精益管理专业术语-M系列

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精益生产管理常用术语

精益生产管理常用术语为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。

1．精益生产（Lean Production）含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。

“Lean”的意思是没有脂肪。

这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added）含义：附加价值是企业本身创造出的价值。

附加价值愈高则获利能力愈强。

附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。

附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。

比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。

3．7种浪费含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。

4．价值流图(Value Stream Mapping)含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。

识别价值流的常用工具，就是价值流图。

价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。

5．丰田生产方式(Toyota Production System)含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。

根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。

丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。

39个精益管理术语,都在这里了...

39个精益管理术语，都在这里了...1、精益：实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程。

2、精益管理方式，包含自働化和准时化生产（JIT）两大支柱。

3、流动化生产：工序和工序连接在一起，一个一个的生产产品。

这样能消除搬运的浪费，还能减少在制品库存。

4、拉动系统（或生产）：后工序在必要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的东西，前工序只按被领取的数量生产。

5、价值流程图（VSM—Value Stream Map）：是精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

6、5S ：Seiri，Seiton，Seiso，Seiketsu，Sitsuke整理Seiri ：将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理；整顿 Seiton ：将需要的东西按规范摆好以方便使用；清扫 Seiso ：日常清扫、保持完好可用；清洁 Seiketsu ：保持整理、整顿、清扫的状态，并标准化；素养 Sitsuke ：个人掌握规定或规范并付于实践，养成良好习惯。

7、目视化管理。

基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。

从质量上来说，就是使不良品暴露出来，从数量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有在进展。

不仅是机器、生产线，这种思考方法也适用于东西的摆放、在制品数量、“看板”的传递方法、人的作业方法等任何问题。

导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻“目视化管理”。

目视化也可以叫做可视化。

8、准时化生产（JIT—Just-In-Time）：如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪费、不均衡、不合理，提高生产效率。

该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。

不单是in time, 而是just in time，这是一个重要的关键。

“Just-In-Time”和“自働化”共同形成丰田生产方式的两大支柱。

9、自働化（Jidoka）：在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的“自働化”。

100个精益名词解释(全)

100个精益名词解释A3 Report (A3报告)一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。

在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。

A-B Control (A-B控制)一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。

图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。

只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。

Andon (信号灯)一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。

Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。

此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。

Automatic Line Stop (自动停止生产线)出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。

对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。

对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。

如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。

这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。

与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较高的设备利用率。

精益生产术语中英文对照_20150227

序号中文英文1山积图stack diagram2线平衡line balancing3标准作业程序standard operation procedure(SOP) 4客户节拍customer takt time(TT)5节拍cycle time(CT)6换型change over (CO)7前置期lead time8有价值的时间value added time9缓冲buffer10设备综合效率overall equipment efficiency (OEE) 11标准作业票standard work sheet(SWS)12价值流程图value stream mapping (VSM)13价值流设计value stream design(VSD)14批量大小lot size15操作工operator (OP)16多技能工multi-skilled operator17技能矩阵skill metrix18班shift19零件计划plan for every part (PFEP)20防呆poka yoke21牛奶线milkrun22均衡生产leveling23看板Kanban24安灯andon25物料上线点point of use provider (POUP)26先进先出first in first out (FIFO)27在制品库存work in process (WIP)28生产效率productivity29一分钟换模single minute exchange die(SMED) 30持续改善continue improvement(CI)31改善KAIZEN32浪费waste根本原因root cause临时措施temperary action长期措施Long-term action截止日期due date序号No.责任人PIC(person in charge)。

我说精益管理之M阶段

我说精益管理之M阶段M代表测量，取英语Measure的开头第一个字母。

在早期，测量的定义为研究地球的形状和大小，确定地面点的坐标的学科。

现定义为研究三维空间中各种物体的形状、大小、位置、方向和其分布的学科。

而在精益管理中赋予了其新一层的含义，测量阶段意在于找出关键变量，为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。

要做好M阶段的工作，首先要了解项目流程，在此之前的D阶段已经通过SIPOC进行了流程的梳理，根据梳理出的流程，找出流程中的关键变量，即影响D阶段定义的项目整体指标（Y）的变量，简而言之就是评估流程输入风险，建立并评价测量系统。

测量阶段具体要测量的对象为输入变量、流程变量、输出变量，即IPO。

如有些项目输入变量、流程变量较多，将所有变量混合在一起进行测量分析，会出现思路不清晰等情况，即可根据输入变量不同的性质进行分类，确定几个分析的方向。

如在研究降低CNG综合电耗过程中，根据设备功率大小的不同确定了两个分析方向，分为低功率设备和高功率设备。

在确定分析方向后既要对所确定的方向明确各个方向的分析方法，一般情况下，影响Y最小而且最容易改善的可采用流程观察、项目访谈等方法直接确定改善空间并提出改善策略，即快赢；而影响Y 较大且需要深入分析的可采用流程变量图、FMEA、因果矩阵图、亲和图、失效树等方法确定改善空间，如因影响因素较为复杂，通过流程变量图等不能清楚的确定改善空间的可再通过鱼骨图（测量小问题的方法）等方法手段进行分析，进而查找出改善空间。

在确定改善空间后，即确定了影响Y较大且需要深入分析的因素后，需对各个因素进行现状说明，说明可通过两种形式：一种为数据说明的形式，以数据为基础，采用时序图、流程能力图、残差图等进行说明；在无数据的情况下也可采用文字说明的形式对需要改善的因素进行表述。

精益管理中数据的来源非常重要，数据是从真实的情况下采集上来的，但为保证数据的真实性，容易使其他人信服，往往需要对数据进行真实性验证，如理清数据采集流程、方法、注意事项等等。

精益生产管理中的常见术语(一)

精益生产管理中的常见术语（一）分析手段（AnalyticalApproach)(就改进管理而言）:分析以往经验，得出结论的一种方法。

自动停止（Autonomation):在丰田生产方式中，若生产中出现残次部件，机器设备会自动停止运行，这一特征被叫做自动停止。

检查点与控制点（CheckPointsandControlPoints):两者都用来测量不同管理层级中与改进有关的活动的进展水平。

检查点是一种过程导向的标准，控制点是一种结果导向的标准。

相对于某位经理来说的检查点，对于下一层次的经理就会变成控制点。

因此，检查点和控制点也被用于政策部署。

跨职能管理（Cross-FunctionalManage-ment):为实现“改善”和全面质量控制项目的政策目标，需要进行跨部门的合作。

在确定企业战略规划之后，高层管理者要为横贯整个组织的跨职能工作设定目标。

跨职能管理是改进全面质量控制的主要组织工具，跨职能管理可能与西方某些管理工具相似，但不同之处在于它更侧重集中力量进行全局性的跟进，以使目标和措施取得成功。

戴明环（DemingCycle):戴明借助车轮周而复始的运动特点，强调有必要使研发、设计、生产、销售各部门间保持不断的交流和互动，从而改进质量，使顾客满意。

是精益生产管理中重要的知识点之一。

设计手段（DesignApproach):通过建立预设目标，寻求更优化的手段。

在未来的管理过程中，应更多地运用设计手段。

工厂管理的五大目标（FiveManage-mentObjectivesofFactoryManagement):三菱汽车澳大利亚公司总监格瑞姆·斯伯灵为工厂设定的五项关键管理点。

改进（Improvement)改进作为成功的改善策略中的一部分，它的含义已超出了该词在字典中的意义。

改进是维护和提升标准的不可撼动的思想意识。

广义上，改进可以定义为改善和创新，其中改善策略是指通过细小的渐进式改变，提高工作标准；而创新则是通过大规模的技术或设备投资实现激进的改进。

精益六西格玛黑带课程-M阶段-数据收集与抽样

小结：有或无子组的系统抽样
DMAIC
无子组的
子组的
适于小批量流程单元或测量值频繁地以‘每次一个出现频繁抽样对于非时间序列的流程
(如. 服务,行政管理) 单值数据控制图
大规模生产有合理的分组为基础
例如：电话服务中心每2小时抽样5个(在 8.00,12.00,14.00等)
用组内变差的均值确定整体变差
DMAIC
表A
顾客总体的人口数据 (%)
年龄 30-45 45-60 M 10% 20% W 20% 50%
表B
样本的人口数据 (数量)
年龄 30-45 45-60 合计 M 250 250 500
W 250 250 500 合计 500 500 1000
性别性别
抽样案例3– 电信公司新服务(继续)
DMAIC
用Minitab练习采集随机样本(续）
1. 随机产生3000个数据 N( 10, 10) 2. 从3000中随机抽取100个数据 3. 计算这两列的均值和标准偏差
DMAIC
简单随机抽样：随机样本具有的代表性
DMAIC
. 即使对于小样本，也有要素的大量组合方式例如: 从100个单元中随机抽出10个单元的可能方法有1.73E13 (173亿)
练习 1: 抽样方法的选择
DMAIC
案例 1
肯德基在中国地区又推出一种新的快餐, 高层领导想知道顾客对此新款快餐的满意度如何, 应采用什么抽样方法?
案例 2
某家电卖场想调查顾客从决定购买到拿到商品的时间, 用什么抽样方法?
案例 3
某手机制造公司过去半年积压了很多某型号的产品, 需要降价处理, 在卖给消费者之前需要对产品进行抽样检验, 应如何抽样? 对于公司正在生产的新型号产品又如何抽样检验产品质量?

实验室管理学精益管理名词解释

实验室管理学精益管理名词解释精益管理 (Lean Management) 是一种以最小化浪费和最大化价值创造的管理方法。

其核心理念是通过不断改进和优化流程，降低成本、提高效率和质量，从而实现企业的可持续发展和利润最大化。

以下是精益管理的名词解释:1. 浪费 ( Waste):精益管理认为企业中存在的所有非增值活动都是浪费，包括等待、过度生产、运输、存储、缺陷修复、过程复杂性等。

2. 价值创造 (Value Creation):精益管理认为企业的目标是通过不断创新和提高质量来创造价值，而不是仅仅降低成本。

3. 价值流 (Value Stream):精益管理中将生产过程分为各个阶段，从原材料到最终产品或服务的转移过程中的所有活动，包括设计、生产、配送和营销等。

4. 五现主义 (Five Realisms):精益管理中提出的五个基本原则，包括现场、现实、实时、实体和真实。

5. 改善 (Improvement):精益管理中的核心概念，指通过数据分析、改进和创新来优化流程和提高效率。

6. 细胞小组 (Cell Team):精益管理中的一种组织形式，由一组具有特定技能和职责的人员组成，负责研究和实施改进项目。

7. 持续改进 (Continuous 改进):精益管理中的一个重要原则，指不断地优化和改进生产过程，从而实现 constantly improving。

8. 价值流图 (Value Stream Map):精益管理中用于描述价值流的图形化工具，可以帮助企业分析和优化生产过程。

9. 浪费可视化 ( Waste Visualization):精益管理中的一种方法，通过可视化浪费，帮助企业更好地识别和消除浪费。

10. 拉动系统 (Pull System):精益管理中的一种生产组织形式，强调由客户需求来拉动生产，而不是通过堆积和过量生产来响应客户需求。

管理学精益思想名词解释总结

管理学精益思想名词解释总结精益思想（Lean Thinking）是一种管理理念，由美国麻省理工学院（MIT）所创立，旨在通过消除浪费、提高价值流、追求持续改进来提高组织的效率和竞争力。

下面是对精益思想中常用的名词进行解释和总结。

1. 浪费（Waste）：指在生产过程中没有为客户创造价值的活动。

精益思想将浪费分为七大类：运输、库存、动作、等待、过处理、缺陷和不必要运动。

通过消除这些浪费，组织可以提高效率和质量。

2. 价值流（Value Stream）：指为了满足客户需求而进行的一系列活动和流程。

精益思想通过对价值流的分析和改进，来优化整个价值创造过程，以减少浪费并提供更高价值的产品或服务。

3. 一体化价值流（Integrated Value Stream）：指将供应链中的所有活动和流程整合起来，以实现物质、信息和价值的无缝流动。

精益思想提倡统一敏捷的交付，避免传统的功能分工导致的各种障碍。

4. 短交付周期（Short Lead Time）：指从客户下订单到产品交付的时间。

精益思想认为，缩短交付周期可以提高客户满意度、降低库存和降低成本。

5. 好品质（Good Quality）：指产品或服务符合客户要求的程度。

精益思想强调通过消除缺陷和提高质量控制来改进品质，并将质量问题视为机会来改进过程。

6. 拉动生产（Pull Production）：指根据客户需求来触发生产。

精益思想反对推动生产，即根据预测的需求来生产，而主张建立一个基于实际需求的生产系统。

7. 单件流（One-Piece Flow）：指将单个产品从一个工序流到另一个工序，以实现流程的平稳和快速运行。

精益思想认为单件流比批量生产更加高效和质量稳定。

8. 持续改进（Continuous Improvement）：指通过不断地寻找问题、分析原因，并采取措施进行改进，来提高组织的效率和质量。

精益思想强调每个员工都应参与到持续改进中，并鼓励工作团队进行反思和学习。

精益术语汇编

精益术语汇编Labor Linearity (劳动力线性化)一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。

按照这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变化，可以接近于线性。

参见：投资线性化。

Lean Enterprise (精益企业)一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。

这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。

Lean Production (精益生产)一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。

与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。

精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。

在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。

（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。

Lean Logistics (精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。

我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。

精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。

精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

精益六西格玛黑带课程-M阶段-流程价值分析

6 等待
9ห้องสมุดไป่ตู้帐单
NO
正确？
YES
11 付款结帐
10 纠正帐单
DMAIC
流程的时间分析
Process Time
+
Delay Time
Cycle Time
每个必要的流程都有增值和非增值时间
DMAIC
把价值和时间与流程结合起来:增值步骤矩阵
DMAIC
用增值步骤矩阵可以把增值和不增值的步骤放在一个直观的环境中对比研究。是流程分析中的有用工具
• 非增值但却必须存在的步骤（value enabling steps）消耗了多少时间? 挑战这些步骤（Challenge the value enabling aspect of these steps）；假如能消除它们，价值不会流失或受损？如果是这样，采取措施消除它们并确保不会引起流程中因之而出现问题.
DMAIC
使用矩阵来指导你改进的方向。当你审视你的矩阵时，考虑如下问题：
• 最长的时间Cycle times在什么地方? 是增值还是非增值的步骤？如是非增值的，能否消除或调整以减少浪费的时间？
• 哪种类型的非增值步骤控制了你的流程dominate your process? 检查? 审批签署? 延误? 它们占据了你流程中多少时间? 能否消除或调整以减少这些时间?
础
明显的流程问题的识别
Disconnects or Gaps流程脱节 Redundancies重复冗余 Rework loops返工环 Decision/Inspection points决定和检查点 Implicit or unclear requirements不清楚的要求 Tricky hand-offs信息或材料传递的不足 Conflicting objectives矛盾的目标 Common problem areas共同的问题区域

精益术语汇编

精益术语汇编1、精益：实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程。

2、精益管理方式，包含自动化和准时化生产（JIT）两大支柱。

3、流动化生产：工序和工序连接在一起，一个一个的生产产品。

这样能消除搬运的浪费，还能减少在制品库存。

4、拉动系统（或生产）：后工序在必要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的东西，前工序只按被领取的数量生产。

5、价值流程图（VSM—Value Stream Map）：是精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

6、5S ：Seiri，Seiton，Seiso，Seiketsu，Sitsuke整理Seiri ：将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理；整顿Seiton ：将需要的东西按规范摆好以方便使用；清扫Seiso ：日常清扫、保持完好可用；清洁Seiketsu ：保持整理、整顿、清扫的状态，并标准化；素养Sitsuke ：个人掌握规定或规范并付于实践，养成良好习惯。

7、目视化管理。

基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。

从质量上来说，就是使不良品暴露出来，从数量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有在进展。

不仅是机器、生产线，这种思考方法也适用于东西的摆放、在制品数量、“看板”的传递方法、人的作业方法等任何问题。

导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻“目视化管理”。

目视化也可以叫做可视化。

该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。

不单是in time, 而是just in time，这是一个重要的关键。

“Just-In-Time”和“自动化”共同形成丰田生产方式的两大支柱。

9、自动化（Jidoka）：在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的“自动化”。

精益化管理术语

精益生产术语Labor Linearity (劳动力线性化)一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。

按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。

参见：投资线性化。

Lean Enterprise (精益企业)一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。

这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。

Lean Production (精益生产)一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。

与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。

在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。

（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。

Lean Logistics (精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。

我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。

精益物流将会在零售商(A 公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。

精益管理专业术语

精益管理六西格玛——常用专业术语：（筛选）什么是六西格玛西格玛（大写Σ，小写σ）是希腊文的字母，其小写“σ”在统计学中称为标准差。

在六西格玛方法中，用来表示过程的质量水平，其中4σ＝6210 /百万，5σ＝230/百万，6σ＝百万。

一般企业的产品瑕疵率大约是3~4σ，以4σ而言，相当于每一百万个机会里有6210次误差。

如果企业不断改进流程，达到6σ的程度，即在一百万个机会里只找得出个瑕疪，这样的绩效已经近于完美。

六西格玛作为流程改进方法论，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，于20世纪90年代通过通用电气公司的实践得以发展和完善。

它通过精确的数理统计和分析，找出影响质量的因素并解决问题，力求使产品和服务的质量接近6σ水平。

随着实践的经验积累，六西格玛现在已不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准和业务流程优化方法，而是已经衍生成一套成体系的管理哲学，为企业提高绩效提供了一套行之有效的方法，因此为世界各地越来越多的现代企业所采用，并逐渐从制造业、服务业拓展到医院和政府部门。

实施六西格玛管理的好处主要表现在以下几个方面：——提升企业管理能力——提升企业产能——增加财务收益——节约企业运营成本——提高顾客满意度——改进服务水平——形成积极向上的企业文化Five Whys (五个“为什么”)当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。

例如，一个关于机器故障停机的例子：1．为什么机器停止工作？机器超负荷运转导致保险丝烧断了。

2．为什么机器会超负荷运转？没有能够对轴承进行充分的润滑3．为什么没有给轴承充分的润滑？润滑油泵泵送不足4．为什么泵送不足？润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。

5．为什么转轴会破旧受损？由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。

如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。

精益生产专业名词解释

精益生产专业名词解释TPS（Toyota Production System）------丰田生产系统IE （Industrial Engineering）工业工程WIP（WORK IN PROCESS）------在制品库存7S(Seiri、Seiton、Seiso、Standardize、Sustain、Satety、Save) ------整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、微笑SOP（Standard Operation Procedure）-------标准作业指导书T/T（Takt Time）-------（节拍时间）作业人员一天或一月的有效工作时数除以市场一天或一月的确定订单数C/T -------（周期时间）在制品加工时间,不含休息时间;L/T-------（前置时间）在制品加工总时间,含休息时间及其它所有等待浪费时间MCT------设备自动加工时间（自设备启动开始，到设备完全停止为止）SOP-------作业标准（含时间量度）KPI（Key Performance Indication）------重要绩效指JIT (Just In Time) -----即时化管理PDCA（Plan、Do、Check、Action ）------计划、行动、检查、实施Bottleneck------瓶颈Line Balance ------生产线平衡TPM（Total Production Management）------全面生产管理TQM（Total Quality Management）------全面品质管理QE (quality engineering)------ 品质工程人员QIT（Quality Improvement Team）------ 品质改善小组CAM（Computer-aided-manufacturing）------计算机辅助制造CAD（Computer-aided-design）------计算机辅助设计CAE（Computer-aided-engineering）------计算机辅助工程CAPP（Computer-aided-process planning）------计算机辅助工艺编制QCC(Quality Control Circle)------品管圈QE(Quality Engineering) ------品质工程。

精益生产(Lean Production)

“绝对最少”的界限，也是浪费。
27 h
全面生产系统的浪费
生产要素的5MQS: Man(人) Machine(机器) Material(物料) Method(作业方法) Management(管理) Quality(品质) Safety(安全)
28 h
5
M
Q
S
的浪费
分类
浪费
说明
人的浪费
1. 行走的浪费 2. 监视的浪费 3. 寻找的浪费 4. 动作的浪费 5. 职责不清的浪费
25 h
每天都在“烧钱”
以下不良现象或浪费在“烧钱” 仪容不整的工作人员；机器设备放置不合理；机器设备保养不当；原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放；
通道不明确或被占；好心疼啊！
工作场所脏污。
26 h
全面生产系统的浪费
什么是浪费： ✓ 不增加价值的活动，是浪费； ✓ 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了
9 h
精益生产追求的目标
零 7个“
”目标
☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞
☆ 零事故
10 h
精益生产追求的目标
零目标目的
现状
思考原则与方法
7个“零”目标零切换浪费
多品种切换时间长，对应切换后不稳定
零库存
发现真正问题
大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里
4 h
何谓精益生产方式
Just In Time
适品 ·适量 ·适时
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。

精益术语 TPM

1. 设备管理 (plant engineering management)设备是有形固定资产的总称。

仅,类型固定资产中有时候除了土地的折旧资产都叫设备. 设备管理中设备的一生可以解释为设备诞生为止阶段和诞生后阶段的全部为对象的广义的设备管理和仅诞生后阶段为对象的侠义的设备管理两种广义的设备管理 : 指设备的调查· 研究· 设计· 制造· 设置开始驱动· 经过保全, 被废弃期间随着有效的利用提高生产性的活动管理侠义的设备管理 : 指设备诞生后的阶段,及设备结束后的 Maintenance活动管理(设备保全管理).100%的利用好设备,为了有助于企业的生产性向上以诞生后的侠义的设备管理是不充分的，因此需要广义的设备管理及诞生前和后的综合性的管理2 Maintenance和保全, 保修, 配备等是同义词. 广义的 Maintenance 是为了维持设备性能的全部活动, 及以下所说的日常保全, 设备检查, 配备, 修理等全部包括但侠义的 Maintenance 仅包括日常保全.日常保全(routine maintenance) : 指为了防止设备热化的清扫· 上油· 点检· 紧螺丝等的日常活动设备检查(facilities inspection) : 指为了测定设备热化状态的活动修理(repair) : 指把故障的设备还原成以前性能的活动. 也说成修缮· 保修等3. 设备保修管理 (plant maintenance management)指设备诞生后的阶段, 及设备结束后的 Maintenance 活动的管理. 意味着侠义的设备管理4. Plant engineering是指从设备的调查，研究·设计·制作·设置到驱动·保修，废弃，在这过程中能有效的活用设备，提高企业的生产性的综合性技术活动. 换句话来说, 广义的设备管理的技术性侧面就是 Plant engineering. Plant engineering技能中, 设备的诞生阶段叫 Projectengineering, 诞生后的阶段叫 Maintenance engineering.5. Project engineering是指对设备的新设,增设, 合理化等计划进行调查·研究·设计· 到配置·建设工程·试驱动· start up的全部技术活动综合性的调整, 最佳期间完成适当的设备建设的技能 .6. Maintenance engineering是指保修标准的设定, 保修教育的实施,保修资料的充实,故障原因的分析和对策实施,保修的效果测定等,提高管理水平来提高保修效果的技术环境.7. 生产保修( productive maintenance : PM)提高设备生产性的最有效的保修叫生产保修. 原来,有美国的 GE师用的话日本学过来的, 现在在日本 PM就是指生产保修.生产保修的目的是从设备的设计·制作到驱动·保修的过程中,把设备本身的费用或保修等一切维持费和因设备的热化而受到的损失的合计减少来提高企业的生产性.生产保修目的用语分预防保修(PM), 事后保修(BM),改良保修(CM),条件预防(MP)等方法.9. 事后保修(breakdown maintenance : BM)是指故障停止或造成有害的性能低下后修理的保修方法. 事后保修有认为事后保修比预防保修更经济而进行的计划性事后保修和不追求经济性而任意进行的非计划性事后保修两种情况.10. 改良保修 (corrective maintenance : CM)是指设备的信赖性, 保修性, 经济性,操作性, 安全性等向上为目的的,改良设备的材质或形象的保修方法. 改良保修从日本引进预防保修(PM)后开始简称 CM,在信赖性用语里 CM以事后保修的意义使用.11. 保修预防 (maintenance prevention : MP)是指新设备的计划或建设时的保修情报或接收新的技术,考虑信赖性, 保修性,经济性, 操作性, 安全性，减少保修费或热化损失的活动.具体的应在计划，设计阶段完成. 这项活动的12. Time based maintenance (time based maintenance预防保全方法往大的方面分的话, 可以分为Time based maintenance和 Condition based maintenance , Time based maintenance是用以前开始实行的传统性的方法以时间为基准来定保全时期的方法.这种方法又叫作定期保全13. Condition based maintenance (condition based maintenance)以设备的状态为基准来定保全时期的方法. 为了适用这种方法需要为了诊断设备状态的设备诊断技术的14.预知保全 (predictive maintenance预知保全. 跟Condition Best maintenance同义词15. 计划保全 (planned maintenance跟预防保全或改良保全等预先制定计划后进行保全的总称叫计划保全. 而且为了考虑经济性事后保全情况叫计划事后保全.计划保全是在英国广泛使用的话语16. 品质保全 (maintenance to quality把着眼点放在确保制品品质的保全. 分析品质变化要因的设备构成要素是什么,这就叫设备的品质构成要素,把这个品质构成要素的保全重点性的进行(为了确保品质的预防保全的意义上也有叫品质预防保全的情况)17. TPM (total productive maintenance : 全员参加的 PM )TPM是“全员参加的PM”的简称可以定义为以下.⑴ 把生产系统效率当作最高工作 (综合性效率化)为目标⑵ 确立设备的一生为对象的 PM的토탈系统⑶ 经过设备的计划部分, 保全部分使用部分等的全部部分⑷ top开始到第一线的作业人员全员参加⑸ 动机赋予管理, 因小集团自主活动PM推进的. 定义中的⑴项反过来说是经济性的追求, 是“能挣钱的PM ”⑵ 项的「PM的平均系统」指保全预防(MP), 预防保全 (PM), 改良保全 (CM) 等全部的系统但是这些是从生产保全时代开始提倡的话语, TPM的特色在于定义中的⑶项, ⑷项, ⑸项里所说的因全员参加的重复小集团活动中.特别是 OPREYT的自主保全是最大的特色.18. Terotechnology (terotechnology)1970年在英国新制作的合成语, tero的语原是그리이스语,有着 to take care of(照顾), to watch over (守望), to guard over (保护)等的意思19. TPM 推进机构TPM 是指为了效果性的推进的组织20. 重复小集团组织小集团组织.即, top层的小集团开始到第1线的小集团几个阶段的小集团相互重叠的组织,因此各阶段的领导是上位小集团的成员起着连接 pin 的作用调整纵,横的组织21. 小集团活动小集团叫, ① 由对面的少数人构成, ② 멤버间形成相互依赖的关系, ③ 定义为一定期间保持的集团这些在企业方面来来想的话小集团活动指的是企业期待的成果和职工个人的要求很好协调的活动通过具体性行动来实现.同时指的是随着自己成长的小集团而进行的. 小集团的编程人员是 15人以下, 一般 5~8人程度为适当22. PM 小集团指推进PM 活动的 bottom - up 第1线的小集团. 自主保全活动一般把这个 PM 小集团为中心推进23. PM 领导按照企业多种不同使用的句子,一般以下情况使用的多⑴ PM 서클的领导⑵ 为了自主保全的推进特别选上的推进担当者 (有专任人的情况, 也有兼任人的情况.)24. 保全MAN (PM man)专门担当保全实施的要员. 相比保全 SPET, 担当实施的技能者 (craftsman) 叫保全MAN. 按照企业把PM 领导 ( PM推进担当者)有时指驱动部门分配的保全担当者 (主要以点检· 检查· 为任务)的情况25. 自主保全驱动部门为主体, 全员参加的小集团为 BEYSD.展开的保全活动. 在自主保全里的作用氛围基本上跟画面显示的一致, 以外整理.整顿等跟全体工作岗位有关的活动, 这样的意义上自主保全的保全是,应当解释为不止限定在设备上为了实现维持工作岗位(现场)全体的正规的面貌的活动. (自主保全相比, 保全部门进行的保全活动一般叫保全或者专门保全.)26. 长期保存 7阶段日本能率协会的创使者开发的, 为了完成经常保存体系的手段. 培养对设备的还有为了提高很大的效果做了很多教育训练和休要以设备为主, 经现场个方面改善, 这样一来培养对准它们的实力,一个一个准确的推进改善,有效果的(确实的维持)的发展下去. 以这样的观点下,目的和活动内容按7个阶段来整理来能具体的表现展开方法27. 初期清扫 (第一阶段)设备的全部包括每个角落都清扫, 很长时间堆积的灰尘,脏东西彻底的清扫,同时,检查设备存在的缺点,并及时更正.(这样的清扫才叫点检 ). 而且通过对设备清扫的努力使 OPREYT对设备产生热爱之心28. 发生根源,降低困难对策(第二阶段)防止或清扫灰尘,脏东西的扩散,改善共油的困难介绍, 清扫, 共油缩短时间和向上设备的保存性. 确实的实行这样的活动才能对以后的活动圆滑的促进.29.清扫. 制订共油的基准(第三阶段)在第一,第二阶段的活动中的到的经验总结起来.设备的基本条件(清扫.共油.更拧)的维持要经常保存. 关于自己分担的设备要自觉的维持.30.总点检(第四阶段)(螺丝, 润滑, 油压, 空压, 驱动部, 电器等) 做设备的支出和复原,熟练点检技能而且是控制技能因此制定点检基准, 容易点检的设备来改善, 进行目视化管理(参照37项)的研究. 这个阶段是对设备很强的OPREYT培养和设备的信赖性· 保全性向上重要的阶段31.自主检查(第五阶段)活用第 4阶段的教育和经验,到现在制定的清扫基准, 给油标准, 点检基准调和后提高活动的效率化,保全部分和分担按照设备明确定后制定完全可以遵守的基准. 而且设备的动作, 更深刻的学习品质和设备的关联性, 培养正确操作和异常早期发现的能力32.整理.整顿(第六阶段)在这里说的整理是指明确工作场所的管理对象(工具,在库品,不良品等) ,定好他们管理基准的活动.彻底减少成为管理对象的物件或事情规定正确面貌的活动所谓整顿,是指遵守制订基准的工作,并且要遵守基准的本人反复的去改善.为了能够做到这点经过现场全体把标准化,或目视化管理彻底做好是重要的. 本阶段在当社由工程品质保证来修改,展开33.自主保全( 第7阶段 )有这么一句话,改善是永恒的, 最后阶段的第7阶段是到现在的活动中得到的能力和意欲活用后,所谓由小集团自主管理活动不断改善的阶段.说是自主管理但基本上没必要肯定跟公司方针或目标必须相结合在这阶段用以上的观点利用自主管理的手法34. 保全技能教育向着的保全技能教育的目的是养成对设备很强的掌握重要的工作“能够发现异常的能力”,觉得将要发生故障或者将要发生不良的情况发现后把故障和不良在未然防止的工作养成以上在初期发现的能力持有和迅速处理的习惯持有的是, 向保全技能教育的大目标35.单点教育/10分钟教育（One point lesson)把设备.机器的组构.技能,检查方法等的1项目自身整理在一张的本子上, 用5~10分钟自觉的学习,现场部分的教育为了教育找出时间的困难情况很多,即使受到了一次的教育但没有日常的反复复习所没学到的东西开始利用早会时间或利用短暂的时间在日常活动中学习是非常有利的,在推进自主保全活动当中可以进行的一种学习活动方法36. 现场管理的基本整理.整顿.清扫.清洁.习惯是现场管理的基本.但表面上去努力广,通道或机器上刷油漆的形式是提高不了效果的TPM上的现场管理的基本是指, 提供设备的异常或现场管理状态的不良直接可以看到的环境及维持的工作37. 目视化管理指现场中的设备异常或管理的变化及问题点在一致表示线,等的研究标识谁看了也能看出正常,异常情况, 对发现的问题点及时能够改正措施的管理方法38. 一致表示线 ( identical mark or l-mark )一般紧螺丝的力量适中于材料强硬度的 60~70%,太紧的话容易破损太弱的话容易松. 使用条件符合的螺丝适当拧紧的话不易松适当的拧紧了但是面的状态, 外力的作用, 温度等的影响下出现松的情况. 这样的事情直接,间接的对设备问题发生很大的影响. 为了防止这些情况发生,容易的发现松现象能够当场拧紧准备好利用工具及对螺丝.螺钉上标一致表示线39. 信赖性 (reliability)拥有设备, 部品的条件下规定时间内能完成受要求技能的性质. 从这些哪个设备在计划的期间内无故障驱动的话可以说成信赖性很高的设备40. 信赖度 (reliability)信赖性是抽象的表现因此良性表现时叫信赖度.信赖度是指某些设备,部品准备好的条件下规定时期内完成受要求技能的几率.设备管理中把设备故障强度率, MTBF, MTTF等用评价尺度利用的情况横列信赖度 (series reliability) : 设备, 部品在技能上以横列结合形成的综合信赖度并列信赖度(parallel reliability) :设备, 部品在技能上以并列结合形成的综合信赖度运用(使用)信赖度 (operational reliability) : 从设备, 部品的制作部署到使用部署的过程(包装, 输送, 保管), 而且使用阶段上的环境, 操作,保全方法等受到影响的实际使用上的信赖度固有信赖度 (inherent reliability) : 要说经过设备, 部品的设计, 制作 , 考试等的过程产生的信赖度的话,设备诞生时持有的信赖度41. 故障 (failure)指失去设备部品的规定技能的. 而且有必要把故障可以分成以下两个形态去想技能停止形故障 : 设备的全技能停止的故障, 原因不管是部分性技能停止结果是设备的全技能停止的故障技能低下形故障 : 因部分性技能的低下不可能起到全技能的停止但引起好多种 loss(不良, 初期收率化, 速度低下, 空转, 突然停止)的故障)42. 故障 MODE (faiure mode)按照故障发生状态的形式分类,举个例子说包括断线,断落,缺损, 腐蚀, 特性热化等43. 一定形故障率 (constant faiurerate : CFR)很多部品构成的设备, 或者很多故障要因混在部品的安定使用期间的形态. 这样的设备在每次出现故障时交换部品,或者预防性的事前交换后使用44. 增加形故障率 (increasing faiurerate : IFR)设备,制品因疲劳,腐蚀等原因的时间经过集中出现故障的形态. 这样的制品最好集中发生故障之前预防性的交换使用45. 故障频度率安全管理上使用的频度率,以设备管理的话语应用的,展现为因故障设备停止的回数比率46. 故障强度率安全管理上使用的强度率,以设备管理的话语应用的,展现为因故障设备停止的时间比率47. 平均故障间距 (mean time between failure : MTBF)可以修理的设备故障开始到下次故障的动作时间的平均值48. 平均修理时间 (mean time to repair : MTTR)修理时间的平均值49. 平均故障寿命 (mean time to failure : MTTF)没有修理的部品要使用开始到出现故障为止的时间平均50. 保全性 (maintainability)表示保全的容易性的性质保全性良好的设备是指为了防止故障的清扫,点检,定期装备容易,而且如果发生故障短时间内可以修理的设备51. 保全度 (maintainability)以良性表现保全的容易性指设备保全时准备好的条件下规定时间内结束的几率. 举个例子某个个故障发生了10次,把这些规定的1小时内能够修理成9次时保全度是90%52. Availability ( availability)修理可能的设备在一定的期间中技能出现假发挥的状态时间的比率动作可能时间 (up time) : 设备能把规定技能都发挥的状态下的时间动作不可能时间(down time) :设备不能把规定技能都发挥的状态下的时间53.设计检查 (design review)制品, 设备的性能审查后, 设备上被忽视的性能, 品质, 信赖性, 生产性, 保全性等的缺陷事先组织性的抽出来后为的是改善因此构想, 预备设计, 开始, 本设计的各阶段上计划, 设计, 制造, 检查, 营业, 保全等的各部门成为而实施为了这个审视经常使用确认表, FMEA等的手法54. MP设计 (maintenance prevention design)设备的设计, 设备改造时不止是新的技术, 充分反映现有设备的保全情报. 信赖性, 保全性, 经济性, 操作性, 安全性等作出很高的设计后, 减少故障· 热化损失, 保全费的活动. 为了推进这个活动把日常的保全情报(故障, 点检, 设施, 精密度检查, 改良)体系性的树立,整理后反映在机器设计,施工基准上55. 失败-安全设计 (fail-safe design)即使设备发生了故障确保机器安全的转动或者不让往全体的故障,事故发展的维持安全性安排的设计56. fool- proof –设计 ( fool- proof design)在使用设备的阶段, 避免误操作,即使有了误操作也不让设备出现故障的设计.57. Derating (derating)为了改善可信性有计划的减少内部压力的工作58. trade off (trade off)设计新设备的时候找到保全性,性能,费用,纳期等要因的相互适中点，采取最佳的措施59.安全系数(safety factor)设备, 部品等设计时对比荷重(正常)的推定及合理解释而不能确定, 对于使用中预想的最大荷重(正常), 以过去的经验为基础设计设备,部品等设计时，是为了留有一定余地的荷重(正常)倍数.60. 初级流动管理在新设备的初期运转阶段有问题多发现象.为了把这个初期故障尽量短时期内解除实施的管理活动这个初期流通管理期间中(一般 0.5~3个月)每天对象设备的驱动状况, 故障件数, 停止时间, 内容, 生产量, 不良品的周波时间, 点检· 装备结果.以数据整理后把这些活用在短时期内实施改善. 而且改善后事项的技术资料为下次设备导入做准备61. Debugging (debugging)“解除 bug(缺陷)”的意思. 为了减轻初期故障在使用开始前(计划, 设计, 制作的各阶段) 及使用开始初期找到缺点把它去除改善的业务62. 信赖性管理 (reliability management)制作设备制品的时候,为了在设定的费用,时间的范围内制作所要求的性能,品质,信赖性,保全性,安全性高的制品计划,开发,设计制作,使用的各阶段上信赖性高度维持的综合活动. 这个活动里包括设计,制作阶段上造出固有信赖性的业务,及使用阶段上能让使用信赖性高度维持的技术性活动和把这些综合后能率性实现的管理活动63. 保障 (assurance)充分发挥制品的技能,性能,并保证不发生故障的业务.保障 (security) : 虽然保证不发生故障,但万一出现了故障时保障能够安全处理的业务.举个例子,保证期间1年以内如果出现故障时给予免费修理或给交换.赔偿 (compensation) : 万一出现故障的时候,保证提供赔偿.64. 自我诊断技能设备的热化, 微小故障, 性能低下,异常压力等用预先装置好的测定器测定倾向值, 异常值时发警报或自动停止设备的技能.举个例子,贴在轴支撑部位的温度,震动测定器的异常检测或者머뉘싱센터等装置的刀刃工具异常检测技能等65. 故障MODE 影响分析 (failure mode and effects analysis : FMEA)信赖性测定方法的一种在设备.制品的开发.设计及开始阶段推测一下如果部品发生故障会对整体有什么影响. 而且,用形式化的FMEA计入用纸分析改善重要到什么程度, 制作信赖性高的设备,制品的手法顺序是 <这个部品出现什么故障?>→<这个故障对组立品起到什么影响?> →<而且对全部制品起到什么影响>→< 这个故障重要到什么程度的问题?>→<而且采取什么样的预防措施好呢?>这种形式推测66. 故障的树形分析(fault tree analysis : FTA)设备,部品的开发, 设计时以及使用时预想到发生的故障,或者对发生的故障用伦理记号把发生经过以树状图延伸展开描绘对发生经过及发生原因预测解释的技法67. 保全费 (maintenamce costs)用保全活动所必要的资本性支出以外的再费用.包括会计上为了留有修缮费以外保全用资材的在库费用或预备费的费用修缮费 : 会计上的分类是指花在修性材料费 , 支付修缮费, 修缮费的社内劳务费的合计额. 随之实物上保全费和修缮费使用于同义而不是财务会计性的区分,重要的是管理上适用于有效的分类分类方法例时举例的话如下.目的别分类 : 按照日常保全费· 设备检查费· 修理非发生频度分类 : 短周期费用(每年定期性发生的费用) · 长周期费用(短周期以外的费用)68. 总合保全费 (total maintenamce costs)按照保全程度比例性增减的保全费和相反反比例性增减的故障停止损失(事故损失)的合计额. 指向最佳保全时利用于评价对象69. 经济性工学 (engineering economy : EE)关于议事决定时, 为了下达经济性有利的决定原则,体系性进行为目标考虑金钱的时间价值的等价换算等合理性的价值评价而投入的工学性,数学性分析技法的手法70. 固定资产 (fixed assets)指企业所有的资产中, 长期使用 (1年以上)或者所有的, 分为类型固定资产, 无形固定资产, 投资的三种. 一般保全费管理的对象设备是这些中是类型固定资产(内容年数为1年以上取得额责高于相当额)分为土地, 建筑物 , 构筑物,机械装置, 车辆运搬具,必品工具等. 这些中除了土地以外全部是折旧对象71. 折旧费 (depreciation cost)容年数的前期内用一定的比率给个子的费用合理性,体系性的分配72. 内用年数 (service life or durable years)固定资产在使用事业的用途后渐渐地减少价值最后直到不使用用途时为止的期间, 作为折旧费很重要.内用年数是考虑到物理性, 化学性热化及经济性陈旧化而定的. 还有折旧费计算的方便上可以使用依据申告的随着保有设备的加额构成比率来算定各种平均的综合内用年数.使用生产设备的综合内用年数的内用年数有必要在法定内用年数上不受限制及使用设备个别或LINE 别的现实性推定使用年数.经济寿命 : 是指经济性计算中达成反复地投资情况的最经济性的SYCLE.73. 固定费 (fixed costs)固定费是指与作业图没有关系的平常日程支出的费用. 固定费包括一般管理费,间接劳务费,间接经费. 一个制品当的固定费在操作度增加时减少在操作度减少时增加。

精益生产词汇

ＶＳM 价值流程图（Value Sｔream Mapｐｉｎg,VSM)是丰田精实制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。

价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费.浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动,并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费"总量。

ＶSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。

从这点来说，VＳＭ还是一项沟通工具。

但是，ＶSＭ往往被用作战略工具、变革管理工具。

ＫPＩ关键绩效指标法（ＫeｙＰｅｒformance Indiｃaｔｏr，KＰI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

关键指标必须符合SMAＲT原则：具体性(Ｓpecific）、衡量性(Meaｓurable)、可达性（Atｔainabｌe）、相关性（Ｒｅlｅvant）、时限性（Ｔｉmｅ—basｅd).TWI(TrainiｎｇＷｉthin Inｄustry)，即为督导人员训练,或一线主管技能培训,TWI在19５0年由日本国家产业界引入日本以来，目前为止,至少有一千万的日本企业界领导、专业人员及员工都受到了TWＩ的培训,或其系统培训之一.KAMIＳHIBＡＩGｅｍba Walk就是现场找机会,跟KＡIＺEN没什么关系,当你找不到ＫAIZEN机会时候,就需要找LEAN团队进行Geｍba ｗalk（wａste walｋ)可以理解为为期一周的针对某个区域的集中改善，以此发展员工的改善能力,但如果没有精益系统的支持,会在改善团队撤离后恢复到原来的状况OEE的定义一般,每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。

当然,实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素,车间设备存在着大量的失效: 例如除过设备的故障,调整以及设备的完全更换之外,当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品,返工等。