管理者的执行力(ppt 94)

企业对员工的发展
• 优势理论的概念与意义 • 员工的职业生涯与发展目标 • 员工的稳定性对企业的好处
第四单元 企业的运营系统
企业的流程
• 流程的存在前提 • 流程的稳定性与企业效果的关系 • 流程再造的风险与好处 • 流程必须不断完善
– 航空公司空乘服务的例子
企业内部的机构合作
• 企业的部门设置 • 企业的帕金森效应 • 企业的部门隔离
– 俗话：饭要一口一口地吃 – 孙子兵法：孤而击之 – 克劳塞维茨：进攻战的规则：以十当一 – 宫本五藏：以一对十的要诀：从一个开始，永远不要
同时面对
• 杂技大师的转盘艺术
APC方法
• APC方法是一个很简单的工具，它要求我们有意识地找 出其他的选择。A是其他的选择；P是可能性；C是方案。 当我们开始谈论可能性和方案的时候，我们就进入了具 有创造力的领域。在采取行动或做出决定时，看起来似 乎没有什么别的选择。但是，如果我们经过有意识的努 力去寻找另外的选择时，这种情形就会得到改变。有意 识地寻找其他选择不仅适用于行动，而且适用于解答。 当一个解答提出来之后，我们要超越它，并试图寻找其 他可能的解答。
• C&S思维方法是指对行动、计划、决定、原则 等等做出预见的思考过程。
• 一项新发明、一个计划、一条规则或一项决定 都会产生一些影响深远的结果。在对它们进行 分析时，我们应该考虑它们带来的结果。这些 结果包括直接结果、短期结果(1－5年)、中 期结果(5－25年)和长期结果(25年以后)。
C&S思维方法的原则：
行动力与控制力
– 第九单元
执行中易犯的错误
第一单元 执行力的概念
现代企业的发展困惑
• 泰勒制的贡献 • 马斯洛的时代 • 德明与杜兰的品质革命 • 学习型组织的运动 • 流程再造的飓风 • 汤姆.彼得斯的另类思维 • 大回归: 少说大话, 多做事情的执行力
执行力是什么?
• 执行力的定义是:
– 企业在既定的战略指导下, 在一定时间段内, 各项资源的有效整合, 为了实现明确目标所展 示出的能力
– ３－６个提问之内就产生结论或动作的管理者是“行动型”管 理者
– ６－９个提问之内开始行动的管理者是“理性型”管理者 – ９个以上提问的管理者是“谨慎型”管理者
• 问与答的过程就是思考的过程 • Lenard Buckle的管理提问技巧
– 情景，角色，目的，结果
提问的方法
• 结构式提问：
– ３０个相关问题
衡量管理者执行力的标准
• 把事做好
• 程序、方法、细节 • 时间、速度、质量 • 员工．热情．任务
彼得‧德鲁克组合
该 做 提高效率
不 该 提升素质 做
做不好
持续发展
改善决策力 做得好
管理者的操作框架
岗位、角色
心
职责、任务
态
思考、分析
目标、计划
评估
来自百度文库
操作
人员 事物 资源
管理的效果与效率
用更高的速度做更多的事替代不了 做该做的事
• 管理自己的团队
第六单元 理解力与思考力
对战略的理解
• 公司战略的自我描述 • 公司战略的向上确认 • 公司战略的再思考 • 公司战略的岗位意义 • 公司战略的活动空间 • 理解与思考的向上再确认
管理者的提问
• Jane Redford的理论
– 提问是“管理的开始”
• 会提问的管理者是头脑最清晰的管理者 • 管理心理中的行动趋向
• 关合式提问法：
– Subject – Yes/No – Subject – Yes/No
• ５Ｗ＋２Ｈ提问法 • 主题提问法:
– 直接指向问题的核心（“你的报告完成了吗？）
• 关联提问法（５ＷＨＹ）
提问的领域
• 管理角色 • 管理关系 • 管理任务 • 管理问题 • 管理决策 • 管理目的 • 管理效果
习惯
主角行为方式
• 主角与配角的区别 • 主角行为的特点 • 配角行为的特点 • 建立主导感 • 习惯成自然 • 其实就是主人翁精神
管理者的感受
• 忙碌 • 压力 • 变化 • 一波未平，一波又起
管理者的策略：
•抗洪？
冲浪？
宏观与微观结合的法则
»老鹰与蚂蚁的优势与劣势 »两只老鹰的故事带来的启示
管理者的执行力
一个提高我们工作效果的课程
课程内容
• 第一部分 企业与执行力 （简述）
– 第一单元
执行力的概念
– 第二单元
企业的战略系统
– 第三单元
人员的管理系统
– 第四单元
运营的操作系统
• 第二部分 管理者与执行力
– 第五单元
操作执行力的含义
– 第六单元
理解力与思考力
– 第七单元
转化力与计划力
– 第八单元
管理者的执行从角色出发
• 角色与职责：屁股坐在哪里 • 思考与决策：大脑用在哪里 • 管理与目标：眼光盯在哪里 • 问题与创新：手脚用在哪里
彼得‧德鲁克法则
• 做该做的事 • 把该做的事做好
衡量管理者执行力的标准
–做该做的事
• 理念－愿景－使命－任务 • 市场－客户－需求－服务 • 岗位－团队－目标－绩效 • 程序－细节－变化－调整
水平的标识
目标的选择
• 从上至下的原则 • 角色出发的原则 • 要事为先的原则 • 具有张力的原则
管理者与所有者的区别
• 管理者为他人负责 • 管理者按照授权工作 • 管理者的存在取决于
业务方式 • 管理者的工作目标是
完成任务
所有者为自己负责 所有者按照意愿工作 所有者的存在取决于
自己的决定 所有者的目标是赚钱
与发展
所以
• 管理者要从所有者的角度思考问题
– 才能谈到执行的目的
• 管理者要以所有者的心态去工作
• 工作需求产生岗位 • 工作岗位产生授权 • 授权的目的是用最佳的投入得到最大
的产出 • 授权的同时也有授责 • 不担责任的管理者不是职业经理人
管理工作依据的前提： 我该做什么？
• 我们的理念： • 我们的愿景： • 我们的使命： • 我们今年的任务： • 我的工作层面的任务：
我该怎么做？
• 找最简单的方法 • 找最有效的方法 • 找最省力的方法 • 追求最准确的目标 • 完成最该完成的任务 • 准确把握帅，将，兵的关系
OPV方法
• 即使在同样的情况下，人们看待问题的方式和角 度也会各不相同，得出的结论自然会不同。能够 知道别人怎样思考是思维的一个重要组成部 分；试着从其他人的观点来看问题就是OPV要解决 的问题。
管理者的选择：
• 忙碌是一种选择 • 无序的工作也是一种选择 • 心态是一种选择 • 方法也是一种选择 • 选择是我们每天必须面对的挑战 • 选择也是看一个管理者能力和修养
我？ 部门经理
我？
李四 部门经理
我？
管理者的定位：我是谁？
• 岗位决定思考的出发点
– 从岗位出发把握全局 – 从岗位出发理解业务流程 – 从岗位出发处理人际关系
管理者的定位：我是谁？
• 公司管理的三大层面
– 总裁层（决策层） – 经理层（协调层） – 主管层（执行层）
总裁层 经理层
主管层
岗位权利与责任：我该做什么？
AGO方法（方向、目的、目标）
• ＡＧＯ（目的性）的概念拓宽了对各种情况的理解程度。 你可能只是出于习惯去做事情，而并没有特别清楚地认 识到自己要达到什么目标，因为别人也是这样做的，或 者仅仅是由于对某种情况做出的本能反应才如此行事。
• 当你做事情时，你必须明确自己想要达到什么目标。如 果你清楚地知道自己想要达到的目标，就可以使你更好 地思考自己应该怎样去做。如果你能看清别人的目标， 它也能帮助你理解他人的思维。
操作执行力的理解
• 操作执行是与他人合作，并通过他人 完成任务的过程．而保证这个过程完 美实现的能力就叫做“操作执行力”
对管理的理解
• 事物是多面性的 • 管理没有唯一的定论 • 管理工作千变万化 • 管理者必须把握管理工作的规律性 • 学会转换角度看问题 • 在执行过程中解决问题并把握工作的
方向
８０／２０，关键少数的法则
• 80/20法则的概念 • 80/20法则的量化方式 • 80/20式思考的含义 • 管理工作中的关键少数
– 关键的任务 – 关键的关系 – 关键的员工 – 关键的合作部门 – 关键的客户 –…
区分事物轻重缓急的法则
• 事物的多发性，无序性 • 事物的优先级模式 • 学会把握判断事的价值准则与方向 • 古来智者的教导
第二单元 企业的战略系统
企业的核心战略
• 核心战略的含义 • 核心战略的制订 • 核心战略的效果 • 愿景 – 使命 – 目标 – 战略的关系
企业的战略网络
• 核心战略 • 战略单位的实施战略 • 职能部门的实施战略 • 战略目标与战术目标
企业的战略沟通
• 对战略的理解与说明 • 上传下达与承上启下 • 战略决策与局部利益 • 战略决策与主观偏差（故意的不理解） • 企业文化对战略的影响
PMI方法 有利因素、不利因素、兴趣点
• PMI是一种对既定战略或决策进行分析的思维方法。
–P(Plus）：战略与决策的优点或是有利因素。
–M(Minus)：战略与决策的缺点或是不利因素。
–I(Interest)：兴趣点，让人感兴趣的，或者既不是优点也不 是缺点的方面。
C&S 方法 （后果与结局的分析）
灰色地带
• 灰色地带的存在 • 灰色地带的风险 • 灰色地带对实现战略目标的影响
第五单元
操作执行力的含义
操作执行力的概念
• 管理者对公司整体战略的理解与贯彻 • 管理者承上启下的思考过程 • 管理者制定目标与公司目标的一致性 • 管理者日常管理工作与企业战略的关联性 • 管理者推进目标与实施目标的力度
– 才能谈到执行的效果
管理者须知
• 准确的定位是执行的前提 • 良好的心态是执行的基础 • 清楚的工作思路是执行的武器 • 充满热情和高效率的团队是执行的要件 • 有效的跟踪是执行的保障
三个重大问题
• 我是谁？ • 我该做什么？ • 我该怎么做？
我是谁？
我？
张三 部门经理
我？
我们公司
XYZ 总经理
• 在做一件事前，必须运用C&S思维方法仔细加以考虑。 C&S主要考虑的是一个决定做出之后会发生什么情况。 这里包括了直接结果、短期结果、中期结果和长期结果。
• 用CAF思维方法可以预先考虑结果，但是C&S更直接地强 调这一过程，如果说CAF是考虑当时的情况，那么C&S就 是提前考虑。
• PMI思维方法也能预见到结果，但最重要的一点是：有 意识地运用C&S就是将注意力直接集中于将来。
• 别人比你自己更容易看到你的行为带来的结果。 • 知道结果是否可以转变，这一点非常重要。 • 直接结果和长期结果可能相反：直接结果可能是好 的 ， 长
期结果可能不是好的，或者相反。 • 不管结果对自己还是对别人造成了影响，都应该考虑它。 • 在做出最终决定之前，应该考虑所有的结果(C&S)
C&S思维方法小结
把事做好得到效率，做该做的事 得到效果
一个主管或经理应该如何执行
• 管理自己的角色
– 搞清楚自己的位置和角色 – 搞清楚自己的公司和老板 – 搞清楚自己的任务和目标
• 管理自己的思路
– 搞清楚方向和原则 – 搞清楚全局与具体的关系 – 搞清楚轻重缓急 – 搞清楚风险和底线
• 管理自己的处事方法
– 搞清楚自己的习惯 – 搞清楚自己的弱点和优点 – 搞清楚细节与步骤
执行力的要素
• 企业的既定战略 • 明确的方向与目标 • 各战略单位对总体战略的理解与共识 • 一定的考核时间 • 明确的指标体系 • 高涨工作热情的员工团队 • 有效清晰的管理团队 • 不折不扣的执行意愿
执行力的层次
• 企业执行力
– 战略系统 – 人员系统 – 运营系统
• 管理者的执行力
– 战略理解与转化 (解析, 决策, 计划, 沟通) – 员工领导与激励 (授权, 督导, 激励, 考核) – 流程优化与完善 (流程, 细节, 解决问题, 调整)
第三单元 企业的人员系统
企业的人力资源体系
• 人力资源体系的目的 • 人力资源的意义 • 员工与企业的关系与定位 • 人力资源是最大的变量
企业的考核系统
• 行为的不确定性 • 行为的规范性 • 行为与企业运作目标的关系 • 考核的目的与后果
员工的敬业状态
• 知识员工的概念 • 员工的工作感受 • 员工的行为偏差 • 员工的自我意识 • 马斯洛模式的意义
• 我们改变某些习惯总是要有原因的，也是困难的。但是 当你做事情时，你必须明确自己想要达到什么目标。
第七单元 转化力与计划力
理解仅仅是第一步
• 心理创造与物理创造的关系 • 理解的要执行，“不理解”的也要执行 • 管理者对公司战略的有效转化决定了最
终的结果 • 战略转化为操作起始与管理者的思考与