供应链管理参考书目
LOGISTICS AND OPERATIONS MANAGEMENT BIBLIOGRAPHY Contents
Logistics and Operations Management Bibliography 1
1. Introductory Reading 1
2. General Texts 1
3. Operations Management 2
4. Strategy 3
5. Capacity Management 3
6. Scheduling 3
7. Inventory Management 4
8. Planning and Control Systems 4
9. Japanese Manufacturing Techniques 4
10. Other 5
11. Professional Institutions 5
Copyright ? 2008 University of Warwick
Logistics and Operations Management Bibliography
1. Introductory Reading
The following list contains some of the most important and most common books in this field:
The following texts are not intended to be comprehensive but provide a useful introduction to some of the key principles of logistics and operations management.
Please be aware that in some cases the library may actually have a newer edition of titles listed below.
1.1. " The Machine that Changed the World " : Womack, Jones and Roos; Rawson
Associates; Macmillan; 1990; ISBN 0-892-56350-8
Based on the Massachusetts Institute of Technology 5 year study of the world wide automobile industry. The book introduces the concept of lean production and discusses its application across industry.
1.2. " The Goal" : Goldratt and Cox; Gower; 2004; ISBN 0-566-08665
A quasi 'novel' which illustrates the principles of OPT applied to an ailing US
company and how the company was turned around to become successful.
Texts
2. General
The following texts together cover the breadth of logistics and operations management in some detail:
2.1. " The Management of Business Logistics " : Coyle, Bardi and Langley; West
Publishing; 1999; ISBN 0-314-93364-6
An overview of key logistics issues throughout the supply chain. Verbose at times but covers the main issues clearly.
2.2. " Manufacturing Planning and Control For Supply Chain Management " : Vollman,
Berry, Whybark and Jacobs; McGraw-Hill; 2004; ISBN 0-0071121331
A comprehensive text on the detail of manufacturing logistics. Strong on systems and
implementation.
2.3" Operations Management " : Slack, Chambers, Harland, Harrison, Johnston; Pearson
Education; 2007
More of an overview than the Vollmann text for anyone with an interest in the basic
techniques of the logistics function.
2.4 " Logistics and Supply Chain Management " : Christopher; Pitman Publishing; 1992;
ISBN 0-273-0-3415-4
A useful discussion of the role of logistics in achieving corporate and financial goals.
2.5 “Global Logistics and Supply Chain Management” : Mangan, Chandra, Lalwani,
Butcher; J.Wiley & Sons; 2008; ISBN 978-0-470-06634
2.6 “Operations Management along the Supply Chain”: Russell and Taylor; J.Wiley &
Sons, 2009, ISBN 978-0470-23379
2.7 “Service Management”: J.Fitzsimmons and M.Fitzsimmons; McGraw-Hill, 2006,
ISBN 007-124440
Management
3. Operations
There are many texts on the detail of operations management. The best are section 2.2
above and 3.1 below.
3.1. " Production and Operations Management " :Wild; Cassell;1995; ISBN 0-304-31592-
3
A general book outlining some of the main techniques, but less strong on the practical
issues of applications.
There are also many similar books about production and operations management, notably;
-
3.2. " Modern Production Management " : Buffa; Wiley; 1987.
3.3. " Production and Operations Management " : Lockyer, Muhleman and Oakland;
Pitman Publishing; 1992.
3.4. " Production / Operations Management " : Hill; Prentice-Hall; 1983.
3.5. " Operations Management " : Monks; McGraw-Hill; 1987.
3.6. " Operations Management " Schonberger and Knod; Business Publications Inc.; 1991.
4. Strategy
The objectives of any logistics system must conform with the business strategy. This
is therefore, the key starting point in the evaluation or implementation of any control
system.
4.1. " Manufacturing Strategy " : Hill; Macmillan; 1993; ISBN 0-333-57647-0
An established text in the field of manufacturing strategy and it's implications for
manufacturing control systems. Any works of Michael Porter provide a more readable
introduction to the subject.
4.2. " Competitive Advantage " : Porter; Free Press; 1985; ISBN 0-029-25090-0
A leader in the field of strategy and it's implementation.
4.3. " Logistics Strategy : Cases and Concepts " : Shapiro and Heskett; West Pub. Co.;
1985; ISBN 0-314085297-2
Case studies in the application of logistics strategy.
Management
5. Capacity
5.1. " Capacity Management " : Blackstone; APICS and South Western Pub. Co.;1989;
ISBN 0-538-80277-4
A practical book including scheduling, capacity management and line balancing. Short
section on synchronised production and OPT. With case studies.
6. Scheduling
For general coverage, see sections 2.2 and 3. For an introduction to the mathematics,
see below; -
6.1. " Theory of Scheduling " : Conway, Maxwell and Miller; Addison Wesley; 1967;
ISBN B-680-4039
6.2. " Sequencing and Scheduling " : French; Ellis Horwood; 1982; ISBN
0-853-12299-7
7. Inventory
Management
7.1. " Inventory Control and Management " : Waters; Wiley;2003; ISBN 0-470-858761
7.2. " Principles of Inventory Control and Materials Management " : Tersine; Prentice-
Hall; 1994; ISBN 0-131-26484-2
Both the above are comprehensive and readable texts.
7.3. " Decision Systems for Inventory Management and Production Planning " : Silver and
Peterson; Wiley; 1998; ISBN 0-471-119474
A reference text.
7.4. " Purchasing and Management of Materials " : Zenz, Florida State University; Wiley;
1994
8. Planning and Control Systems
8.1. " Production Systems, Planning, Analysis and Control " : Riggs; Wiley; 1987;
ISBN 4793-3
9. Japanese Manufacturing Techniques
9.1. " Modern Approaches to Manufacturing Improvement " : Robinson and Shingo;
Productivity Press; 1990; ISBN 0-915-29964-X
The Toyota production system and Single Minute Exchange of Dies. The lessons and
application of these Japanese techniques.
9.2. " World Class Manufacturing " : Schonberger; Free Press; 1986; ISBN 0-029-29270
Introducing simplicity into manufacturing.
9.3. " Zero Inventories " : Hall; Dow Jones Irwin; 1983 ISBN 0-870-94461-4
9.4. " Just-in-Time Manufacturing in Perspective " : Harrison; Prentice-Hall; 1992;
ISBN 0-135-14175-3
10. Other
10.1. " Moving Mountains, Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War " :
Pagonis and Cruikshank; Harvard Business School; 1992; ISBN 0-875-84360-3
Anecdotes from a logistics professional. Interesting, easy reading.
11. Professional Institutions
For project work it may be useful to contact the following professional bodies; -
11.1. British Production and Inventory Control Society (BPICS)
BPICS
The University of Warwick Science Park
Sir William Lyons Road
Coventry CV4 7EZ
Tel : 01203 692266
Local meetings and visits to organisations. The society produces a monthly magazine
called "Control" . Runs national and local courses in Production Planning and Control.
Affiliated to APICS (American Production and Inventory Control Society).
11.2. Chartered Institute of Logistics and Transport
The Chartered Institute of Logistics and Transport
Douglas House
Square
Queens
Corby, Northants NN17 1PL
Tel : 01536 205500
Good visits programme and excellent annual conference.
采购与供应商管理制度
采购管理制度 一、目的 加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高 采购业务的质量和经济效益。 二、范围 本制度适用于公司所有物品（原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品） 或劳务（技术、服务等）的采购。 三、职责 3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。 3.2生产技术部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。 3.3供应部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编 制采购计划，报经总经理批准后组织采购。 3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采 购、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。 3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应 部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。 3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购初审，总经理负责生产经营采购、固 定资产购置、维修等计划的审批。 3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进 行招标。 3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和 测量工具及维修等劳务的验收。 3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。 四、采购作业操作规程 4.1物资采购的计划、申请与审批 4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
工作总结 个人工作总结 供应链总监工作总结
供应链总监工作总结 供应链总监工作总结(一) 在院校图书馆从工作已经xx年了，时光转瞬即逝，xx马上就过去一半了，现针对上半年的工作做一份供应链管理半年工作总结：传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。 我校的图书室建设可以说是从无到有的过程，以前的图书全部是堆放在几个书柜里，书架、目录柜、办公桌，甚至连阅览室和藏书室都没有。自从接到上级精神，我校投入近万元，打造了10个标准的书架，一套办公桌椅，一个目录柜，10套阅览桌(可坐40人);购置了编目所必须的铁书立、装订机、打码机等等;另外还专门腾出一间教室做为师生阅览室，腾出原会议室做藏书室。 按照领导安排，我主要职责是负责我局的资料管理和图书仓储工作，搞好相关服务。在工作中，我始终坚持政治理论和业务知识的学
习，不断充实自己，多年来，自己能够积极参加局机关，理论学习，除此之外，我还结合自己的业务工作，阅读了有关图书仓储和档案管理方面的书籍，如供应链管理、现代物流管理与实践、图书仓储物流手册等书籍。在工作中还坚持向实践学习，向有经验的同志学习。在实践中逐步丰富了自己的业务知识，提高了自身素质，为提高工作质量奠定了良好的基础。 供应链管理半年工作总结最后，我将更加注意学习，努力克服工作中遇到的困难，进一步提高职业道德修养，提高业务学识和组织管理水平，工作上新台阶，为图书仓储事业作出新贡献。 供应链总监工作总结(二) 近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下，生产企业应如何进行物资供应管理?我认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。 一、计划管理环节 计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。 1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条
采购与供应链管理案例分析(含解题思路)
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。
供应链与物流管理心得体会
供应链与物流管理心得体会 通过参加《供应链与物流管理》的学习，从对物流概念的模糊不清到如今有了初步的了解，对物流的运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本概念有了基本的理解，也形成了自己对物流业的一些看法。也深刻感受到物流业已经成为我国经济发展的瓶颈，物流业的发展对我国经济的健康发展有着关键的影响。 我学习了物流管理与供应链管理各自的概念以及他们之间的关系和他们在生产制造和流通及销售环节中各自的重要性。无论是在物流企业还是在生产制造企业，物流活动都是企业生产运作的重要内容之一，而且在生产水平不断完善的今天，物流成本的控制已经成为了第三利润源。 1.现代物流指的是将信息、运输、仓储、库存、装卸搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，其任务是尽可能降低物流的总成本，为顾客提供最好的服务。 2.电子商务方面用淘宝举例：在淘宝上买东西，只有商流和资金流在淘宝网站上完成，而交易的完成则需要物流的支持，没有各个快递公司来完成物流活动，只有商流和资金流的流动是没有办法完成电子商务过程的。所以物流对电子商务应该起到一个支持的作用，是电子商务必不可少的一个环节。 3.供应链管理从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下
游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。物流管理当中的“物流成本管理”、“物流配送管理”、“物流经济地理”等内容能够对企业的供应链管理起到重大作用，比如说供应链管理中企业的安全库存管理一项就要用到物流成本管理的方法来计算得来;另外企业必须通过供应链管理来调节该企业面对客户需求的反应时间，戴尔在这方面做得相当出色，它能够在最短的时间根据客户的需求来完成配货和发货的过程，这就需要一个相当先进的现代物流配送体系和物流配送中心方能完成。 随着城市化进程的加快，边贸等国际贸易往来的增多，市场竞争日益激烈，企业要做大做强，运营管理是关键，企业领导必须有敏锐的头脑，准确地捕捉信息，按照巧妙的商业模式，快捷的流程，加之系统有效运作，才会产生高效益，因此，市场这个无形的手在敦促企业，纷纷在向降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，运营和供应链物流管理战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。 通过学习我们了解了新经济环境下市场竞争的特点和竞争战略与商业模式的互动关系，以及如何设计运营模式创新以取得优势，从而提示了运营管理的五大增值原理，大家在学习中共同分享了供应链物流创新理论和方法，通过学习讨论，我们掌握了生产系统的设计、
供应链管理下的供应商质量管理【文献综述】
文献综述 物流管理 供应链管理下的供应商质量管理 一、引言 由于在供应链环境下产品的设计研发、生产、运输、分销和售后服务都是由相应的供应链成员企业来共同完成，产品和服务质量是由分布在整个供应链范围内的全体成员共同保证和实现的，而传统的质量管理理论和方法主要关注企业自身内部的质量管理活动，对于上游供应商质量管理则缺乏一种有效的管理手段与策略，如何在供应链的环境下来对供应商的质量进行有效管理与控制是一个严峻的问题，而且随着我国市场经济体制的不断深入和世界经济一体化进程的不断加快，企业之间的竞争变得越来越激烈。企业间的竞争也已从原本价格的竞争，技术的竞争逐步转变到上下游整条产业链的竞争。伴随着中国加入WTO，许多外国一流企业的强势加入使得中国国内竞争极度激烈化。第三方物流，外包等等都在速度的发展，怎么样才能在供应商之中选择适合自己而且质量符合要求的企业就是实现企业盈利的一个重要依据。随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。 面对供应商质量管理，学术界已经通过不同的角度，运用不同的方法取得了多角度，为数众多的研究成果。然而随着当今科学技术的发展，人们个性化需求的增加，企业时刻面对着产品寿命周期短，企业交货期紧，产品需求质量高和不断要求提高售后服务的困境，对于供应商管理企业也需要时刻不断优化和更新。 二、主题 本人大量查阅、浏览了中国期刊网上当前已收录的相关文献资料，综观期刊网对于供应商下的供应商质量管理的大量文献研究成果，为本文的这次写作提供比较好的素材资源和值
采购管理与供应链管理
采购管理与供应链 管理 1
第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2
(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3
规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4
供应链管理分析报告
供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按
单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网
供应链管理案例分析[1]报告
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
供应链管理论文
对SC上的风险看法及应对策略 引言：供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。 摘要：供应链管理作为一种新的管理模式与方法，在新的竞争环境下，在给企业带来价值与竞争力的同时也增加了供应链上企业的风险。因此，对供应链风险管理的研究在新形势下有十分重要的意义。 关键词：供应链管理风险识别风险管理应对策略 正文： 什么是供应链管理 所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。它包括原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售到最终消费等过程。供应链是一个围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、分销商、零售商、最终客户组成的网链结构。每一个企业都在整个供应链中扮演着不同的角色，都是有着一个或几个固定的特色。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。它是一种先进的理念和想法，通过执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从某一个的企业角度来看，是指企业通过统筹改善和促进整条供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理通过优化企业在战略和战术上对企业整个作业流程而对企业的有效性管理。供应链管理整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。 什么是供应链风险 企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或缩小损失的发生；损失后的管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。 关于供应链风险识别 风险识别是风险管理的首要环节，供应链风险识别是有效进行供应链风险管理的首要阶段。风险识别是发现隐藏风险，分析供应链的每个环节、所有参与主体及其所处在的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握风险特征，确定风险来源及其相互关系的过程。 供应链风险的体现形式很多，任何对供应链的运行有潜在影响的因素都可以看做其体现。从一般的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面： 第一，供应链系统的信息传输错误。这是由于人为或其他客观因素导致的风险，如IT 技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日益成熟，互联网规模越渐扩大，供应链已成为广大企业的运作模式，而不再是拥有强大资金实力的少数大型企业的专利。而且供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也就越多。
如何做好采购与供应链管理工作
如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步 优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业 的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共 享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀 的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时， 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”
三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单， 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅， 有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监 管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运， 采购也直接影响生产。
供应链工作总结
供应链工作总结 20XX年供应链部工作总结 1．质量环境目标、指标和管理方案及其实现情况 1．1 质量环境目标、指标： 每年等级提高一级的合格供应商占去年合格供应商总数的比例≥5%，并开发新的供应商。．． 1．2 质量环境目标、指标实现情况： 20XX年的合格供应商是134家，等级提高一级的合格供应商的数量的目标值是7家，实际完成8家。20XX年新开发供应商数为92家。 2．部门工作业绩以及存在的问题 2．1 部门的主要工作业绩： ⑴完成普大照明产品体系和价格体系的编制；⑵完成灯具样本采购任务： ①茂名热电厂项目1000W泛光灯样本采购； ②霞山区金山酒店项目2×40W格栅灯盘； ③向浙江沈海防爆灯具有限公司免费索取1×40W防爆荧光灯具2套；④完成广西南宁中国东盟博览会所需参展灯具样品采购工作； ⑶完成广西博白食品厂58套工矿灯及配套电器、光源的采购工作；
⑷完成湛江南油鸡咀山路程改建工程12套路灯的采购工作；⑸完成茂名热电厂项目500套防眩泛光灯具及配套电器、光源、零配件和8套工矿灯、20套三防灯的采购工作； ⑹完成湛江电厂14盏路灯灯头、湛江中铁快运20套防爆荧光灯和3套防爆应急灯的采购工作；⑺协助深圳普大完成茂名润和化工项目所需灯具、电器光源供应商的选定、询价、报价工作；⑻配合深圳普大完成湛师体育馆项目灯具、电器光源的询价、议价比价等工作； ⑼完成南宁哈利玛化工项目所需灯具的电器、光源、选型及前期采购洽谈工作，并于11月份交由深 圳普大通用电气科技有限公司采购； ⑽完成“城市地铁项目照明灯具选型手册”的编制；⑾提案被采用1份、鼓励奖2份 ⑿完成我司废品回收承包项目的竞标工作； ⒀根据实际操作，重新编写了供应商管理办法、供应链工作流程，从而进一步完善供应链的工作；⒁完成霓虹灯原材料的寻找； ⒂完成技术项目攻关组的组建，并完成了786822、1233两款灯具的攻关工作；⒃制定材料采购竞标管理办法，并负责每个月的钢材类采购的竞标工作；⒄下调纸箱、钢材、漆包线、引线等的单价，并对其数期进行调整；⒅年审
物流与供应链管理知识点整理
阅读指南：（由于涉及排版问题，如需打印请删除该部分） 1、你不努力一把，都不知道什么是绝望。 2、个别知识点做了简化，一方面确实需要简化，一方面不知道要怎么考。 3、涉及计算的知识点还请仔细阅读课本复习例题。 4、知识点如有遗漏，或知识点内容仍不全面，或内容有误，请及时反馈给我修正和补充。第一章 1、（名词）物流管理：物流管理是供应链管理的一部分，是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。 2、（名词）供应链管理：供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的传统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效。 营销主要负责市场调查、促销、销售队伍管理和产品组合，创造产品的“占有”价值。 生产/运作则关注产品或服务的生产，创造产品的形态价值，主要职责包括质量控制、生产计划和调度、工位设计、产能计划、维修保养作业要求和标准。 物流关注的是那些赋予产品或服务时间和空间价值的活动。 边缘活动是由于人为地将企业活动分割给若干独立的职能部门负责，要实现部门间协调，需要建立促进部门间合作的机制和鼓励措施 第二章 5、（简答）物流战略的目标： ①降低成本：战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。 ②减少资本：战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。 ③改进服务：战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。 6、（简答）物流规划主要解决的问题（物流决策三角形）： ①库存决策战略：库存水平、库存分布、控制方法 ②设施选址战略：设施的数量、规模和位置，指定各存储点的供货点，将需求分派给各存储点或供货点，自营仓储/公共仓储
电子商务环境下供应链管理文献综述
电子商务环境下供应链管理文献综述
电子商务环境下供应链管理文献综述 摘要：本文通过对电子商务、供应链管理，及电子商务环境下的供应链管理基础理论文献归纳分析，回顾供应链管理研究领域中的几个热点问题包括库存管理、物流系统规划、信息共享、战略伙伴关系管理、绩效评估等，对其发展现状进行深入探讨，然后对面向电子商务的供应链管理进行论述，分析电子商务供应链集成的优势及其未来发展趋势，并在此基础上指出当前研究中的不足和可改进之处，为相关领域的进一步研究提供依据。 关键词：电子商务、供应链管理、研究综述 1．供应链管理与电子商务概述 供应链管理是在供应链基础上发展起来的一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式,是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理思想的进入以及管理方法的应用已经为国内外先进企业所接纳与采用。21世纪的企业竞争，已不仅是一个企业与一个企业的竞争,而是一条供应链与一条供应链的竞争。企业都发挥自己的核心竞争力,注重合作伙伴的选择，强强联合，打造强势的供应链。 电子商务（E-Commerce）是通过计算机网络技术的应用,以电子交易为手段完成金融、物品、服务、信息等价值的交换,快速而有效地进行各种商务活动的交易模式。随着互联网的出现,以及电子商务在全球范围内的普及，我国企业传统的供应链管理理论与方法受到了冲击和挑战，同时也加速了在电子商务环境下我国
企业供应链管理的创新与变革。 2．供应链管理研究现状 供应链管理问题引起了国内外学者的广泛 关注，出现了大量的研究成果，涉及内容十分广泛。以下围绕几个主要问题进行介绍。 2.1 库存管理 库存管理的目的是在保持较高的客户服务水平前提下,对企业的库存水平进行控制并尽可能加以降低,提高企业的市场竞争力[1]。关于库存问题一般分为确定性库存与随机性库存两 类。确定性库存即需求连续、确定,并且以固定速率到达,不允许缺货,产品可以立即得到补充,每次订货量、订货费用与单位库存费用均保持不变。在保持确定性需求的基础上,不少研究人员从批量折扣、供货滞后时间、缺货事后补充等角度进行了扩展[2]。随机库存模型更为贴近实际,需求随机、订货成本可变、允许缺货且考虑的是单周期模型即报童模型(Newsboy Model)。 供应链库存问题也可分为两类即单级生产库存系统与多级生产库存系统。单级库存生产系统考虑在生产与销售之间只有一级的情况,虽然关于单级生产库存系统的研究已取得较为丰硕的成果,但其前提与假设往往与实际情况差距较大,如企业多受到库存空间、加工能力等约束条件的限制,还需要进一步研究[3]。多级供应链库存管理从运作方式上可分为集中式与分散式两种。集中式即供应链中各节点企业的信息共享,企业基于上下游节点库存决定自己的库存,但各企业目标不同,利益不同,在实际运作中集中式管理难以取得理想的效果。分散式即
供应链管理调研报告(完整版)
报告编号：YT-FS-4878-20 供应链管理调研报告(完 整版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity
供应链管理调研报告(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得 的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行 修改和使用。 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其
供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
物流管理和供应链管理的联系和区别
物流管理和供应链管理的联系和区别（一） 国家标准物流术语诠释物流管理为“为了降低物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。物流管理的目的是“降低物流成本达到客户所满意的服务水平”，物流管理的对象是与物流功能相关的活动，即包装、装卸搬运、储存、运输、流通加工、配送和物流信息处理，与物流功能不相关的费用显然不能构成物流成本。 再看看供应链管理的概念，“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。供应链管理的主要领域有：供应，生产计划，物流，需求，战略性供应商和用户合作伙伴关系管理，供应链产品需求预测和计划，供应链的设计，企业内部之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制，基于供应链的用户服务和物流管理，企业间资金流管理，基于Internet 的供应链交互信息管理等。 供应链管理与物流管理的联系和区别： 第一，从管理对象上观察，物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动。而供应链管理涉及的内容要庞大得多，是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。从上述供应链管理的辐射面上也可以看到供应链管理既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流管理。以此思路分析，物流管理就成了供应链管理的一部分。 第二，从管理手段上观察，供应链管理是基于Internet的供应链交互的信息管理，是以电子商务为基础的运作方式，信息流、商流、资金流在电子工具和网络通讯技术支持下，可通过轻轻点击鼠标瞬息完成。而物流，即物质资料的空间位移，具体的运输、储存、装卸、配送等各种活动是不可能直接通过网络传输的方式来完成的。 从上述物流管理与供应链管理的关系上看，物流管理可以看作供应链管理的组成部分，但与其他的组成部分显然存在很大不同，即它的独立性很强。 第三，从管理层次上观察，供应链管理是协调企业间的跨职能的决策，属于战略性的管理；而企业物流管理大多数属于对具体运作业务活动的管理，属于战术性管理。当然，在供应链管理、物流管理下还会设置下一层的管理部门，以便将管理的目标和内容进一步的划分。当我们分清了供应链管理和物流管理的一致性和差异性的时候，相应的管理组织的职能也清晰明确了。
采购供应链管理模式
基于供应链的采购治理 李铭 1 前言 ?在2０世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，同时用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已不适合市场进展的需要，企业要想生存与进展,必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将要紧精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供应链治理作为一种适合新形势企业需求的治理模式，在企业中得到广泛运用。 ?哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和产成品,同时将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，能够与重要的供应商和用户更有效的开展工作。? ２基于供应链的采购治理模型 采购治理是供应链治理中的重要一环,是实施供应链治理的基础,因此受到国内外学者的广泛重视。国内外学者提出了专门多基于供应链的采购治理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的,关于中小企业来讲指导意义不大。本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成
果，提出一个适合中小企业的采购治理模型。图1为基于供应链的物资采购治理模型。 模型中,采购部门负责对整个采购过程进行组织、操纵、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业内部的治理信息系统依照订单编制生产打算和物资需求打算。供应商通过信息交流,处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货,物资质量由供应商自己操纵。那个模型的要点是以信息交流来实现降低库存,以降低库存来推动治理优化，畅通的信息流是实现那个模型的必要条件。 图1基于供应链的物资采购治理模型 实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。订单驱动是基于供应链下的采购治理的一个重要特点，本模型也是如此,模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。下面将对信息交流和契约的制订进行详细的论述。关于
物流与供应链管理期末复习
物流与供应链管理期末复习资料 第一章物流与供应链管理概述 1.理解物流的概念，几个主要观点的含义； 物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有效有机结合。（1）商务分离：是物流科学赖以存在的先决条件。所谓商务分离，是指流通中的两个组成部分商业流通和实物流通各自按照自己的规律和渠道独立运动。（2）黑大陆学说：“流通是经济领域里的黑暗大陆”，由于流通领域中物流活动的模糊性尤其突出，是流通领域中人们更认识不清的领域。 （3）第三利润源：物流可以为企业提供大量直接和间接的利润，是继物资资源利润、人力资源利润后的“第三利润源”，非但如此，对国民经济而言，物流也是国民经济中创利的主要活动。 （4）效益背反说：指物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾，即某一功能要素的优化和利益发生时，必然会存在另一个或另几个功能要素的利益损失。 2.了解物流的分类； （1）宏观物流：部门物流、区域物流和国际物流 （2）微观物流：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 3.理解现代物流、第三方物流的含义； 现代物流：指具有现代特征的物流，现代物流是与现代化社会大生产联系紧密在一起的，体现了现代企业经营和社会经济发展的需要。 第三方物流：指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的，以合同方式委托给专业企业，同时通过与保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与。 4.掌握物流管理的业务内容； （1）运输管理（2）储存管理（3）包装管理 （4）装卸搬运管理（5）流通加工管理（6）配送管理 （7）物流成本管理（8）物流服务管理 5.理解供应链的概念和分类； 定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 分类：（1）稳定的供应链和动态的供应链 （2）平衡的供应链和倾斜的供应链 （3）有效性供应链和反应性供应链 6.理解物流管理和供应链管理的关系。 （1）从管理对象上观察，物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动。物流管理就成了供应链管理的一部分。 （2）从管理手段上观察，供应链管理是基于Internet/Intranet的供应链交互