管理者的执行力(ppt 94)
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管理提升四步法之执行力ppt课件
这是奇迹吗？
曾经的厕所清洁工——查理·贝尔
我要尽自己的所能， 给客户提供一个美好 的生活。让麦当劳的 厕所比其他所有快餐 店的厕所都干净。
麦当劳公司的CEO 查理•贝尔
扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他常常是扫完厕所，接着就擦 地板。
无论在哪个职位，贝尔都用心研究业务和顾客消费规律。他深知中午和傍
什么叫对自己100%负责?
西点执行学院的定义：
责任就是 “非常二加一”
“二”
没有假如:不把失败的原因归于客观 没有借口:不把出现的问题推给别人
“一”
只要结果:永远愿意承担失败的后果
坚守承诺是成功的开始!
诚信是我第二生命,有些时候比第一生命还要更重要. 宁可把长江实业大楼卖掉我也要把汕头大学捐助成功.
卡洛斯·戈恩——180计划
2000年，全球汽车市场一片萧 条，日产尼桑公司也因此陷入了困 境。危机关头，公司高层空降了法国 有“营救大师”之称的卡洛斯·戈恩来到 日产，期待他妙手回春拯救日产！
在戈恩正式上台的就职演说 中，他面对日产公司的所有股东和员 工，面对众多的新闻媒体，做出了一 个惊人的公众承诺——“180”计划： “1-8-0”这三个数字分别代表了日产 将实现的三个目标：截至2004财年， 全球销售量增加100万台；运营利润 达到8%；汽车事业净债务为0。
什么是承诺？
承诺形式上是高管发给老总看的，而本质是高管对基层的一种责任宣 示。
高管告诉基层：我立了一个军令状，我将承担怎样的责任，承担怎样 的处罚
于是手下对高管就会肃然起敬，态度也就会更积极：你扛起了大家的 责任，你才是真正的领导者，我们愿意与你一起共同奋斗。
结果导向
像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，不达结果决不 罢休
曾经的厕所清洁工——查理·贝尔
我要尽自己的所能， 给客户提供一个美好 的生活。让麦当劳的 厕所比其他所有快餐 店的厕所都干净。
麦当劳公司的CEO 查理•贝尔
扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他常常是扫完厕所，接着就擦 地板。
无论在哪个职位，贝尔都用心研究业务和顾客消费规律。他深知中午和傍
什么叫对自己100%负责?
西点执行学院的定义：
责任就是 “非常二加一”
“二”
没有假如:不把失败的原因归于客观 没有借口:不把出现的问题推给别人
“一”
只要结果:永远愿意承担失败的后果
坚守承诺是成功的开始!
诚信是我第二生命,有些时候比第一生命还要更重要. 宁可把长江实业大楼卖掉我也要把汕头大学捐助成功.
卡洛斯·戈恩——180计划
2000年，全球汽车市场一片萧 条，日产尼桑公司也因此陷入了困 境。危机关头，公司高层空降了法国 有“营救大师”之称的卡洛斯·戈恩来到 日产，期待他妙手回春拯救日产！
在戈恩正式上台的就职演说 中，他面对日产公司的所有股东和员 工，面对众多的新闻媒体，做出了一 个惊人的公众承诺——“180”计划： “1-8-0”这三个数字分别代表了日产 将实现的三个目标：截至2004财年， 全球销售量增加100万台；运营利润 达到8%；汽车事业净债务为0。
什么是承诺？
承诺形式上是高管发给老总看的，而本质是高管对基层的一种责任宣 示。
高管告诉基层：我立了一个军令状，我将承担怎样的责任，承担怎样 的处罚
于是手下对高管就会肃然起敬，态度也就会更积极：你扛起了大家的 责任，你才是真正的领导者，我们愿意与你一起共同奋斗。
结果导向
像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，不达结果决不 罢休
讲议(执行力)PPT课件
2020/3/21
2
一、执行力是什么？！
● 用脑力记录法分组讨论-发表
2020/3/21
3
二、执行力≠实施（DO）？！
AP
C DO
实施
请问：
1、现场是否有正确进行工作的各种标准书？ 2、部属是否具有实施标准书的能力？ 3、部属是否有遵守标准的意愿？
…
2020/3/21
4
2-1、回顾PDCA管理循环的内涵
目标的系统流程
2020/3/21
13
四、执行力的三项关键要点
1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环
执行是一套系统化的流程计划，应严谨地探讨「如何做」
与「做什么」
不厌其烦地追踪进度，才能确保计划不致脱轨
2.执行是企业领导人首要的工作
领导人必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解 透过领导人深入参与实质面，甚至某些细节，才能让执
如何贯彻执行力
主讲人：刘明升
2020/3/21
1
课程大纲
一、执行力是什么？ 二、执行力≠实施（DO）？！ 三、执行力=PDCA转动成功！！ 四、执行力的三项关键要点 五、企业执行成功的三大关键要素 六、执行力的三大核心流程环环相扣 七、人员流程中，最关键的两项成功要素 八、执行过程中企业中坚干部应扮演的角色与功能 九、如何激发员工的执行力度 十、活用OJT法来培育部属 十一、工作计划执行与控制改善 十二、结束（Q&A）
2020/3/21
16
目标管理的五个要素
要素 做什么 做多少 怎样做 截止时间 做得好否
2020/3/21
内容
营业课长的目标(例示)
要实现的目标的主题和项目 A产品的重新销售
要实现的质、量、状态
2
一、执行力是什么？！
● 用脑力记录法分组讨论-发表
2020/3/21
3
二、执行力≠实施（DO）？！
AP
C DO
实施
请问：
1、现场是否有正确进行工作的各种标准书？ 2、部属是否具有实施标准书的能力？ 3、部属是否有遵守标准的意愿？
…
2020/3/21
4
2-1、回顾PDCA管理循环的内涵
目标的系统流程
2020/3/21
13
四、执行力的三项关键要点
1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环
执行是一套系统化的流程计划，应严谨地探讨「如何做」
与「做什么」
不厌其烦地追踪进度，才能确保计划不致脱轨
2.执行是企业领导人首要的工作
领导人必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解 透过领导人深入参与实质面，甚至某些细节，才能让执
如何贯彻执行力
主讲人：刘明升
2020/3/21
1
课程大纲
一、执行力是什么？ 二、执行力≠实施（DO）？！ 三、执行力=PDCA转动成功！！ 四、执行力的三项关键要点 五、企业执行成功的三大关键要素 六、执行力的三大核心流程环环相扣 七、人员流程中，最关键的两项成功要素 八、执行过程中企业中坚干部应扮演的角色与功能 九、如何激发员工的执行力度 十、活用OJT法来培育部属 十一、工作计划执行与控制改善 十二、结束（Q&A）
2020/3/21
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目标管理的五个要素
要素 做什么 做多少 怎样做 截止时间 做得好否
2020/3/21
内容
营业课长的目标(例示)
要实现的目标的主题和项目 A产品的重新销售
要实现的质、量、状态
管理者的执行力概述
管理者的执行力概述管理者的执行力概述执行力是指管理者能够迅速有效地将计划和决策付诸实施的能力。
它是一个管理者在组织中实现目标的重要能力之一，对于组织的成功和成就具有重要意义。
执行力的提高可以让管理者更好地驾驭组织的舵手，实现组织的战略目标和使命。
本文将从执行力的内涵、重要性、提升方法等方面对管理者的执行力进行概述。
一、执行力的内涵执行力主要包括以下几个方面的内涵：1.决策能力：管理者需要具备快速明确、果断坚决的决策能力，能够在面对问题时作出科学、合理的判断和决策。
2.计划能力：管理者需要对组织目标进行合理规划和安排，制定周密、具体的计划，并能够将计划有效实施。
3.组织能力：管理者需要善于组织和调动各种资源，合理安排、配置和利用人力、财力、物力等资源。
4.沟通能力：管理者需要善于与下属、同事和上级进行沟通和协调，能够明确表达自己的意图和期望，与他人建立良好的工作关系。
5.推动能力：管理者需要能够积极主动地推动项目的实施，善于发现和解决问题，具备解决问题的能力和魄力。
二、执行力的重要性执行力对于管理者和组织都具有重要意义，主要体现在以下几个方面：1.增强执行效率：执行力的提高可以使管理者更好地协调人力、物力、财力等资源，提高执行效率，提升组织的竞争力。
只有具备高效执行的管理者，才能够在竞争激烈的市场环境中快速适应和应对各种挑战。
2.确保战略目标的实现：管理者需要将组织的战略目标转化为具体的行动计划，并能够将计划付诸实施，使组织能够顺利实现战略目标。
3.培养团队执行力：执行力的提升还需要管理者具备培养团队执行力的能力。
只有团队中每个成员都具备高效执行的能力，才能够达到团队协同合作的目标，实现工作的高效率。
4.提高工作质量和效果：执行力的提升可以帮助管理者更好地掌握工作的节奏和进度，快速有效地解决工作中的问题，提高工作的质量和效果。
5.建立良好的工作形象：管理者具备良好的执行力可以提高自身的信誉和形象，赢得下属、同事和上级的认可和支持，为个人的职业发展创造更多的机会。
《管理者必备的八大能力》PPT课件
集中讨论对矩阵中每一要素打分，两两对应比较。如果 A比B重要2分，A和B同样重要1分， A没有B重要0分。所有格子内完成后，横向加总，以此进行权重分析； 权重分数低的因素就是团队的关键成功因素的控制方向。
13
三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
25
育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
26
《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
23
辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
24
用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
18
控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
19
二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
13
三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
25
育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
26
《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
23
辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
24
用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
18
控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
19
二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
管理者的执行力
2012.No19什么是执行，而管理的本质又是什么？杰克-韦尔奇认为“卓越的执行”（脚踏实地不打折扣的执行）就是执行力。
执行是每一层级对上层愿望的解码；是部门内高效率的运转；是层级间的配合；是工作开始前的全方位细致准备；是工作中用心去实施；是对工作进行中的总结、检查、修正、再执行；是上级对下级工作的持续性跟进、激励。
然而，在现实中，真正的执行，有多少人能做到呢？执行力不强、执行标准不高、执行效果不好等问题，已成为企业跨越式发展的“隐形绊脚石”，“提升执行力，塑造竞争力”成为许多企业所关注的问题。
管理就是把所想到的事情记录下来，把记录下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再记录下来。
如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话，管理者只有将管理思想与管理的策略运用到实际管理当中，参与到企业运营当中，才能拥有把握全局的视角，并且做出正确的决策，这才是管理者应具备的执行力。
1 管理者执行力不强的原因美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。
”但是执行力问题又往往成为企业经营管理中的一个难点，管理者表率作用差，安排部署多，身体力行少，不具备挑选人才的能力，缺乏对人才的信任，不注重人才的开发就成了许多执行力不到位企业普遍存在的问题，究其原因主要体现在以下几个方面：1.1 战略和目标不清晰管理者的执行力陈丽娟（重庆渝电物资有限公司（重庆市电力公司物流服务中心））没有清晰而专注的战略，经常变换企业发展方向及战略，是执行力大打折扣的重要原因之一。
美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特因在战略上迷失了方向而走向失败。
凯玛特的失败表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。
打造班组长高效领导力执行力培训PPT课件
06
CATALOGUE
案例分析与实践操作
成功案例分享，启发思路
案例一
某制造业班组长通过精益生产理念，成功提升生产效率与员工满 意度。
案例二
某服务业班组长运用情感管理技巧，有效激发团队成员工作热情与 创造力。
案例三
某高科技企业班组长借助数字化工具，实现精细化管理与高效决策。
现场模拟演练，提升实战能力来自领导力重要性领导力是班组长必备的核心能力之 一，对于提高团队凝聚力、激发员 工积极性和创造力具有重要作用。
执行力概念及作用
执行力概念
执行力是指班组长在工作中贯彻落实 公司战略、计划和规章制度，确保各 项任务顺利完成的能力。
执行力作用
执行力是班组长实现工作目标的重要保 障，对于提高工作效率、降低工作失误 率具有关键作用。
打造班组长高效 领导力执行力培 训PPT课件
contents
目录
• 领导力与执行力概述 • 班组长角色定位与职责 • 提升领导力策略与方法 • 提高执行力有效途径 • 团队协作与沟通技巧 • 案例分析与实践操作
01
CATALOGUE
领导力与执行力概述
领导力定义及重要性
领导力定义
领导力是指班组长在工作中发挥的 引导、激励和协调作用，带领团队 实现目标的能力。
划推进。
发现问题及时解决
02
对监督检查中发现的问题，要迅速采取措施予以解决，避免问
题扩大影响项目进度。
鼓励班组成员主动反馈
03
建立开放的沟通氛围，鼓励班组成员主动反馈问题和困难，以
便及时调整计划和提供支持。
建立反馈机制，持续改进
及时总结反馈
在项目完成后，组织班组成员进 行总结反馈，分析项目执行过程
提高执行力培训PPT课件
35
35
三、建立4R模式的执行系统
2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系
具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，
17
17
四、提升执行力的团队建设法则
1、有系统的培训员工
加强岗位培训 ——思想引导：人生意义、价值观、事业心 ——技能培训：专业技术、沟通、礼仪 ——制度约束：西点军校的纪律观 ——精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 ——把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 ——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代
决策 制度 执行
制度与措施
监督与绩效
16
16
三、提升执行力的战略运营法则
3、领导者：带动每个人共同负责
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）
29
29
二、提升领导执行力的八个原则
2、20/80的聚集原则
遵循“二、八”法则 ——检验的标准看其与利益的相关程度 ——做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 ——用“唯简”思维处理复杂问题 ——做好日常简单事最重要 ——面对众多诱惑，专一对待 ——简约组织层级和会议 ——简洁的设计、简短的距离和简要沟通
6
6
一、提升执行力的组织结构法则
2、动态的组织结构使企业保持活力
35
三、建立4R模式的执行系统
2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系
具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，
17
17
四、提升执行力的团队建设法则
1、有系统的培训员工
加强岗位培训 ——思想引导：人生意义、价值观、事业心 ——技能培训：专业技术、沟通、礼仪 ——制度约束：西点军校的纪律观 ——精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 ——把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 ——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代
决策 制度 执行
制度与措施
监督与绩效
16
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三、提升执行力的战略运营法则
3、领导者：带动每个人共同负责
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）
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二、提升领导执行力的八个原则
2、20/80的聚集原则
遵循“二、八”法则 ——检验的标准看其与利益的相关程度 ——做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 ——用“唯简”思维处理复杂问题 ——做好日常简单事最重要 ——面对众多诱惑，专一对待 ——简约组织层级和会议 ——简洁的设计、简短的距离和简要沟通
6
6
一、提升执行力的组织结构法则
2、动态的组织结构使企业保持活力
基层管理人员培训课程ppt课件
· 要有正确的举止和动作。
第一篇 优秀管理人员的角色认知
二、如何成为受欢迎的管理人员 2、富有责任感。 3、尊重他人。 4、幽默风趣。
第一篇 优秀管理人员的角色认知
二、如何成为受欢迎的管理人员 5、勇于承认错误。 6、批评地有艺术。
第一篇 优秀管理人员的角色认知
二、如何成为受欢迎的管理人员 7、善于倾听。
第二篇 如何带领部属
六、善于与部属沟通
1、沟通的定义： 沟通是指为了一个设定的目标，把
自己的信息、思想、感情在个人或群体 之间传递，从而达成共同协议的过程。
沟通实际上就是一个达成共同协议 的过程。
第二篇 如何带领部属
六、善于与部属沟通
2、沟通的“冰山模式”。
直白的语言 = 5%的沟通效果
略有技巧的语言 = 15%的沟通效 果
四、影响威信的因素 1、道德品质 2、领导者的水平 3、情感因素
第四篇 权力与威信
五、树立威信的方法
1、健康的身体。 2、主动的态度。 3、简化复杂的问题。 4、具有前瞻性。
5、守信重效。 6、公平公正。 7、控制嫉妒。 8、了解竞争对手。
第五篇 合理授权
第五篇 合理授权
一、正确认识授权
1、授权的含义：简单地说，就是把相应的权力 交给员工，让员工去完成一定的工作。
送你一首歌谣： “说给他听，做给他看；
让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。“
第五篇 合理授权
一、正确认识授权
2、授权的四个要素。 目的 权力 热情 奖励
第五篇 合理授权
一、正确认识授权
3、授权的好处。 让工作合理分配。 产生好的想法。 加强团队的合作。
第三篇 管理人员的执行力成预定目标的操作能力。 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
第一篇 优秀管理人员的角色认知
二、如何成为受欢迎的管理人员 2、富有责任感。 3、尊重他人。 4、幽默风趣。
第一篇 优秀管理人员的角色认知
二、如何成为受欢迎的管理人员 5、勇于承认错误。 6、批评地有艺术。
第一篇 优秀管理人员的角色认知
二、如何成为受欢迎的管理人员 7、善于倾听。
第二篇 如何带领部属
六、善于与部属沟通
1、沟通的定义： 沟通是指为了一个设定的目标，把
自己的信息、思想、感情在个人或群体 之间传递，从而达成共同协议的过程。
沟通实际上就是一个达成共同协议 的过程。
第二篇 如何带领部属
六、善于与部属沟通
2、沟通的“冰山模式”。
直白的语言 = 5%的沟通效果
略有技巧的语言 = 15%的沟通效 果
四、影响威信的因素 1、道德品质 2、领导者的水平 3、情感因素
第四篇 权力与威信
五、树立威信的方法
1、健康的身体。 2、主动的态度。 3、简化复杂的问题。 4、具有前瞻性。
5、守信重效。 6、公平公正。 7、控制嫉妒。 8、了解竞争对手。
第五篇 合理授权
第五篇 合理授权
一、正确认识授权
1、授权的含义：简单地说，就是把相应的权力 交给员工，让员工去完成一定的工作。
送你一首歌谣： “说给他听，做给他看；
让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。“
第五篇 合理授权
一、正确认识授权
2、授权的四个要素。 目的 权力 热情 奖励
第五篇 合理授权
一、正确认识授权
3、授权的好处。 让工作合理分配。 产生好的想法。 加强团队的合作。
第三篇 管理人员的执行力成预定目标的操作能力。 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
相关主题
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水平的标识
目标的选择
• 从上至下的原则 • 角色出发的原则 • 要事为先的原则 • 具有张力的原则
管理者与所有者的区别
• 管理者为他人负责 • 管理者按照授权工作 • 管理者的存在取决于
业务方式 • 管理者的工作目标是
完成任务
所有者为自己负责 所有者按照意愿工作 所有者的存在取决于
自己的决定 所有者的目标是赚钱
与发展
所以
• 管理者要从所有者的角度思考问题
– 才能谈到执行的目的
• 管理者要以所有者的心态去工作
把事做好得到效率，做该做的事 得到效果
一个主管或经理应该如何执行
• 管理自己的角色
– 搞清楚自己的位置和角色 – 搞清楚自己的公司和老板 – 搞清楚自己的任务和目标
• 管理自己的思路
– 搞清楚方向和原则 – 搞清楚全局与具体的关系 – 搞清楚轻重缓急 – 搞清楚风险和底线
• 管理自己的处事方法
– 搞清楚自己的习惯 – 搞清楚自己的弱点和优点 – 搞清楚细节与步骤
– ３－６个提问之内就产生结论或动作的管理者是“行动型”管 理者
– ６－９个提问之内开始行动的管理者是“理性型”管理者 – ９个以上提问的管理者是“谨慎型”管理者
• 问与答的过程就是思考的过程 • Lenard Buckle的管理提问技巧
– 情景，角色，目的，结果
提问的方法
• 结构式提问：
– ３０个相关问题
• C&S思维方法是指对行动、计划、决定、原则 等等做出预见的思考过程。
• 一项新发明、一个计划、一条规则或一项决定 都会产生一些影响深远的结果。在对它们进行 分析时，我们应该考虑它们带来的结果。这些 结果包括直接结果、短期结果(1－5年)、中 期结果(5－25年)和长期结果(25年以后)。
C&S思维方法的原则：
管理者的执行从角色出发
• 角色与职责：屁股坐在哪里 • 思考与决策：大脑用在哪里 • 管理与目标：眼光盯在哪里 • 问题与创新：手脚用在哪里
彼得‧德鲁克法则
• 做该做的事 • 把该做的事做好
衡量管理者执行力的标准
–做该做的事
• 理念－愿景－使命－任务 • 市场－客户－需求－服务 • 岗位－团队－目标－绩效 • 程序－细节－变化－调整
• 我们改变某些习惯总是要有原因的，也是困难的。但是 当你做事情时，你必须明确自己想要达到什么目标。
第七单元 转化力与计划力
理解仅仅是第一步
• 心理创造与物理创造的关系 • 理解的要执行，“不理解”的也要执行 • 管理者对公司战略的有效转化决定了最
终的结果 • 战略转化为操作起始与管理者的思考与
习惯
主角行为方式
• 主角与配角的区别 • 主角行为的特点 • 配角行为的特点 • 建立主导感 • 习惯成自然 • 其实就是主人翁精神
管理者的感受
• 忙碌 • 压力 • 变化 • 一波未平，一波又起
管理者的策略：
•抗洪？
冲浪？
宏观与微观结合的法则
»老鹰与蚂蚁的优势与劣势素、兴趣点
• PMI是一种对既定战略或决策进行分析的思维方法。
–P(Plus）：战略与决策的优点或是有利因素。
–M(Minus)：战略与决策的缺点或是不利因素。
–I(Interest)：兴趣点，让人感兴趣的，或者既不是优点也不 是缺点的方面。
C&S 方法 （后果与结局的分析）
OPV方法
• 即使在同样的情况下，人们看待问题的方式和角 度也会各不相同，得出的结论自然会不同。能够 知道别人怎样思考是思维的一个重要组成部 分；试着从其他人的观点来看问题就是OPV要解决 的问题。
管理者的选择：
• 忙碌是一种选择 • 无序的工作也是一种选择 • 心态是一种选择 • 方法也是一种选择 • 选择是我们每天必须面对的挑战 • 选择也是看一个管理者能力和修养
行动力与控制力
– 第九单元
执行中易犯的错误
第一单元 执行力的概念
现代企业的发展困惑
• 泰勒制的贡献 • 马斯洛的时代 • 德明与杜兰的品质革命 • 学习型组织的运动 • 流程再造的飓风 • 汤姆.彼得斯的另类思维 • 大回归: 少说大话, 多做事情的执行力
执行力是什么?
• 执行力的定义是:
– 企业在既定的战略指导下, 在一定时间段内, 各项资源的有效整合, 为了实现明确目标所展 示出的能力
执行力的要素
• 企业的既定战略 • 明确的方向与目标 • 各战略单位对总体战略的理解与共识 • 一定的考核时间 • 明确的指标体系 • 高涨工作热情的员工团队 • 有效清晰的管理团队 • 不折不扣的执行意愿
执行力的层次
• 企业执行力
– 战略系统 – 人员系统 – 运营系统
• 管理者的执行力
– 战略理解与转化 (解析, 决策, 计划, 沟通) – 员工领导与激励 (授权, 督导, 激励, 考核) – 流程优化与完善 (流程, 细节, 解决问题, 调整)
灰色地带
• 灰色地带的存在 • 灰色地带的风险 • 灰色地带对实现战略目标的影响
第五单元
操作执行力的含义
操作执行力的概念
• 管理者对公司整体战略的理解与贯彻 • 管理者承上启下的思考过程 • 管理者制定目标与公司目标的一致性 • 管理者日常管理工作与企业战略的关联性 • 管理者推进目标与实施目标的力度
– 才能谈到执行的效果
管理者须知
• 准确的定位是执行的前提 • 良好的心态是执行的基础 • 清楚的工作思路是执行的武器 • 充满热情和高效率的团队是执行的要件 • 有效的跟踪是执行的保障
三个重大问题
• 我是谁？ • 我该做什么？ • 我该怎么做？
我是谁？
我？
张三 部门经理
我？
我们公司
XYZ 总经理
– 俗话：饭要一口一口地吃 – 孙子兵法：孤而击之 – 克劳塞维茨：进攻战的规则：以十当一 – 宫本五藏：以一对十的要诀：从一个开始，永远不要
同时面对
• 杂技大师的转盘艺术
APC方法
• APC方法是一个很简单的工具，它要求我们有意识地找 出其他的选择。A是其他的选择；P是可能性；C是方案。 当我们开始谈论可能性和方案的时候，我们就进入了具 有创造力的领域。在采取行动或做出决定时，看起来似 乎没有什么别的选择。但是，如果我们经过有意识的努 力去寻找另外的选择时，这种情形就会得到改变。有意 识地寻找其他选择不仅适用于行动，而且适用于解答。 当一个解答提出来之后，我们要超越它，并试图寻找其 他可能的解答。
• 工作需求产生岗位 • 工作岗位产生授权 • 授权的目的是用最佳的投入得到最大
的产出 • 授权的同时也有授责 • 不担责任的管理者不是职业经理人
管理工作依据的前提： 我该做什么？
• 我们的理念： • 我们的愿景： • 我们的使命： • 我们今年的任务： • 我的工作层面的任务：
我该怎么做？
• 找最简单的方法 • 找最有效的方法 • 找最省力的方法 • 追求最准确的目标 • 完成最该完成的任务 • 准确把握帅，将，兵的关系
衡量管理者执行力的标准
• 把事做好
• 程序、方法、细节 • 时间、速度、质量 • 员工．热情．任务
彼得‧德鲁克组合
该 做 提高效率
不 该 提升素质 做
做不好
持续发展
改善决策力 做得好
管理者的操作框架
岗位、角色
心
职责、任务
态
思考、分析
目标、计划
评估
操作
人员 事物 资源
管理的效果与效率
用更高的速度做更多的事替代不了 做该做的事
• 别人比你自己更容易看到你的行为带来的结果。 • 知道结果是否可以转变，这一点非常重要。 • 直接结果和长期结果可能相反：直接结果可能是好 的 ， 长
期结果可能不是好的，或者相反。 • 不管结果对自己还是对别人造成了影响，都应该考虑它。 • 在做出最终决定之前，应该考虑所有的结果(C&S)
C&S思维方法小结
管理者的执行力
一个提高我们工作效果的课程
课程内容
• 第一部分 企业与执行力 （简述）
– 第一单元
执行力的概念
– 第二单元
企业的战略系统
– 第三单元
人员的管理系统
– 第四单元
运营的操作系统
• 第二部分 管理者与执行力
– 第五单元
操作执行力的含义
– 第六单元
理解力与思考力
– 第七单元
转化力与计划力
– 第八单元
企业对员工的发展
• 优势理论的概念与意义 • 员工的职业生涯与发展目标 • 员工的稳定性对企业的好处
第四单元 企业的运营系统
企业的流程
• 流程的存在前提 • 流程的稳定性与企业效果的关系 • 流程再造的风险与好处 • 流程必须不断完善
– 航空公司空乘服务的例子
企业内部的机构合作
• 企业的部门设置 • 企业的帕金森效应 • 企业的部门隔离
第二单元 企业的战略系统
企业的核心战略
• 核心战略的含义 • 核心战略的制订 • 核心战略的效果 • 愿景 – 使命 – 目标 – 战略的关系
企业的战略网络
• 核心战略 • 战略单位的实施战略 • 职能部门的实施战略 • 战略目标与战术目标
企业的战略沟通
• 对战略的理解与说明 • 上传下达与承上启下 • 战略决策与局部利益 • 战略决策与主观偏差（故意的不理解） • 企业文化对战略的影响
我？ 部门经理
我？
李四 部门经理
我？
管理者的定位：我是谁？
• 岗位决定思考的出发点
– 从岗位出发把握全局 – 从岗位出发理解业务流程 – 从岗位出发处理人际关系
管理者的定位：我是谁？
• 公司管理的三大层面
– 总裁层（决策层） – 经理层（协调层） – 主管层（执行层）
目标的选择
• 从上至下的原则 • 角色出发的原则 • 要事为先的原则 • 具有张力的原则
管理者与所有者的区别
• 管理者为他人负责 • 管理者按照授权工作 • 管理者的存在取决于
业务方式 • 管理者的工作目标是
完成任务
所有者为自己负责 所有者按照意愿工作 所有者的存在取决于
自己的决定 所有者的目标是赚钱
与发展
所以
• 管理者要从所有者的角度思考问题
– 才能谈到执行的目的
• 管理者要以所有者的心态去工作
把事做好得到效率，做该做的事 得到效果
一个主管或经理应该如何执行
• 管理自己的角色
– 搞清楚自己的位置和角色 – 搞清楚自己的公司和老板 – 搞清楚自己的任务和目标
• 管理自己的思路
– 搞清楚方向和原则 – 搞清楚全局与具体的关系 – 搞清楚轻重缓急 – 搞清楚风险和底线
• 管理自己的处事方法
– 搞清楚自己的习惯 – 搞清楚自己的弱点和优点 – 搞清楚细节与步骤
– ３－６个提问之内就产生结论或动作的管理者是“行动型”管 理者
– ６－９个提问之内开始行动的管理者是“理性型”管理者 – ９个以上提问的管理者是“谨慎型”管理者
• 问与答的过程就是思考的过程 • Lenard Buckle的管理提问技巧
– 情景，角色，目的，结果
提问的方法
• 结构式提问：
– ３０个相关问题
• C&S思维方法是指对行动、计划、决定、原则 等等做出预见的思考过程。
• 一项新发明、一个计划、一条规则或一项决定 都会产生一些影响深远的结果。在对它们进行 分析时，我们应该考虑它们带来的结果。这些 结果包括直接结果、短期结果(1－5年)、中 期结果(5－25年)和长期结果(25年以后)。
C&S思维方法的原则：
管理者的执行从角色出发
• 角色与职责：屁股坐在哪里 • 思考与决策：大脑用在哪里 • 管理与目标：眼光盯在哪里 • 问题与创新：手脚用在哪里
彼得‧德鲁克法则
• 做该做的事 • 把该做的事做好
衡量管理者执行力的标准
–做该做的事
• 理念－愿景－使命－任务 • 市场－客户－需求－服务 • 岗位－团队－目标－绩效 • 程序－细节－变化－调整
• 我们改变某些习惯总是要有原因的，也是困难的。但是 当你做事情时，你必须明确自己想要达到什么目标。
第七单元 转化力与计划力
理解仅仅是第一步
• 心理创造与物理创造的关系 • 理解的要执行，“不理解”的也要执行 • 管理者对公司战略的有效转化决定了最
终的结果 • 战略转化为操作起始与管理者的思考与
习惯
主角行为方式
• 主角与配角的区别 • 主角行为的特点 • 配角行为的特点 • 建立主导感 • 习惯成自然 • 其实就是主人翁精神
管理者的感受
• 忙碌 • 压力 • 变化 • 一波未平，一波又起
管理者的策略：
•抗洪？
冲浪？
宏观与微观结合的法则
»老鹰与蚂蚁的优势与劣势素、兴趣点
• PMI是一种对既定战略或决策进行分析的思维方法。
–P(Plus）：战略与决策的优点或是有利因素。
–M(Minus)：战略与决策的缺点或是不利因素。
–I(Interest)：兴趣点，让人感兴趣的，或者既不是优点也不 是缺点的方面。
C&S 方法 （后果与结局的分析）
OPV方法
• 即使在同样的情况下，人们看待问题的方式和角 度也会各不相同，得出的结论自然会不同。能够 知道别人怎样思考是思维的一个重要组成部 分；试着从其他人的观点来看问题就是OPV要解决 的问题。
管理者的选择：
• 忙碌是一种选择 • 无序的工作也是一种选择 • 心态是一种选择 • 方法也是一种选择 • 选择是我们每天必须面对的挑战 • 选择也是看一个管理者能力和修养
行动力与控制力
– 第九单元
执行中易犯的错误
第一单元 执行力的概念
现代企业的发展困惑
• 泰勒制的贡献 • 马斯洛的时代 • 德明与杜兰的品质革命 • 学习型组织的运动 • 流程再造的飓风 • 汤姆.彼得斯的另类思维 • 大回归: 少说大话, 多做事情的执行力
执行力是什么?
• 执行力的定义是:
– 企业在既定的战略指导下, 在一定时间段内, 各项资源的有效整合, 为了实现明确目标所展 示出的能力
执行力的要素
• 企业的既定战略 • 明确的方向与目标 • 各战略单位对总体战略的理解与共识 • 一定的考核时间 • 明确的指标体系 • 高涨工作热情的员工团队 • 有效清晰的管理团队 • 不折不扣的执行意愿
执行力的层次
• 企业执行力
– 战略系统 – 人员系统 – 运营系统
• 管理者的执行力
– 战略理解与转化 (解析, 决策, 计划, 沟通) – 员工领导与激励 (授权, 督导, 激励, 考核) – 流程优化与完善 (流程, 细节, 解决问题, 调整)
灰色地带
• 灰色地带的存在 • 灰色地带的风险 • 灰色地带对实现战略目标的影响
第五单元
操作执行力的含义
操作执行力的概念
• 管理者对公司整体战略的理解与贯彻 • 管理者承上启下的思考过程 • 管理者制定目标与公司目标的一致性 • 管理者日常管理工作与企业战略的关联性 • 管理者推进目标与实施目标的力度
– 才能谈到执行的效果
管理者须知
• 准确的定位是执行的前提 • 良好的心态是执行的基础 • 清楚的工作思路是执行的武器 • 充满热情和高效率的团队是执行的要件 • 有效的跟踪是执行的保障
三个重大问题
• 我是谁？ • 我该做什么？ • 我该怎么做？
我是谁？
我？
张三 部门经理
我？
我们公司
XYZ 总经理
– 俗话：饭要一口一口地吃 – 孙子兵法：孤而击之 – 克劳塞维茨：进攻战的规则：以十当一 – 宫本五藏：以一对十的要诀：从一个开始，永远不要
同时面对
• 杂技大师的转盘艺术
APC方法
• APC方法是一个很简单的工具，它要求我们有意识地找 出其他的选择。A是其他的选择；P是可能性；C是方案。 当我们开始谈论可能性和方案的时候，我们就进入了具 有创造力的领域。在采取行动或做出决定时，看起来似 乎没有什么别的选择。但是，如果我们经过有意识的努 力去寻找另外的选择时，这种情形就会得到改变。有意 识地寻找其他选择不仅适用于行动，而且适用于解答。 当一个解答提出来之后，我们要超越它，并试图寻找其 他可能的解答。
• 工作需求产生岗位 • 工作岗位产生授权 • 授权的目的是用最佳的投入得到最大
的产出 • 授权的同时也有授责 • 不担责任的管理者不是职业经理人
管理工作依据的前提： 我该做什么？
• 我们的理念： • 我们的愿景： • 我们的使命： • 我们今年的任务： • 我的工作层面的任务：
我该怎么做？
• 找最简单的方法 • 找最有效的方法 • 找最省力的方法 • 追求最准确的目标 • 完成最该完成的任务 • 准确把握帅，将，兵的关系
衡量管理者执行力的标准
• 把事做好
• 程序、方法、细节 • 时间、速度、质量 • 员工．热情．任务
彼得‧德鲁克组合
该 做 提高效率
不 该 提升素质 做
做不好
持续发展
改善决策力 做得好
管理者的操作框架
岗位、角色
心
职责、任务
态
思考、分析
目标、计划
评估
操作
人员 事物 资源
管理的效果与效率
用更高的速度做更多的事替代不了 做该做的事
• 别人比你自己更容易看到你的行为带来的结果。 • 知道结果是否可以转变，这一点非常重要。 • 直接结果和长期结果可能相反：直接结果可能是好 的 ， 长
期结果可能不是好的，或者相反。 • 不管结果对自己还是对别人造成了影响，都应该考虑它。 • 在做出最终决定之前，应该考虑所有的结果(C&S)
C&S思维方法小结
管理者的执行力
一个提高我们工作效果的课程
课程内容
• 第一部分 企业与执行力 （简述）
– 第一单元
执行力的概念
– 第二单元
企业的战略系统
– 第三单元
人员的管理系统
– 第四单元
运营的操作系统
• 第二部分 管理者与执行力
– 第五单元
操作执行力的含义
– 第六单元
理解力与思考力
– 第七单元
转化力与计划力
– 第八单元
企业对员工的发展
• 优势理论的概念与意义 • 员工的职业生涯与发展目标 • 员工的稳定性对企业的好处
第四单元 企业的运营系统
企业的流程
• 流程的存在前提 • 流程的稳定性与企业效果的关系 • 流程再造的风险与好处 • 流程必须不断完善
– 航空公司空乘服务的例子
企业内部的机构合作
• 企业的部门设置 • 企业的帕金森效应 • 企业的部门隔离
第二单元 企业的战略系统
企业的核心战略
• 核心战略的含义 • 核心战略的制订 • 核心战略的效果 • 愿景 – 使命 – 目标 – 战略的关系
企业的战略网络
• 核心战略 • 战略单位的实施战略 • 职能部门的实施战略 • 战略目标与战术目标
企业的战略沟通
• 对战略的理解与说明 • 上传下达与承上启下 • 战略决策与局部利益 • 战略决策与主观偏差（故意的不理解） • 企业文化对战略的影响
我？ 部门经理
我？
李四 部门经理
我？
管理者的定位：我是谁？
• 岗位决定思考的出发点
– 从岗位出发把握全局 – 从岗位出发理解业务流程 – 从岗位出发处理人际关系
管理者的定位：我是谁？
• 公司管理的三大层面
– 总裁层（决策层） – 经理层（协调层） – 主管层（执行层）