万科房地产的会议管理系统
万科集团信息化整体介绍
报销管理
会议管理
周 合作伙伴发展平台:ORACLE 客服管理系统:明源 边 辅 助 系 统 物业管理系统:思源 基础体系 集团工作流程平台:K2 集团文档平台:EMC 组织主数据管理 项目主数据管理 产品主数据管理 人员主数据管理 … 京华档案 内部论坛
• 异构系统导致维护和接口开发成本高
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文化变革:客户、流程、数据、持续改进
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②机密信息 严禁泄露
P8
金蝶与万科集团的合作历程
工业化
2012年
精细化 2007年 2009年
化合同管理、 2007年,全 成本管理、招 面升级到EAS 评标管理等业 系统,包括集 务系统应用, 强化系统间关 团财务、资金、 协同、成本管 联和外部系统 集成应用。 理等 2009年,深 … 2012年,资 金集中支付, 移动工作流处 理,财务共享 中心,实现全 集团资金集中 管理,打通业 务系统与K2工 作流集成,通 过移动终端审 批工作流,把 共享服务提高 到战略层面。
基础管理
组织架构、统一科目、客户资料、单据转换、单据套打、 消息平台、系统设置等
统一管理
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②机密信息 严禁泄露
P12
目
录
万科集团信息化历程 万科集团财务系统应用
万科集团成本系统应用
万科集团信息化成果
交流分享
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②机密信息 严禁泄露
P11
金蝶EAS整体应用架构
EAS
集团财务
合并报表 资金管理 预算管理
万科物业EBA介绍2014年1103
研发方向
智能照明、空调逻辑控制、更多设备接入 智慧商城:客流、车场系统等系统接入。
谢谢!
EBA系统核心功能
1. 数据远程采集、控制、报警与应用
p p p 设备运营状态、参数的实时采集和记录,不再需要现场巡视和人工抄表,减少人员配置,节省监控成本 设备数据异常自动判断,超过阀值自动报警至手机/邮件等,实现对故障的快速响应,提高服务质量 重要机房实现摄像头联动,实现远程视频实时监控
监控类别 供配电 给排水 消防 空调 电梯 环境
EBA系统核心功能
2. 工单与智能调度
ü 工单集中调度基本流程
维保计划 故障报警 会议决议 设备检查 …… 工单池 专业 等级 技能 标签 可调度 状态
ü 人员定位+技能标签+ 调度 中心 维修员 忙闲状态+自动匹配 ü 提升安排工作的效率
任务派发 ü ü 是否可调度 人员可调 度状态 ü APP+CALLCENTRE 状态:工作中、挂起、 在途、结束、空闲等工 作状态 系统自动计算任务工时 反馈 验证 调度 回访
监控项目 电压/电流/电度/功率因素/开关状态/变压器温度/发电机运行合闸市电来电信号/发电机电 池内阻/风机开关控制/地面进水检测 市政进水压力/生活水池或水箱水位/生活管压/水泵运行状态/地面进水检测/变频器故障/ 风机开关控制 消防主机故障/CO2主机故障状态/消防管压/喷淋管压/消防泵状态/消防水池或水箱水位 消防主机的火警报警状态监控 空调开关机控制/温度控制/运行状态/现场逻辑控制 日立电梯的工作状态和故障监控 环境温度湿度/风机状态/CO2/PM2.5/甲醛/VOC
网关
网关
网关
第三代产品图片
B项目 综合体服务器 网感器
房地产计划运营管理
❖计划编制的目标
计划体系策划
匹配性
完整性
层次性
可控性
1、体现公司战略导向和 管理意图; 2、与管控模式相匹配; 3、与管理水平、人员素 质相匹配。
1、覆盖中期规划、年度 计划、季度/月度计划; 2、全面覆盖项目开发业 务和职能管理; 3、全员覆盖。
1、自上而下; 2、逐级细分。
1、标准模板; 2、标准工作周期。
构成
房地产流程特点
5、结果:一次性
❖ 计划运营管理的价值(例一):
❖恒大管理模式启示
投资扩张 项目开发 营销策略
1、融资能力强,数额高; 2、一线城市机会进入,二三线城市合理地价大规模进入; 3、土地储备量最大,进入城市最多; 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性,以中低端为主; 2、产品高度标准化,注重大面积水景规划; 3、户型全明设计,注重赠送空间,标准化; 4、装修注重名牌,通过规模降成本。
❖计划管理是房地产开发过程中的重点:
加速资产周转
房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率 和财务杠杆,而项目开发进度对资产周转率影响重大
多项目运作
多项目同时运作,需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。 其次,项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源 的保证
规范/标准化
项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等,需要项目计划 实现有效组织和协同。同时,随着规模的扩大,高层决策、协调 和监控,主要通过项目计划实现
❖ 项目计划管理体系的价值
通过……
实现……
资源聚合:需要对外部供方资源和内 部能力资源进行系统管理和配置; 协同运作:总部-区域公司、公司-部 门、部门-项目之间密切协作; 统筹推进:统筹考虑各项目开发,合 理设置经营目标和开发节奏; 适时调整:根据外部多变的政策环境 适时调整开发目标和节奏。
万科成功的重要法宝-职业经理人制度
3、以积极的态度对待困难和遗留问题。
4、接纳差异,用人所长的领导心胸。
5、善待客户,一切从市埸出发。
6、尊重规范,不断改进。
7、具开放心态,善用、整合资源,善于创新突破,有严谨,计划性强。
为了实现战略目标,万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。所谓"职业"的概念就是"以此谋生,精于此业",职业经理人自然就是要以管理为生,精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍,职业经理承担了公司的主要管理任务(这样王石才敢在外面"消遥自在")。
2、知道如何应用专业知识。
3、有系统的理解能力。
4、专业创造力。
如果我们要问中国这么多年来最成功的房地产企业是哪一家?大家肯定知道是万科。不错,就是万科!当然,谈起万科,有的人会发出嘘声:"万科有什么好,也不怎么样,报纸上不是经常报道投诉万科的事情吗"?但我可以用一句名言话来回应:"海燕有时也会飞得很低,但企鹅永远飞不到海燕的高度"。奔驰也有次品,联想也有利润下降的时候,但无人敢否认它们仍然是优秀企业。
公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在,公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬,还提供较高的其它福利待遇,比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯费用合理报销等。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制,实现人才市场化,公司正在推行职业经理职位货币化,即职位越高待遇相应越高,因此高职位和高回报、高风险是一致的,这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。从职业经理人角度分析,在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时,高风险和高回报就一起降临在他们身上,高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才,而高回报能够吸引和保留优秀人才,并使职业经理人更加认可此高风险的职业。两者都与万科"以人为本"的理念一致,两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系,两者的共同运用使得职业经理人的能力和素质不断提高。
万科房地产集团公司全套管理制度流程
万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管经营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书2.项目前期部(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书3.设计管理部(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书4. 商务部(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书5. 工程管理部(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室(1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书(4)档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计(1)企业项目投资管理制度(2)企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具(1)项目阶段投资回收分析表(2)企业年度总体经营计划书(3)投资项目竞争分析调研表(4)项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程(1)企业经营决策管理流程(2)年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计(1)年度经营计划方案(2)项目投资分析方案(3)项目拆迁安置方案四.万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计(1)工程设计管理制度(2)设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具(1)工程项目设计任务单(2)设计任务修改审批表(3)设计任务修改审批表(4)设计跟踪检查记录单(5)设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程(1)图纸设计管理工作流程(2)设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计(1)工程设计合同书编制方案(2)工程计任务书编制方案五、万科房地产开发有限公司造价管理1. 造价管理制度设计(1)工程预结算管理细则(2)工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具(1)工程预算作业进度表(2)单项工程计量一览表(3)分项工程计价内控表(4)单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程(1)工程预算编制流程(2)工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计(1)工程水电预结算办法(2)竣工结算社会审价方案(3)项目付款审核审批办法六、万科房地产开发有限公司工程施工管理1.工程施工管理制度设计(1)项目经理部管理制度(2)项目招投标管理制度(3)工程承包商管理制度(4)工程监理管理制度(5)技术交底管理制度(6)临时水电使用规定(7)工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具(1)项目工程施工进度表(2)建设工程招标申请书(3)建设招标报价清单表(4)施工招标合同评审表(5)施工招标合同会签表(6)施工组织设计报审表(7)工程施工方案审批表(8)工程施工进度计划表(9)进度调整计划审批表(10)建设工程开工申请单(11)技术交底三签记录表(12)施工工程量签证单(13)周工程量统计表(14)工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程(1)工程施工过程管理流程(2)工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计(1)施工组织总设计方案(2)安全生产协议书模板(3)给排水技术指导方案(4)施工技术管理方案(5)土方回填施工方案(6)工程成品保护方案七、万科房地产开发有限公司绩效管理1 房地产企业绩效管理制度设计(1)绩效考核管理制度(2)员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表(1)总工程师绩效考核表(2)前期部经理考核表-1(关于投资)(3)前期部经理考核表-2(关于经营)(4)项目经理绩效考核量表(5)水暖工程师绩效考核表(6)工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程(1)目标设定工作流程(2)绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计(1)项目经理绩效考核办法(2)工程技术人员考核办法八、万科房地产开发有限公司财务管理1 财务管理制度设计(1)企业存货管理制度(2)货币资金管理办法(3)内部财务管理制度2 财务管理操作工具(1)营业利润测算表(2)年度财务费用台账(3)票据及存款日报表(4)财务审计报告表(5)审计查账记录表(6)现金流量分析表(7)融资项目登记表(8)项目融资申报表3 财务管理工作流程(1)资金管理工作流程(2)财务审计管理流程4 财务管理方案设计(1)财务会计报告管理方案(2)财务成本核算控制方案九、万科房地产开发有限公司行政人事管理1.行政人事管理制度设计(1)办公用品管理制度(2)会议管理制度(3)文书管理制度(4)印章管理制度(5)出差管理制度(6)档案管理制度(7)车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具(1)办公费用明细表(2)办公用品请购单(3)办公用品领用表(4)办公设备登记表(5)固定资产登记表(6)图书借阅登记表(7)印章使用申请单(8)车辆使用申请表(9)安全状况检查表(10)会议申请表3 行政人事管理工作流程(1)行政经费控制流程(2)企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计(1)办公费用控制办法(2)车辆使用管理办法一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.万科房地产开发有限公司组织结构图2 项目前期部组织结构与责权3.设计管理部组织结构与责权4 商务部组织结构与责权5 工程管理部组织结构与责权6 销售部组织结构与责权7 办公室组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管经营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管运营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书2.项目前期部(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书3.设计管理部(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书4. 商务部(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书5. 工程管理部(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书。
国际知名房地产咨询公司计划运营管理体系阐述
计划管理的过程,也是房地产企业管理人员系统分析和风险意识分析的过程
会议确认 会议确认 取得外部 成果 取得外部 成果 取得外部 成果 取得外部 成果 会议确认 工作记录 项目实体 进度 工作记录 会议确认 会议确认 审批确认 NA
36工作 36工作 1工作 15工作日 35工作日 0工作日 20工作日 25工作日 10工作日 20工作日 20工作日 10工作日 5工作日 5工作日 23工作日 10工作日 15工作日 应用:3 工作日 单3工+ 作日 3工作日 0工作日 0工作日
总经理 总 经 理 办 公 室 项 目 部
财 务 管 理 部
流程管理: •集团层面-07年成立流程信息部,之前各部门 按职能各自管理 •城市公司层面- 总经理办公室
… …
… …
信息化管理: •集团层面-07年成立流程信息部,之前总裁 办公室负责 •城市公司层面- 总经理办公室 决策会议和成果管理,集团尚无专门的职能管 理部门,主要靠各专业的标准化、相关的决策 制度决定 21
集团 集团 集团 一线公司 集团 一线公司 一线公司 一线公司 一线公司 一线公司 一线公司 集团 集团 < 无>
应用:成果管理(成果清单,在此 基础上研究成果标准)
应用:决策形式(关 注决策会议)
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“房地产企业项目运营管理”一体化建议— —基于业务活动分析
关联任务 工作周期 关联任务 输出成果
•安全控制目标
• ……
在所有的项目目标中,“进度”是 最基本的指标之一,也常常被认 为是最重要、最有管理难度的指 标之一
房地产ERP管理系统整体解决方案
房地产企业信息化—房地产ERP管理系统方案中国建筑科学研究院信息化软件事业部刘刚一、行业现状及需求分析通过对房地产行业的研究与实践,结合大量客户的实际需求我们分析了房地产企业在信息化建设方面的相关建设要求:⏹立足长远、整体规划,具备高起点与前瞻性,搭建整体信息化平台,各业务模块既有相对独立性,又能彼此无缝集成整体规划企业的管理信息系统,避免出现信息化孤岛;选择具备领先管理理念的信息系统,确保高起点与前瞻性。
搭建整体的信息化平台,各业务模块即可以做为独立系统使用,又可以高度集成,形成一体化的完整系统。
⏹借助信息化系统解决管理盲点,规范业务流程与管理流程,提升管理效率借助信息化系统解决手工操作下出现的管理盲点;信息化和业务流程紧密结合,完善业务流程,加强规范性和提高工作效率。
⏹整体规划,分步实施,重点突出,主次分明选择关键业务需求模块着手,即楼盘销售管理、项目成本管理以及企业协同办公;逐步实施协同其他相关业务管理,搭建整体的信息化管理系统;⏹管理信息系统易升级、可扩展性强,稳定性和安全性高针对系统允许有一定适应性的二次开发工作,以实现房地产企业的个性化管理需求;又要有良好的升级性与功能扩展性,为将来的系统升级与扩展提供便利;系统自身的稳定性和安全性要求很高,要确保系统能够有效运行;⏹选择信息系统提供商是选择长期合作伙伴信息化是规范企业业务流程,提升企业竞争力的一个有效保障,这就要求信息系统提供商拥有可支持房地产企业房地产业务长远发展的产品链。
需要有行业专业背景和规模效应,能够制定行业标准,这样有助于房地产企业在房地产领域中快速发展;二、系统核心思想及价值目标中国建筑科学研究院经过多年的研究及与国内优秀企业的合作,开发了房地产企业ERP 管理信息系统,融合了国内外先进的管理思想和理论体系,系统采用面向SOA架构的集成平台,基于流程驱动,以项目全生命周期管理为核心,以收入和支出两条业务为主线。
以运营管理为支撑。
万科房地产成本构成
项目开发过程中,因贷款而产生的利息支出。
01
融资成本
为筹集项目开发资金而发生的各项费用 ,如评估费、手续费等。
02
03
汇兑损益
因汇率波动而产生的损失或收益,对 于涉外项目尤为重要。
08
总结与展望
成本构成总结
土地成本
包括土地出让金、拆迁补偿费、 土地平整费等,是房地产开发的 主要成本之一。
03
前期工程成本
规划设计费用
规划设计咨询费
支付给专业设计机构或独立设计师的费用,用于项目的整体规划 和设计。
建筑设计费
根据项目的建筑面积和设计复杂程度支付给建筑设计院的费用。
景观设计费
用于项目内外部环境景观设计的费用,包括绿化、道路、小品等 设计。
地质勘察费用
工程地质勘察费
在项目选址阶段,对场地进行地质条件调查 和评估的费用。
前期工程费
包括规划设计费、地质勘察费、 三通一平费用等,是项目开发前 期的重要投入。
建筑安装工程费
包括建筑工程费、设备及安装工 程费等,是房地产项目建设中的 主要成本。
成本构成总结
市政公共设施费用
包括基础设施和公共配套设施建设费等,是保障房地产项目正常运营的必要投入。
管理费用
包括人员工资、办公费用、差旅费等,是房地产开发过程中的间接成本。
时间范围限定
主要分析近几年内万科房地产项目的成本构成情况 ,以反映最新的市场变化和企业经营策略。
成本构成细节
深入剖析万科房地产项目各项成本的具体构 成,如土地成本、建安成本、融资成本等, 以便更准确地掌握成本情况。
02
土地成本
土地使用权取得费用
土地出让金
万科通过招拍挂等方式获取土地使用权时,需要支付的土地出让金 。
万科设计管理制度及各部门职责
万科设计管理制度及各部门职责万科地产管理流程设计管理制度 1、目的设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门,根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作,代表东北事业部行使设计管理职能。
采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。
目的是实现事业部的发展战略,使项目设计管理和操作程序规范化和制度化,促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展,以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性;明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求,提高跨部门的协作效率,充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。
2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。
3、术语和定义3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。
3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。
3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。
3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。
3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。
3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。
3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。
3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。
3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门,在制度执行中接受设计中心指导和监督。
3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。
3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。
3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。
4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。
万科集团HR信息系统介绍精品课件
培训效果 评估 培训费用 管理 培训协议 管理
留 员工发展 员工发展 计划
后备干部 管理 职称评审 管理 职(执) 业资格 技能鉴定
报表分析
万科人力资源系统已使用的模块
选 劳动组织
招聘管理
用 人事管理
考勤管理
薪酬福利
绩效考核
员工总量 计划
组织机构 管理
岗位与定 员编制
招聘计划
外部招聘 内部竞聘
• 培训管理(PE):v-learning • 绩效考核、优才(以SAP为基础的外围开发) • 员工桌面:工资查询、员工自助服务等系统 • 管理者桌面:较简单,开发中
万科集团人力资源部组织结构
• 人事运营中心:员工信息、考勤、薪酬福利、招聘、入 职、转正、调动、调薪(集团中层及以上)
• 学习发展中心:培训(新职员、新经理、高层、专业)
操作技能 人员考核
育 培训管理
培训计划
培训实施
培训效果 评估 培训费用 管理 培训协议 管理
留 员工发展 员工发展 计划
后备干部 管理 职称评审 管理 职(执) 业资格 技能鉴定
报表分析
黄色为已启用的模块
使用的主要模块
• 组织结构管理(OM) • 招聘 • 入职、转正、调动、调薪、任免、离职(Action) • 员工信息(PA) • 考勤管理(PT) • 工资核算(PY) • 人事报表系统
mySAP CRM
SAP NetWeaver
会议议程
SAP HR模块介绍
万科SAP项目应用简介
项目考察 阶段
项目一期 实施
项目一期 项目二期 正式运行 正式运行
项目三期 考察阶段
项目三期 正式运行
2001年初-7月, 2001年9月-2002年5月, 2002年7月, 2004年2月-2005年1月 ,2008年1月-2008年3月 ,2008年9月0日
VANKE-新PDC系统-供应商自助管理操作手册
核心业务系统实施项目 万科企业股份有限公司 版本 2.0 2011/11/28
协同商务体验 llaborative Business Experience™
目录
1. 新P DC系统供应商自助管理概要 ...........................................................................................1 1.1. 新PDC系统建设项目介绍 ............................................................................................................. 1 1.2. 新PDC系统供应商自助流程 .......................................................................................................... 1 1.3. 新PDC系统供应商自助管理主要变化 ........................................................................................... 3
2. 供应商自助管理操作 .............................................................................................................4 2.1. 注册及登录 ..............................................................
房地产企业内部控制制度
万科企业股份有限公司内部控制制度第一章总则第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制,保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性,在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险,提高经营效率和盈利水平,根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则,制定本制度。
第二条职责:(一)董事会:全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估(二)总经理:全面落实和推进内部控制制度的相关规定,检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况;(三)公司总部各职能部门:具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度,配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。
第二章主要内容第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部:括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容.第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理:(一)通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围;由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善.1、股东大会:《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构,以下事项须由股东大会讨论:(1)决定公司经营方针和投资计划;(2)选举和更换董事,决定有关董事的报酬事项;(3)选举和更换由股东代表出任的监事,决定有关监事的报酬事项;(4)审议批准董事会的报告;(5)审议批准监事会的报告;(6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;(7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;(8)对公司增加或者减少注册资本作出决议;(9)对发行公司债券作出决议;(10)对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议;(11)修改公司章程;(12)对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议;(13)审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案;(14)审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。
万科集团HR信息系统介绍课件PPT
mySAP CRM
SAP NetWeaver
会议议程
SAP HR模块介绍
万科SAP项目应用简介
项目考察 阶段
项目一期 实施
项目一期 项目二期 正式运行 正式运行
项目三期 考察阶段
项目三期 正式运行
2001年初-7月, 2001年9月-2002年5月, 2002年7月, 2004年2月-2005年1月 ,2008年1月-2008年3月 ,2008年9月0日
由集团一名薪酬专员运算和发放所有人的工资! 同一个平台支持万科由小到大的发展。
集团层实现了对一线公司薪酬、奖金、调动、任命、考 核的管控,为实现强势HR奠定了重要的基础
会议议程
SAP HR模块介绍
项目组织结构
项目委员会
关键的 人员/部门
项目经理
直接经理 层
组员
关键资源
项目小组
• 由集团高层牵头负责(解冻) • 业务部门主导(HR经理任项目经理 – 胡冬梅) • 各部门参与项目
• 实施范围——过大
– 系统复杂性增加、数据准备精度要求很高,工作 量极大化
– PA和PD差别很大
实施中遇到的问题
• 从不成熟产品直接过渡到优秀系统
– 对先进产品需要一个熟悉过程 – 对习惯做法的沿袭
• 业务主导
– 业务人员提出不切实际的需求
• 中国的法规政策
– 不明确 – 缺乏规律
• SAP中国化
培训实施
培训效果 评估 培训费用 管理 培训协议 管理
留 员工发展 员工发展 计划
后备干部 管理 职称评审 管理 职(执) 业资格 技能鉴定
报表分析
万科人力资源系统已使用的模块
选 劳动组织
招聘管理
岗位职责-万科房地产组织架构与职责权限
并跟进相关部门及时处理客户 的咨询、投诉、建议,视情况决 定是否回访,保存相关质量记 录。
以快报的形式及时发布重要或
具有代表性的投诉,以投诉日报
的形式及时发布当日各类投诉,
3.
定期分析和总结客户投诉、建 提高对有可能引发重大投诉的预警能力,建立客户投 诉分析会议制度
议、咨询处理情况,至少每半年
对客户投诉进行全面的分析与
10.
负责推动公司工程业务质量管理创新、研讨及持续改 良。
精益求精,为顾客创造价值
法律室 部门职责
部门主要职责
目标要求
1. 保障公司依法平安经营
解答法律咨询,出具法律意见,为公司经营管理活动 的合法性提供法律支持。
为公司决策提供法律依据,降低决策风险;草拟合同,
2.
跟进公司工程,防范法律风险。 防范合同风险。
工程报建方案的制订和执行,为 制订方案合理、科学,符合公司开发方案要求,按时
1. 公司的各工程顺利开发提供合 办理完成各项证件的审批工作,保证各工程开发方案
法手续
的正常实施。
根据工程的形象进度和公司方案要求,及时办理预售 配合销售工作,预售、竣工规划 2. 及初始登记、房地产证手续办理 手续、规划验收手续;按时、准确如数办理业主房地
评定。
统筹管理万科信息网站及效劳 热线各类投诉、建议、咨询的处 4. 理、协调和回复工作,重大投诉 提高投诉处理工作效率,发挥网站舆论导向作用 应及时知会相关部门和领导,提 出处理意见,及时跟进处理。 负责公司大型社区文化活动的 筹划和组织实施,积极配合公司 统筹筹划与组织综合客户效劳行动,提升万科品牌内 5. 有关部门组织开展的与客户效 涵与形象。 劳相关的活动。
部门主要职责
会议管理系统思维导图
未报名签到 自定义签到
会议标题 会议时间 会议地点 会议通知 会议日程 会议嘉宾 会议费用 会议直播 主办、协办单位
信息 联系人 联系方式
生成电子邀请函模 板!
系统名单 导入名单
未报名签到(姓名、单位、职 务、联系方式等)
会议管理 权限问题
金域学术会议管会参展
客户数据库 管理系统
数字化营销 系统
会议创建及发布
会议举办通知、消息推送 会议举办报名、收费 会议签到 互动、抽奖 参会人员统计分析 会议签到
所有学术活动客户数据信 息管理
与金域自己的核心系统共 享客户数据
客户数据归类分析
会议基本信息
自定义签到:自定义字段
多个单场会议客户数据
与其他模块的连接 开放端口与微 信报名签到!
开放端口与核 心系统对接!
与公众号链接,定向向指 定客户推送消息
微网站建设
开放端口与公 众号链接!
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万科房地产的会议管理系统(2010-08-24 21:30:51)分类:地产精髓标签:召集人参会人员议程会议治理系统万科房地产东京房产会议是人们为了解决某个共同的问题集合在一起进行讨论、交流的活动。
会议依照不同的内容与用途能够分为专门多种类。
在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。
企业内部会议要紧表达经营决策、行政治理、业务讨论、总结培训等工作过程。
因此企业内部会议的质量直截了当反映企业治理水平的高低。
历经了快速扩张的房地产企业,内部治理由粗放型向精细化治理迈进,借助会议治理能够深入挖掘企业内部有待提高的治理问题,关心企业提升自身治理水平和运营效率。
企业的会议治理包含两个层次的内容:一是会议过程治理,二是企业会议治理体系。
会议过程治理会议过程的治理是一个PDCA的质量过程治理。
•· P(Plan)打算,明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员;•· D(Do)执行,打印会议提纲,按会议议程进行执行会议过程,会议终止形成会议纪要;•· C(Check)检查,对比会议纪要、检查会议任务完成情形;•· A(Action)行动,对会议评估,成功体会加以确信并推广;失败教训加以总结,以免重现。
会议体系治理把会开好,不仅仅是单一会议的问题,还关系到会议体系设计是否科学。
美国质量治理大师戴明指出“企业的100个问题中,只有15%是由于岗位个体缘故造成的,85%的缘故差不多上体系问题和结构问题引起的。
一个企业决策要有效率,第一就必须考虑开哪些会,不开哪些会,每个会的目的是什么”。
众所周知,万科的效率和效益在国内都属于行业领先。
但他们和东京的同行东京建屋做了比较,结果发觉自己的效率只是人家的二十分之一:自己是300个人做10个楼盘,东京建屋是60个人做20个楼盘。
东京的房地产企业什么缘故能够做到?是因为日本人比中国人厉害?东京建屋的效率什么缘故那么高?万科公司对比当时的自己,每个楼盘也许都要开会,但每个楼盘开的会不一样多,而且一忙就不开会了,不开会了,结果更忙了。
后来万科到美国标杆企业学习,学到一个重要的体会:“七对眼睛”。
即把楼盘策划中专门复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”,简化成为“七对眼睛”来各司其职,针对每个项目,标准化的开七个关键决策会,每个会议的产出、与会人、议程专门明确,每个会议召开的时刻先后关系、触发条件专门的明确。
正是有了这种高质量的决策会议,才使得万科的项目成功率专门的高。
下面我们以C地产集团为例,介绍一下地产公司的会议体系治理。
会议体系治理一样分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。
一、战略会议体系房地产公司“战略会议”一样在每个季度的第一个月集中召开,一样包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及打算凝视与调控”、“经营情形分享”、“市场进展、竞争情形、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议,这些会议的与会者一样由集团董事会成员,集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理,区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人,其他与研讨议题相关的指定人员参加。
战略会议的目的在于使治理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性摸索能力,增强集团对战略目标及事实上现路径的连续操纵和应变能力,增强下属各区域公司间横向沟通,促进治理团队成员间的知识共享。
1、财务状况总结与分析负责人:集团财务中心高级经理会议议程:对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻推测。
2、投融资情形总结与分析负责人:集团投融资治理中心高级经理会议议程:1. 对各区域公司项目进度打算和资金打算达成情形进行报告、差异分析和前瞻推测。
2. 对集团整体奖金筹集、运用情形及资金风险进行报告、差异分析和前瞻推测。
3、人力资源状况总结与分析负责人:集团人力资源总监会议议程:1. 对人员聘请、变动及薪资福利情形进行报告、分析和前瞻推测。
2. 对职员能力和企业文化提升情形进行报告和分析。
4、年度目标及打算凝视与调控负责人:集团总经理会议议程:对集团整体及各区域公司的年度经营目标及打算实施进度和成效进行综合分析,修正和调整年度目标及其达成打算,部署下一时期的行动重点。
5、经营情形分享负责人:区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程:每次会议前,各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核,最终由集团总经理确定会议研讨专题和要紧发言人。
研讨的专题既能够是解决特定问题的思路、方法和成功体会,也能够是尚未得以专门好解决的突出问题。
·土地储备布局·客户特点分析·产品及其组合规划创新与研发治理创新·居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏锐点的挖掘和改进·建筑规划与成本特点的相关关系分析·采购议价和合同规划·品牌营销创新·项目进度治理6、市场进展、竞争情形、消费趋势及社会热点分析负责人:集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程:会议前,集团各治理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核,最终由集团总经理确定会议研讨专题。
·房地产相关法规政策解读·区域市场经济进展动态·要紧竞争对手及境外同业进展动态·行业融资进展动态·社会消费变化趋势·社会热点现象二、运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。
运营会议体系一样包括以下会议。
•1 、项目负责人双周例会召集人:项目负责人召开时刻:每月至少保证两周一次例会,项目负责人可依照项目运营情形增加召开频次,一样在双周周五召开参会人员:项目负责人、项目各职能经理,其他参会人员由项目负责人确定会议目的:1. 通过上两周工作总结,回忆打算工作完成情形;2. 通过总结提出工作中重难点问题,集中团队资源确定重难点问题的解决方案(或资源);3. 通过打算回忆和重难点问题梳理,安排下两周工作打算(含与各职能部门配合的工作事项)。
会议议程:◦1. 项目营销职能负责人●销售情形及专门情形分析;◦2. 项目职能负责人(各部门)●打算工作完成情形(包括但不限于一级打算),未完缘故分析、应对措施及重难点问题;◦3. 项目负责人●对提出的重难点问题进行讨论,确定解决方案或资源(明确责任人、参与人和专题研究时刻)●下两周项目打算(包括但不限于一级打算)及工作重点(含各职能部门配合事项);◦4. 其他需提请会议决策的议题。
输出: 会议纪要•2、项目专题研讨会召集人:项目负责人或指定的项目职能负责人召开时刻:适时参会人员:项目负责人,其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定会议目的:1. 通过工作总结(含周例会提出)梳理的项目重难点问题,组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论,确定项目重难点问题的可行性方案,作为项目推进的工作依据2. 为项目运营治理会议决策项目重难点问题提供依据(如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营治理会议。
如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案);会议议程:◦1. 项目职能负责人●对差不多与相关专业人员讨论,拟采纳的方案进行介绍;◦2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定;输出: 会议纪要;项目专题方案•3、预案决策会召集人:项目负责人或指定的项目职能负责人召开时刻:完成土地开发预案及分析后参会人员:前期投资决策小组成员;其他人员由召集人确定,会议主持人批准;会议目的:新项目的研讨及决策会议议程:◦1. 就进展、营销、研发提供资料进行甄别讨论,以确定其方案合理性、可行性;◦2. 找出关键打算节点、决策点和重要敏锐指标,讨论如何提高项目竞争力和风险操纵水平;◦3. 对项目达成共识,对重要打算节点、工作包和工作质量做出承诺;输出:时期性成果:进展部投资建议书;打算财务部投资分析模型;研发部项目预案•4、项目启动会召集人:项目经理召开时刻:取得土地后15日内参会人员:项目经理;专家委员和其他人员由召集人确定,会议主持人批准会议目的:尽快对项目进行推演和设定决策点、操纵点;作出项目第一次(也是最重要的)决策;会议议程:◦1. 在项目获得后对项目进行凝视、推演;◦2. 对项目一二级打算及目标成本预案进行梳理;◦3. 向项目负责人及项目职能负责人交底;◦4. 进一步达成共识,对打算、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺,完成资源匹配。
输出: 会议纪要/项目一级打算•5 、时期成果审查会召集人:项目负责人召开时刻:项目时期成果审查参会人员:项目负责人、专业职能经理、项目运营治理负责人会议目的:对项目时期性成果进行审查;会议议程:◦1. 由项目负责人将时期性成果逐项向项目运营治理成员展现;◦2. 与会成员对比上一时期的时期性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量,揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见;输出:时期性成果•6、关键决策会召集人:项目负责人召开时刻:适时参会人员:项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。
会议目的:项目周例会和项目专题研讨会(通过各部门职能负责人和谐)仍未达成一致或仍未能决策的实施方案;会议议程:◦1. 由项目负责人介绍问题背景及解决方案,提请项目运营总监决策;◦2. 与会人员讨论计策;◦3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定。
输出:会议纪要;项目实施方案的决策结果•7、项目月度运营总结会召集人:项目运营治理召集人召开时刻:次月前三个工作日召开完毕参会人员:项目运营治理常任委员、项目负责人、打算专员、资金治理员、投资分析专员;专家委员和其他项目团队人员由召集人确定,会议主持人批准会议目的:1. 通过对项目经济模型的回忆,分析阻碍项目经济指标变化的缘故,提出或探讨项目改进和优化方向的建议,以实现和提高项目收益2. 通过公司一级打算节点完成情形的梳理,对阻碍项目运营的重难点问题进行分析和说明,并汇报应对措施;会议议程:◦1. 项目负责人、打算财务部●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化,提出项目改进和优化的方向性建议;◦2. 项目负责人●回忆项目一二级打算,对阻碍关键节点达成的打算产生的缘故及应对措施进行汇报;◦3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论,明确缘故和改进的方向;◦4. 相应职能负责人就改进措施和时刻做出承诺;◦5. 项目负责人下时期项目运营的重难点和预案;输出:1. 各项目汇报PP(见附件1-2);2. 项目月度/半年运营会会议纪要;•8、半年及年度运营总结会召集人:召开时刻:在半年或年度终止后15个工作日内召开,可与当月的月度运营会合并召开。