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海尔的人单合一管理

海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。

专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。

海尔创立以来，十分重视管理创新。

20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。

1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。

从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。

2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。

海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。

本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。

以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。

要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。

为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。

通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。

海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。

海尔“链群合约”创造“黑海市场”的颠覆性契约关系

刘铮铮 | 文随着海尔集团数字化转型的不断深化，公司将线下的契约转换到线上，基于区块链技术探索出了“链群合约”应用程序。

有别于一般的智能合约，“链群合约”应用程序，不仅拥有分布式记账的可追溯和不可更改两大特点，还能实现线上交互。

“链群合约”围绕用户需求，不但循环进化，而且自涌现新物种。

2020年张瑞敏在海尔内部首次提出了“黑海战略”，提出海尔要尽快形成“高端品牌、场景品牌、生态品牌”的体系。

海尔“链群合约”：创造“黑海市场”的颠覆性契约关系中国的二手房存量超过新房数量，重装二手房这几年成了大热门。

但对用户来说，装修二手房充满了耗时长、效果差、选购难、无保障等痛点。

对商刘铮铮：海尔模式研究院特聘研究员当家来说，实现又好又快的装修也困难重重，因为需要重新设计、拆旧厨房、重新安装管道、安装操作台、墙面、地面、布置橱柜、布置电器等。

75海尔“链群合约”：创造“黑海市场”的颠覆性契约关系工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，每个员工都直接面对用户，为用户创造价值，同时实现价值分享。

海尔首先将传统的“正三角”组织结构变为“倒三角”组织结构。

当位于组织底层的一线员工到了上层，传统科层制依然存在，他们并不能有效调动资源。

这时，海尔又把组织从“串联”变成“并联”，形成一个个“利益共同体”，将各职能部门并联在一起。

之后，海尔去掉中层管理者这一“隔热层”，鼓励内部和外部的人员在海尔平台上创业。

海尔被分解为数千个“小微”（包括创业小微、转型小微、生态小微三类），变成了一个网络型组织。

创业小微是海尔内部员工成立的创业公司。

转型小微由原来的事业部逐步转型而来，这类小微涉及核心业务。

生态小微是在海尔创业平台上由各利益相关方（供应商、内部员工、投资人、客户）共同成立的小微，也是数量最多的一类。

由此，海尔摆脱了家电制造企业的单一角色，成为孵化“创客”的平台。

张瑞敏曾说，世界上绝大部分的大企业，都害怕自己的员工创业，因为担心失控，担心被人颠覆。

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·使用前请仔细阅读本说明书·本公司保留说明书解释权·本说明书产品外观及示意图内容，请以实物为准·阅后请与发票一并妥善保存·如遇产品技术或软件升级，恕不另行通知·本产品只适合在中国大陆销售和使用型号“1+5”成套服务尊敬的用户：感谢您选择和使用我们的产品。

我们承诺：您的产品需要安装或维修等服务时，我们将提供：“1+5”的成套服务：“1”：服务一次就好、“5”：五项组合增值服务：【1】安全测电服务：为您提供安全测电并提醒讲解到位；【2】讲解指导服务：向您讲解产品使用、保养常识，指导用户正确使用；【3】一站通检服务：服务好本产品，对家中其他本企业产品进行通检；【4】全程无忧服务：为您提供设计、送货、安装、清洗、延保、以旧换新等服务；【5】现场清理服务：服务完成后将服务现场清理干净。

为体现真诚、贴心，我们友情提醒：产品的安装服务，因用户的安装环境、个性需求不同，安装过程中如需辅加材料或有特殊服务项目需要支付材料等费用，您可通过“海尔智家”APP-“智家服务”-“收费标准”进行查看，并给予监督。

如未按标准收费或服务规范执行不到位，可拨打服务监督电话400 699 9999，或通过“海尔智家”APP-“智家服务”-“在线客服”进行监督、评价。

如果您的产品有服务需求，欢迎体验海尔智家自助服务专区（预约服务、一键安装、一键维修）：手机搜索安装“海尔智家”APP，您可通过“智家服务”版块选择安装、维修等服务。

如您需要选购更多产品，可在“海尔智家”APP-“商城”进行选购。

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海尔集团自主经营体管理模式案例

海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。

1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。

目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。

[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。

3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。

目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。

稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。

阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。

另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。

这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。

在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。

稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。

通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。

通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。

“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。

“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。

海尔的经营模式分析

海尔的经营模式分析海尔作为一家全球知名的家电企业，其经营模式具有独特的特点和意义。

本文将从自主经营体、竞争淘汰机制、员工创客化、倒逼理论和去中心化领导模式等方面对海尔的经营模式进行分析。

1. 自主经营体海尔的自主经营体是其经营模式的重要特点之一。

自主经营体即以一个市场为目标，以一个客户需求为导向，由特定的团队独立自主地进行运营管理。

这种经营模式赋予了团队更多的自主权和决策权，使团队能够更好地适应市场的变化和满足客户的需求。

同时，自主经营体也激发了员工的创新精神和积极性，提高了企业的灵活性和竞争力。

2. 竞争淘汰机制海尔的竞争淘汰机制是其经营模式的重要环节之一。

在海尔，员工之间存在着激烈的竞争，这种竞争不仅体现在工资待遇上，还体现在职位晋升等方面。

这种机制促进了员工之间的优胜劣汰，使优秀的员工能够脱颖而出，同时淘汰不符合要求的员工。

这种机制提高了企业的整体素质和水平，促进了企业的发展。

3. 员工创客化海尔的员工创客化是其经营模式的重要趋势之一。

员工创客化即让员工成为创新的主体，鼓励员工发挥自己的创造力和创新精神，实现自我驱动和价值最大化。

海尔通过各种措施鼓励员工进行创新，如提供创业基金、搭建创新创业平台等。

这些措施激发了员工的创新热情和积极性，推动了企业的创新发展。

4. 倒逼理论海尔的倒逼理论是其经营模式的重要策略之一。

倒逼理论即通过分析市场需求和竞争状况，反向推动企业进行改进和创新，提高企业的市场竞争力。

海尔通过密切关注市场变化和客户需求，不断进行产品创新和服务升级，从而满足市场需求，提高企业的市场竞争力。

5. 去中心化领导模式海尔的去中心化领导模式是其经营模式的另一重要特色。

去中心化领导模式即通过弱化领导层的权力，强调员工的自主性和参与性，从而实现企业的民主管理和高效运营。

在海尔，领导与员工之间的关系不再是传统的层级关系，而是更加注重团队合作和共同成长。

这种模式提高了员工的积极性和创造力，促进了企业的生产效率和创新发展。

海尔 KFR-72LW A5EAA81U1(芊晶灰) 3匹柜式变频空调使用说明书

智能家电操控智慧场景定制智家商城购物家电报装报修使用安装说明书家用直流变频空调适用于分体落地式房间空调器型号·使用前请仔细阅读本说明书·本公司保留说明书解释权·产品外观及示意图，请以实物为准·如遇产品技术或软件升级，恕不另行通知·本产品只适合在中国大陆销售和使用KFR-72LW/A5EAA81U1(芊晶灰)EAB(苏黎金 )系列EAA(芊晶灰)系列KFR-72LW/A5EAB81U1(苏黎金)说明书目录用前须知使用说明安装说明服务指南1408060315182330313233技术数据安全注意事项空调器主部件名称主要功能介绍清洁保养疑问解答维修信息安装说明保修证有害物质含量表“1+5”增值服务尊敬的海尔用户：您好！感谢您使用海尔产品，为防止出现人身伤害及物品损坏事故，请务必仔细阅读并遵守以下安全注意事项。

电气方面•要配备专用电源线路。

由获得电工资格的人员,按国家标准规定的布线规则进行布线。

•空调器的电气连接必须为专用分支电路，其线径容量应大于空调器最大电流的1.5倍，对于最大工作电流大于16A 的空调器，应用足够容量的漏电保护器或空气开关进行与电源的连接，空气开关应同时具备短路保护和过载保护功能(注意：切不可单独使用保险丝来保护该支路)。

•空调安装后应通电进行漏电检测。

•长时间不使用时，请断掉空调器电源。

•至少保持间隔3分钟，才能再次接通电源，以防因连续启动而损坏压缩机。

接地电源线及连机线•过长的连机线或电源线应圆滑整理好，严禁绕成小圈或弯折。

•严禁使用移动插座或与其它电器并联使用。

•切勿用力拉动电源线，以防触电。

•严禁自行加长或剪短两线的长度和更改端头。

(如需调整，须与当地的海尔维修中心或服务中心联系，重新配备一条长度足够的专用电线。

)必须正确接地，不接地或接地不完全，有可能会导致触电或火灾发生。

•空调器的室内机和室外机均要可靠接地，否则会影响空调器抗干扰性能及人身安全。

海尔 KFR-72LW 28EAB81U1(金) 灵蕴 3匹柜式变频空调使用说明书

型号R-50LW/28E C A 81U1R-50LW/28EAA 81U128EA B81U1(金)LW/28E C A 81U1LW/28EAA 81U128EA B81U1(金)产品合格证检验结论：经检验合格准予出厂智能家电操控智慧场景定制智家商城购物家电报装报修1.使用微信扫描右上角二维码进入“海尔好空气”小程序或在微信搜索3.选择要控制的设备，即可直接控制空调，为方便下次使用，可更改空4.在控制页面“设置-经典模式”里，还可以切换为遥控器模式；4.以上确认后，若仍搜索不到，则确定机器需要升级：首先打开智家app绑定空调，使空调保持各部分构件名称操作指南操作指南清洁保养操作指南使用季节结束后的保养在晴天送风模式下，开机运转半天左右，使空调内部完全干透。

关闭空调运转开关，切断电源，否则即使空调器处于停止状态，也会消耗一定的电力。

清洁滤尘网和室内机、室外机，有条件可用外罩盖好机组。

使用季节开始前的保养检查室内和室外机组的进风口和出风口有无阻塞物，以免降低工作效率。

务必安装滤尘网，确保空气过滤器不污染，否则会因灰尘进入而损坏机器或引发故障。

风向调节室内机室外机进风口排水管出风口连接管和电气接线取下电池盒盖装入电池重新装好电池盒盖核定显示确认盒底部图示“ ”“ ”极要求。

若按下开/关键后，无显示，2341静眠功能●●●●使用时把信号发射头对准室内机上的信号接收窗。

信号发射头和接收窗之间一般应在七米以内，且不应有障碍物。

不要抛掷磕碰遥控器。

在装有电子启动型日光灯、转换型日光灯或无线电话的房间，信号接收窗接收信号易受干扰，使用时只要遥控器距离室内机近一些即可。

按下遥控器上的【模式】按键，可切换到舒适模式。

空调将采集到的温度、湿度、风速、热辐射、着衣量、活动量等参数（注：部分产品采集不到的参数按默认值处理），通过PMV智能控制系统处理后，按使人体达到较为舒适状态的条件而自动运行。

PMV人体舒适智能控制系统是由海尔与中国标准化研究院联合，创新研发而成的空调智能控制系统。

海尔集团战略分析EFE-IFE

海尔集团战略分析报告EFE IFE一、海尔集团背景介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。

截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

2010年，海尔集团全年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。

二、外部环境分析（1）PEST分析模型（PEST Analysis）1．政治法律环境要素（Political Factors）：随着中国已经加入WTO，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，引进先进技术；面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。

家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。

目前，政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。

2．经济要素（Economic Factors）：出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。

随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将带给中国家电业更多的机会，今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。

海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式

海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式陈清宇摘要：商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，本文对海尔集团的商业模式创新———“人单合一”双赢模式做了简单的介绍和分析，从最直观的财务结果对该商业模式创新的有效性即价值进行了评价，为进一步的实践打下理论基础，给互联网经济下我国企业如何实行商业模式创新提供一套分析方法。

关键词：商业模式创新；海尔集团；人单合一一、引言商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，由重要合作、关键业务、核心资源、客户关系、渠道通路、客户细分、财务视角、成本构成、收入来源、价值主张九大要素构成（Osterwalder ，2004）。

Osterwalder （2004和2007）、Johnson 等（2008）和Lindgardt 等（2009）一批学者认为，商业模式创新是通过商业模式构成要素的创新来实现的。

因此，本文在此基础上对海尔集团的“人单合一”双赢模式进行分析和评价。

二、“人单合一”双赢模式概述海尔公司于1984年创立于青岛。

2009年海尔开始推行“人单合一双赢”模式。

该商业模式的实施进一步提升了海尔的盈利能力和对互联网时代客户多样化和个性化需求的响应速度，同时“人单合一”双赢模式的互联网特征也使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务之后便引入了人单合一双赢管理模式，该模式得到了日本管理层和员工的认同，使海尔并购当年止亏为盈。

“人单合一”双赢模式中“人”是指员工，“单”是指客户的需求，而不是指狭义的订单。

“人单合一”的含义便是让员工与客户融为一体。

所有员工协同起来变成一张网，员工成为自主经营体，和客户的需求结合到一起，从原先用户需求是由整个集团负责到现在把目标分割，让每个员工都有自己的目标。

“双赢”的含义则是指将客户需求、员工价值的自我实现和企业的发展较好的融合在一起，在员工在为客户创造价值的前提下，也实现了自身的价值和企业的价值。

三、海尔“人单合一”双赢商业模式创新分析互联网经济下，海尔的客户细分不仅定位于中国客户，而是定位于全世界的客户，包括了家庭客户、公司与企事业行政单位和网购客户。

海尔高绩效的OEC管理方法

海尔高绩效的OEC管理方法海尔高绩效的OEC管理方法是指海尔集团采用的一种管理模式，它具有高度的灵活性和适应性，可以使企业在市场竞争中不断取得优势的效果。

OEC是海尔企业文化中的一种管理方法，它代表了“开放、创新、协作”的理念，在企业管理上体现为集中优势、整合资源、集成管理的目标。

开放：开放源于对内和对外的沟通，同时也要求团队成员在思维和方法上实现开放性和交流。

通过不断的开放和交流，团队成员可以不断的激励彼此，开拓创新，推动企业稳步向前。

同时，开放也体现在海尔不断追求市场的开放化，拓展市场，打造全球一流品牌的努力之中。

创新：在海尔企业文化中，创新是企业永恒的主题。

不仅要在产品研发中实现创新，更要在管理模式和企业文化中实现创新。

创新是推动企业发展的原动力，也是企业竞争的关键因素。

协作：协作是OEC理念的重要组成部分。

只有实行协作，才能更好地发挥每个人的长处和优势，让企业体现整体优势。

协作的优势不仅体现在企业内部，也需要与整个生态系统协同作战，实现共赢。

此外，海尔的OEC管理方法还包括集中优势、整合资源和集成管理的目标。

集中优势：集中优势是海尔在市场竞争中取胜的关键因素。

海尔通过不断的优化产品，锤炼团队，提高效率和提供优质服务，使得企业能够在不断的竞争中脱颖而出。

整合资源：整合资源是企业管理的一项重要工作，海尔通过整合资源来实现更好的管理效果。

海尔将优质的企业文化与优秀的员工以及先进的设备和技术紧密结合，使得企业生产效率不断提高，同时也让企业获取比较稳定的利润和收益。

集成管理：集成管理是海尔管理方法中的重要组成部分。

在海尔的管理中，集成管理包括市场集成、业务流程集成和信息集成等多方面的管理。

通过集成不同方面的管理，海尔可以真正达到有效的资源利用和管理效果，从而让企业在不断的竞争中始终处于优势地位。

总之，海尔高绩效的OEC管理方法，是以开放、创新、协作为基础的。

通过集中优势、整合资源和集成管理来实现企业高效运作和可持续发展，是这一管理方法的核心思想。

互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞敏

互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系,还需要持续创新探索。

我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。

我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。

下面从“是什么”、“为什么”、“做什么"三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新.一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索,以满足互联网时代对速度的要求,其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。

（一)管理模式的“是什么"，体现的是对传统管理模式的变革,创新人单合一双赢的管理模式。

从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。

人单合一，人就是员工,“单”表面是订单,本质是用户资源。

表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值.人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值,面对的用户资源“合"在一起。

双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。

海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。

传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的,而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。

海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。

我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。

田力简介

田力简介田力网络名片田力——冰企鹅教育集团总裁，两万余名企业家最信赖的咨询顾问，TBA黑马特训营、BQE模式研究院创始人，“创业导师+天使投资”模式创办人，中国战略定位第一人、中国品牌建设十大杰出企业家、中国十大营销战略专家、中国管理咨询行业十佳杰出人物。

国内著名天使投资人于海涛说：田力没有多伟大，就是他能让天下没有难做的企业！企业模式研究院院长人物简介⏹1996年创立企业培训、咨询和投资为一体的综合性公司⏹2003年成为龙江培训咨询的领导者。

⏹2007年领导冰企鹅成为中国十大培训机构⏹2010年领导冰企鹅创业基金发起的BQE模式研究院，致力于帮助中国企业家实现管理模式的突破。

⏹2012年领导发起举办冰企鹅助学基金，致力于能让每一个小学生能多出270元钱的生活补助。

田力老师：向世界大师学习多年来投资八百万向各领域的世界第一名大师学习，其中包含世界第一潜能大师－安东尼罗宾，世界第一营销大师赖滋，国际第一营销管理大师亚布拉翰，世界人际关系权威－哈维麦凯，世界第一企业管理大师－博恩崔西，世界上最伟大的销售员乔吉拉德等学习研究销售理念和实战精华，在掌握精髓的同时付诸实践，近年来，在全国巡回演讲100余场，销售、谈判、营销行销、催眠、公众演说及领导管理等，并且建立了一套完整的适用于企业管理，企业成长的理论体系。

曾培训过的企业沃尔玛、中国移动、中国邮政、中石油、中石化、北大荒、联想、海尔、光大、招商银行、法国比克、中央红、广申、运通、一汽大众、修正药业等上千家知名企业演讲主要内容⏹个人成长五力图：⏹总裁演说力：如何克服恐惧进行演说？演说模式铁三角，接受铁三角，以及现场公众演说实战。

⏹总裁行销力：如何打造企业自动赚钱的印钞机？如何实现三点爆破倍增业绩？如何提高感召力？⏹总裁领导力：讲述领导力图谱进行现场测试，深度分析九型人格⏹总裁执行力：如何将战略转化成结果？⏹总裁管理力：如何实现自我管理，两性关系管理？如何在事业和家庭完善角色的转化同学会⏹同学会是一个终身同学——同学一生一起走⏹打造团队成为有机整体，同学会自助互助，团结友爱，合作共赢，创造价值，回馈社会我的人生我的梦⏹深度挖掘个人愿景，企业愿景，找到我们应该做但是从没想到的事华山论剑见真功⏹未来企业的竞争是商业模式的竞争，如何打造自己独特的商业模式同学会组织架构教导员田力老师班主任于海涛中国著名天使投资人学习委员咸会芳华粮天下掌门人纪律委员贾迎春哈尔滨龙泰家具总经理架构图片。

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海尔模式研究院人单合一
海尔一直倡导，没有成功的企业，只有时代的企业。

在物联网时代，海尔积极探索物联网时代的发展模式，并在实践中取得巨大成功。

德国工程家、作家乌尔里希·森德勒在其备受瞩目的新作《无边界的新工业革命》中，对比了德国工业4.0、美国工业互联网及中国制造2025，并对全球在“无边界的物联网+”时代具有代表性的企业进行了案例解读。

其中，该书第12章题为《海尔：不只是家用电器》，对海尔物联网时代的探索进行了详细解读。

海尔也成为书中唯一的关于中国企业的案例解读。

中国工业的典范
乌苏里希把海尔作为中国从“中国制造2025”走上“从量到质”的变革之路时，中国工业的典范。

他认为：
海尔是中国工业在数字化和网络化方面的榜样支撑，它不用担心被拿来和德国家电制造商进行对比，相反，在战略上，一些德国的企业领导者可以在这里学到很多。

追求质量终获认可
乌苏里希了解到在张瑞敏刚刚接手的时候，海尔产品质量很差而且经常有缺陷，以至于经常不能以目标价格出售。

张瑞敏没有犹豫，严格控制产品质量，将有缺陷的产品当场砸毁。

同时还有摄影短片播放给来青岛的游客。

1990年，海尔荣获“国家质量管理奖”。

正是对产品质量的高度要求，海尔在竞争对手试图以低廉的价格抢占市场时，其价格不降反升。

专注用户及其需求
在创新方面，海尔专注于用户及其需求。

海尔产品的多样化令人瞠目结舌，因为海尔满足了人们的种种需求。

例如海尔研发的手持洗衣机，可以专门针对服装上的小污渍进行清洗而不用将衣服全部清洗。

再比如，海尔为巴基斯坦市场特别供应了一种特殊洗衣设备，可以同时清洗多达12件巴基斯坦长袍。

或者，考虑到非洲经常停电，专门为非洲市场提供特殊冰箱，即使在停电状态下也能保证长达上百小时不解冻。

三步走的全球化战略模型
在进军全球市场的战略上，海尔遵循三步走模型：首先进军主流国家、主流市场，定位于最高质量产品，宗旨是先难后易；第二阶段，通过建立销售渠道、优良产品和独特设计巩固这一地位；最后通过最优产
品成为市场领导者。

物联网时代的平台化思维
因此，乌苏里希认为：
海尔早在2012年制定的战略，可被视为工业4.0的蓝图。

“如果家电不能与互联网交互，那就没有存在价值。

”这句话引自2014年11月普华永道发布的《战略与经营》杂志对张瑞敏的采访。

张瑞敏强调数字化和网络化对未来海尔成为工业企业的重要性。

未来将会有更多的产品与用户实时交互，为用户提供更加个性化的服务，从而使人们的生活更加轻松、舒适、惬意。

为此，海尔致力于提供一个平台。

海尔打造平台的概念已经超越了“家电生产商”的范畴。

因为海尔平台上不仅仅只有自家的产品，同时鼓励全世界的开发商和生产商将自己的想法转化为适用于平台的产品。

这不光和洗涤、清洁、烘焙和电视设备有关，它还关系到生活和提供有意义的服务。

比如来青岛展厅参观时，人们仿佛置身于20世纪德国包豪斯建筑之中。

一张桌子，由一个架子折叠而成，一张床，一到白天就可以消失。

这些都是解决生活空间狭小问题的好想法，都在海尔平台上来实现。

为给用户提供更加舒适的服务，海尔本身也有很多个性化的产品。

比如一个可折叠坐式淋浴设备可以让老年人和残疾人更舒服的淋浴。

制造商为解决家庭里令人不适的电线困扰，研发了无线电视机。

在这一领域，海尔为中国市场制定了标准。

现在海尔产品的联网程度已经可以实现从客厅空气湿度到卧室温度，乃至互联网上细致的中国菜谱都一览无余，同时，用户还能知道自己的冰箱里还缺少哪些配料以便及时下单购买。

中国工业转型和德国工业应对挑战的学习典型
乌苏里希指出：
海尔在中国的工业和经济中并不具备代表性，因为和海尔相比，中国国内的大部分行业仍处于工业化的初级阶段，手工劳作多，自动化少。

2015年，中国工业制造业每10000名工人仅有30个工业机器人被投入使用。

在德国，机器人的投入密度几乎是这一数字的10倍。

北美自动化程度虽然远不及德国，但也是中国的5倍。

中国工业水平和先
进国家之间还有很大的差距。

中国工业快速且成功地学习并且完成从追赶到赶超的逆转过程中，海尔可以作为学习的典型，并且也是德国工业在应对科技发展带来的挑战时最好的学习例子。