第八章 控制职能 《管理基础》PPT课件
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PROJECT
08
项目八 控 制职能
Mission one
一、控制概述
（一）控制的含义
所谓控制，是指监督组织各方面的活动，使组 织实际运行状况与组织计划保持动态适应的工 作过程。
一、控制概述
（二）控制的基本类型
1．事前控制 事前控制是一种防患于未然的 控制，是指在组织活动开始之 前进行的控制。
• 收支预算 • 现金预算 • 资产负债预
算 • 投资预算
• 偿债能力分 析
• 营运能力分 析
• 盈利能力分 析
外部审计、内 部审计和管理 审计。
计算机技术和管理 技术的集成，是根 据组织的业务流程 和信息需要综合设 计而成的。
Mission two
一、绩效评估
（一）绩效评估的概念
绩效评估，又称绩效考核，是指按照工作目标 或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工 作目标完成情况、工作职责履行程度、发展情 况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。 绩效评估的概念可以从以下几个方面理解： 第一，绩效评估是一个衡量、评价、影响员工 工作表现的正式系统。 第二，绩效评估是一个设定目标、记录绩效、 比较标准的过程。 第三，对于实际绩效，员工必须采取行动使之 与既定标准相吻合。
（5）企业在制定绩效报酬体系时，要让所有员工 都参偏差 1．找出偏差产生的原因 2．确定矫正对象 3．选择恰当的矫正措施
三、控制的方法
12345
直接观察
预算控制
财务比率 分析
审计控制
信息网络 控制
观察是一种古老 的控制方法，它 是管理者获取信 息的重要手段， 管理者要掌握第 一手信息，必须 深入实际，对生 产活动和管理活 动进行观察。
一、绩效评估
（三）绩效评估的主要内容
（一）
工作成绩
（二）
工作态度
（三）
工作能力
一、绩效评估
（四）绩效评估的方法
1.排序法 2.两两比较法
3.等级分配法
4.因素评价法 5.关键事件法 6.360°绩效评估法
二、绩效报酬
（一）绩效报酬的概念
• 绩效报酬，又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被 聘上岗的工作岗位为主，根据岗位的技术含量、责任大小、劳动强度和 环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职 工的劳动成果为依据支付劳动报酬，将劳动制度、人事制度与工资制度 紧密结合起来的报酬制度。
3 | （3）员工可能会为了追求高绩效而损害客户的利益。
二、绩效报酬
（四）实施绩效报酬的注意事项
注意 事项
（1）把个人绩效和组织绩效相挂钩。
（2）绩效报酬要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不 能拖延时间。
（3）在绩效指标合理的前提下，绩效工资与固定工资 的比例应该加大。
（4）整个企业的员工都要有绩效报酬。
2．事中控制 事中控制也称现场控制或过程控 制，是指组织活动过程开始以后， 对活动中的人或事进行指导或监 督，以保证活动按规定的政策、 程序和方法进行。
3．事后控制 事后控制是指在生产经营活 动结束以后，对组织的资源 利用状况及其结果进行总结。
二、控制的过程
1 2
3
（一）确立控制标准 1．明确控制对象 2．选择关键控制点 3．确立控制标准
一、绩效评估
（二）绩效评估的作用
绩效评估的反馈信息给人力资源计划的重新制订或调整提供了参考和
01
依据
02
绩效评估的结果反映了员工完成工作任务的情况和员工的素质
03
绩效评估的结果为员工的激励、奖励和惩罚提供了依据
04
绩效评估的结果为员工薪酬制度的设立和调整提供了依据
05
绩效评估对人力资源培训的内容提出了直接的要求
（2）严格的、长期的绩效报 酬可以不断提高员工的工作能 力、改进工作方法，从而提高 员工个人绩效。
二、绩效报酬
（三）绩效报酬的缺点
1|
（1）绩效报酬鼓励员工之间的竞争，但破坏了员工之间的 信任和团队精神。
2 | （2）绩效报酬鼓励员工追求高绩效，如果员工的绩效同组 织的利益不一致，就可能产生个人绩效提高、组织绩效降低 的情况，这时候这种方法就失去了使用价值。
二、绩效报酬
（二）绩效报酬的优点
（3）绩效报酬既使绩效好的 员工得到了奖励，也为企业留 住了绩效好的员工。
（1）绩效报酬将个
人的收入同个人的工
B
作绩效直接挂钩，可
A 以鼓励员工创造更多
的效益，且不会增加
企业的固定成本。
D C
（4）当企业不景气的时 候，虽然没有了奖金， 但是由于工资成本较低， 因此企业也可以不炒人、 少炒人，让员工有安全 感，提高员工的忠诚度； 当经济复苏时，企业仍 然有充足的人才储备。
08
项目八 控 制职能
Mission one
一、控制概述
（一）控制的含义
所谓控制，是指监督组织各方面的活动，使组 织实际运行状况与组织计划保持动态适应的工 作过程。
一、控制概述
（二）控制的基本类型
1．事前控制 事前控制是一种防患于未然的 控制，是指在组织活动开始之 前进行的控制。
• 收支预算 • 现金预算 • 资产负债预
算 • 投资预算
• 偿债能力分 析
• 营运能力分 析
• 盈利能力分 析
外部审计、内 部审计和管理 审计。
计算机技术和管理 技术的集成，是根 据组织的业务流程 和信息需要综合设 计而成的。
Mission two
一、绩效评估
（一）绩效评估的概念
绩效评估，又称绩效考核，是指按照工作目标 或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工 作目标完成情况、工作职责履行程度、发展情 况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。 绩效评估的概念可以从以下几个方面理解： 第一，绩效评估是一个衡量、评价、影响员工 工作表现的正式系统。 第二，绩效评估是一个设定目标、记录绩效、 比较标准的过程。 第三，对于实际绩效，员工必须采取行动使之 与既定标准相吻合。
（5）企业在制定绩效报酬体系时，要让所有员工 都参偏差 1．找出偏差产生的原因 2．确定矫正对象 3．选择恰当的矫正措施
三、控制的方法
12345
直接观察
预算控制
财务比率 分析
审计控制
信息网络 控制
观察是一种古老 的控制方法，它 是管理者获取信 息的重要手段， 管理者要掌握第 一手信息，必须 深入实际，对生 产活动和管理活 动进行观察。
一、绩效评估
（三）绩效评估的主要内容
（一）
工作成绩
（二）
工作态度
（三）
工作能力
一、绩效评估
（四）绩效评估的方法
1.排序法 2.两两比较法
3.等级分配法
4.因素评价法 5.关键事件法 6.360°绩效评估法
二、绩效报酬
（一）绩效报酬的概念
• 绩效报酬，又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被 聘上岗的工作岗位为主，根据岗位的技术含量、责任大小、劳动强度和 环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职 工的劳动成果为依据支付劳动报酬，将劳动制度、人事制度与工资制度 紧密结合起来的报酬制度。
3 | （3）员工可能会为了追求高绩效而损害客户的利益。
二、绩效报酬
（四）实施绩效报酬的注意事项
注意 事项
（1）把个人绩效和组织绩效相挂钩。
（2）绩效报酬要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不 能拖延时间。
（3）在绩效指标合理的前提下，绩效工资与固定工资 的比例应该加大。
（4）整个企业的员工都要有绩效报酬。
2．事中控制 事中控制也称现场控制或过程控 制，是指组织活动过程开始以后， 对活动中的人或事进行指导或监 督，以保证活动按规定的政策、 程序和方法进行。
3．事后控制 事后控制是指在生产经营活 动结束以后，对组织的资源 利用状况及其结果进行总结。
二、控制的过程
1 2
3
（一）确立控制标准 1．明确控制对象 2．选择关键控制点 3．确立控制标准
一、绩效评估
（二）绩效评估的作用
绩效评估的反馈信息给人力资源计划的重新制订或调整提供了参考和
01
依据
02
绩效评估的结果反映了员工完成工作任务的情况和员工的素质
03
绩效评估的结果为员工的激励、奖励和惩罚提供了依据
04
绩效评估的结果为员工薪酬制度的设立和调整提供了依据
05
绩效评估对人力资源培训的内容提出了直接的要求
（2）严格的、长期的绩效报 酬可以不断提高员工的工作能 力、改进工作方法，从而提高 员工个人绩效。
二、绩效报酬
（三）绩效报酬的缺点
1|
（1）绩效报酬鼓励员工之间的竞争，但破坏了员工之间的 信任和团队精神。
2 | （2）绩效报酬鼓励员工追求高绩效，如果员工的绩效同组 织的利益不一致，就可能产生个人绩效提高、组织绩效降低 的情况，这时候这种方法就失去了使用价值。
二、绩效报酬
（二）绩效报酬的优点
（3）绩效报酬既使绩效好的 员工得到了奖励，也为企业留 住了绩效好的员工。
（1）绩效报酬将个
人的收入同个人的工
B
作绩效直接挂钩，可
A 以鼓励员工创造更多
的效益，且不会增加
企业的固定成本。
D C
（4）当企业不景气的时 候，虽然没有了奖金， 但是由于工资成本较低， 因此企业也可以不炒人、 少炒人，让员工有安全 感，提高员工的忠诚度； 当经济复苏时，企业仍 然有充足的人才储备。