的整体条件，就业安全， 社会安全以及未来发展方向等相关的问题 企业文化
员工幸福感
企业员工生活以及工作幸福指数：对自身状况 和生活境况的感受，安全感以及整体快乐程度 企业绩效 员工 幸福感
文字数据---人格特质概述
三、<特性分析> 永久特质(Permanent Traits) 暂时特质(Transient Traits) 潜在特质(Potential Traits) 非显性特质(Inactive Traits) 五、<文字分析 经理人行为风格说明书> 个人概述(Overview) 行为调适(Personality Adaption) 长处(Advantage) 短处(Disadvantage) 沟通作风(Communication Style) 决策方式(Decision Making) 组织与规划能力(Organization And Planning) 激励方式(Motivation) 管理风格(Managing Style) 需要的管理风格(Style of Management Required)
运用DISC的原则
目标：接纳自己、理解别人 误区：不要给别人贴标签 不要为自己找借口 应用：己所不欲，勿施于人？ 人之所欲，施之于人！
四、DISC报表能为您提供哪些数据？
图表数据
DISC报告含有几乎所有同类产品中的全部模块，其中包含： 一、<分析表> 内在分析表(Internal Profile)---- 自然真实的内在动机与欲求 外在分析表(External Profile)----工作试图展现的个人特质 总结分析表(Summery Profile) ----上述两项曲线的变动值 转换模式(Shift Pattern)---- 内在与外在的性格调整 二、<作风卡> 作风卡(Style card) 纵轴『独断/步调快』与『被动/步调慢』 横轴『以事为主/制约』与『以人为主/开放』 它将显示您追求什么、您重视什么、您避免什么、您如何面 对压力、什么激励策略对你最有效、认识您最好的方法为何?
巧用选育用留理念，留住关键人才
特色员工关爱留才案例分享
特色员工关爱留才案例分享
主题陈述 C1了解：用工灵活性 C2 定制：精神福利 总结.
主题陈述
• 公司追求有效的用工制度， • 保持公司文化的可持续发展与员工成长双赢； • 发展多元化的方式实现“精神福利”以丰富企业文化， • 增强企业的员工关爱内容，充实企业‘家’文化！
DISC报表可以加强此一绩效评估过程的有效性。
职务轮岗（匹配分析+团队分析） 超强的配对功能，可依内在、外在性 格慎选适合的对象。
使用DISC的个性评估功能，将员工安排至适当的位置就轻松多了。
绩效跟踪问题信号
DISC在为我们做什么—续4
3.教育训练 可依每个人的行为特质，在不同的职 位上去描述其优缺点，其缺点的部分 就是教育训练要补强的地方，这个功 能将大量节省训练成本并提升训练绩 效。
企业效率
适当的劳动力制度及有效和稳定的环境，促进经 济增长，就业稳定，并为能应对经济和社会的剧 烈动荡。
C2 定制：精神福利
1衣食住行 基本条件 基础 成长 4. 培训发展
家庭 5. 倾述减压 精神
2. 家庭氛围
3. 身体状况 医疗福利 健康
促进和谐给员工5大关爱
C2 定制ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ精神福利
•诊断企业员工情况
有效关爱源于了解
了解需求 有效回馈 和谐升级
制定有效策略
企业品牌化发展
方法以及目的
•帮助企业了解员工需求和机制现存的问题
•量身定制关爱计划和执行方式
•促进企业文化升级以及内部运作的和谐程度
C1了解：用工灵活性
• 调查方向：劳动力市场的‘灵活性’即企业和其 职工之间的和谐性。 • OLFS调查是面向企业的问卷调查，由企业高层管理人员（如人力资源 经理）来回答，重点涉及单位招工、培训、就业保障、工作组织、内
三、 HR 需要对员工提供什么样的关怀
不同年龄、级别员工的关注重点
四、 HR如何从“安居乐业”角度关怀员工
安居乐业
• 安：子女，父母，健康管理，人生保险
• 居：住房，交通，福利，财富管理
• 乐：婚恋，旅游，美食，购物 • 业：职业规划，技能养成，知识提升
Agenda
人才甄选与魅力企业打造 基于人才测评理论的人才甄选技巧--DISC理论简介
一、行业流行的留才策略
高薪留人
个人发展—员工培训
企业文化—工作环境与方式的调整
员工关爱
企业文化--选育用留
• 选——人才测评
被关注——被重视
• 育——职业生涯 • 用——薪酬绩效 • 留——长期激励
企业 文化
选--人才测评
• 鉴定自我技能和水平 • 发现自我性格和素养 • 不断改善自我
• • •
四、<压力分析> 压力分析(Stress Analysis)
行为风格说明书
基本内容
优势、劣势、沟通风格、决策风格、组织和规划、激励、管理作风、被管理作风
管理准则、销售准则、服务准则、技术风格准则
针对测试者，全方位给予在各类工作中发展自己和避免盲点的建议
探索性问题
告诉你问什么问题来探讨分析表中的积极面和可能需要的训练需求
DISC各行为特质的表现
Dominance 支配
自尊心极高 肢体与语言：
握手正式有力、说话快、控 制表情单调、动作迅速有目 的、陈述多、喜插嘴
Influence影响
乐观且情绪化 肢体与语言： 握手正式有力、直接目光接触、 活泼表情、休闲的姿势、积极参 与、喜欢身体接触、选择性倾听
Compliance 谨慎
岗位设计
套用现成模型的岗位设计
职位与人匹配（寻找合适的人选）
自设条件的岗位设计
岗位分析
人与职位匹配（安排合适的岗位）
DISC在为我们做什么—续1
招聘面试提问 依应试者的特质，计算机可以提供面 试者参考问题，并预测可能的答案。 能了解应征者的激励因子为何，不但有助于 舒缓面谈时的压力，易能使沟通更为顺畅。
高标准、完美主义者 肢体与语言： 握手正式温和、缓慢温柔、避 免目光接触、单调、控制表情、 陈述少、僵硬的姿势、批评式 倾听、手掌紧握、评估的手势、 搓下巴擦眼镜
Steadiness稳健
坚守信念、容易预测、话不多 肢体与语言： 握手正式温和、缓慢温柔、避免 目光接触、抑扬顿挫、活泼表情、 陈述少、休闲接纳的姿势、全力接 触、动作缓慢稳定、很好的倾听者、 慢慢点头
鉴定员工技能 管理员工发展 优化团队配置
育--职业生涯管理
• 职业技能生涯管理
纵向技能生涯 横向技能生涯
• 职业心态生涯管理
个人心态管理 团队心态管理
二、什么是员工关爱
•员工满意度每提高3%，顾客满意度就提高5%，而利润可增加25%-85% •员工满意度达到80%，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右
六、谁在使用DISC?
2010年DISC的公开课主题
DISC知人善任顾问技术 DISC讲师认证训练 高效团队建立和领导力发展 DISC管理者能力提升
DISC服务行为“心法”则
2010年DISC的分享会主题
DISC管理者能力提升 DISC知人善任顾问技术 高效团队建立和领导力发展
休
员工发展规划分析
分析的职业发展方向与 当前职位状况十分符合
DISC在为我们做什么—续6
5.团队建设 可以仿真不同人员组合的团队特质， 描绘领导者的作风及接班人的建议。
每个企业文化皆不同，可为企业量身打造并保持弹性。 可协助新进者融入新组织，而非让他们自己想办法融入。
团队关系分析
领导能力分析（潜力人员识别）
可藉由了解组织内每个人所需要之教育训练课程，有效节省训练成本。
某岗位匹配后的培训需求分析
训练需求：目标设定、 团队共识、跨部门沟通 技巧等
DISC在为我们做什么—续5
4.员工发展规划 提供未获录取资格者一份报表，告知 为何未获录取及应征者较适合的职业。
如此不仅舒缓了未获录取者的失落感，也对公司形象有所帮助。
三、DISC各行为特质的表现