H海尔模式
八种竞合模式
一、海尔模式典型的由制造业介入的产融结合。
这是一种可直接充作金融资本主导下的产业资本化企业集群，它正在成为可以在国际范围同外资展开全方位、多视角的竞合的大跨国集团公司。
它有品牌、服务、顾客偏好技术，尤其是相当优越的客户资产等，以至堪称一流的企业核心能力。
“多重竞合”是海尔发展重点１９９９年４月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团拥有了在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔。
２００１年６月１９日，海尔集团并购了意大利一冰箱工厂，这是继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”本土化模式。
２００２年１月８日，海尔通过与日本三洋公司竞合的方式成功进入日本市场。
通过渠道互换的办法，２００２年５月，三洋海尔株式会社经销的海尔品牌家电全面进入日本家电市场。
2002年2月20日，海尔集团与台湾的家电集团声宝集团竞合。
2004年11月23日，苏宁电器与海尔宣布成立海尔苏宁经营推进公司。
2005年06月海尔、国美的强强联合，共创三赢（经销商、制造商、消费者）发展。
海尔借三洋在日本的渠道，可快速将旗下产品导入当地市场，而不会造成重复投资在相同产品研发与制造上，而通过资源集成，双方彼此又在不同产品上互通有无，将可快速扩增全系列产品线阵容。
海尔和五星的结盟是看中了五星在华东的市场地位，还有借助五星的渠道来实现海尔在华东地区的份额扩张．这是双方将多年维持的买卖关系提升到管理合作关系的一种尝试。
海尔-国美空调以“为客户找产品”为理念，创造出大量高附加值的健康高效空调，不仅受到经销商的青睐，频引大单，也带来市场份额迅速猛增。
海尔的竞合论•竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。
竞合的基础是优势互补；•竞合的方式是资源互换；•竞合的结果是双赢发展。
二、中信模式这是由金融资本介入工商实业产业形成的金融主导下的产业资本化企业集群。
中信、中保等进入实业产业的战略行动都是这样的案例。
他们正在大举向实业产业渗透，但其每一较大举动几乎都有同外资的竞合交错、关联，同时，亦产生一些磨擦和矛盾，最终以竞合关系而相处之。
海尔集团管理模式
海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了
OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。
3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。
扩展资料
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。
上市十多年来，公司取得了长足的发展。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球
建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
参考资料来源:百度百科:海尔集团。
海尔模式是这样炼成的
◎张瑞敏 （ 尔集团董事 局主席 ） 海
新 中 国 建立 ６ ０多 年 来 ， 前
３ Ｏ年 ，中 国 没 有 真 正 意 义 上 的 企
那 时 很 多 企 业 都 抓 住 了 机 遇 ， 但
产 品 转 变 到 卖 服 务 ，广 告 促 销 变 成 网 络 营 销、 口碑 营销 。 同时 ，
目标 ，因 为 对 他 有 利 ，不 抢 不行 。 而 分 配 制度 简 单 的说 ，就 是
机 的风 控 指 数 。
心 竞 争 力 ， 即 企 业 可 以 获 取 用 户
资 源 的 能 力 ，如 果 我 有 了这 个 能
缴 足企 业 利 润 ，挣够 市 场 费用 ，
自 负 盈 亏 、 超 利 分 成 。 如 果 亏 损 就 需 要 自 己埋 单 。 所 以 现 在 出 去 住 哪 里 ， 乘 坐 什 么 交 通 工 具 ， 员 工 自 己 心 里 面 有 数 ， 不 用 领 导 审 批。这恰 恰符合激 励相 容约束理
出 售 ， 而 是 你 拥 有 了 一 个 客 户 的
模 式 ， 我 们 的 管 理 大 部 分 是 学 习
了 国外 的管理 方法 ，像全面 质量
管 理 和 六 西 格 玛 管 理 ，但 还 谈 不 上 管 理 模 式 。 因 此 ， 为 了适 应 今 天 的发 展 ，我 们 需 要 创 造 适 应 自 己 的模 式 ，在 海 尔 ， 就 是 “ 单 人 合 一双 赢 ” 的商 业模 式 。
技 术……互联 网时代就是 轻公 司
～
户 是 个 性 化 需 求 ， 因 此 个 员工 都 直 接 面 对 用 户 ， 员 工 都 成 为 自 主 创 新体 。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
海尔商业模式
海尔商业模式一、海尔简介海尔公司发展历史简介：海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：营业额：1984年348万元，2000年实现全球营业额406亿元，是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：1984年只有800人，2000年达到3万人，是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
16年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
二、海尔营销价格战略近年来，家电企业生产能力严重过剩，由此而引发的为扩大市场份额而进行的价格战有愈演愈烈之势，作为一个大型家电生产企业，当然是首当其冲的价格战受影响者。
然而，海尔在这一场场价格战中表现得淋漓尽致，海尔没有降价，企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大，什么原因使海尔在生产力过剩经济中独占鳌头呢？面对来自市场的降价压力，海尔是如何应付自如的呢？我们将从海尔价格战略中寻找答案。
1.海尔制订了层次分明的价格组合海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。
主管海尔国内市场销售业务的周云杰表示，海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。
“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。
该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。
本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。
1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。
该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。
在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。
2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。
海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。
海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。
1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。
该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。
2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。
通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。
3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。
通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。
4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。
这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。
海尔的经营模式分析
海尔的经营模式分析海尔作为一家全球知名的家电企业，其经营模式具有独特的特点和意义。
本文将从自主经营体、竞争淘汰机制、员工创客化、倒逼理论和去中心化领导模式等方面对海尔的经营模式进行分析。
1. 自主经营体海尔的自主经营体是其经营模式的重要特点之一。
自主经营体即以一个市场为目标，以一个客户需求为导向，由特定的团队独立自主地进行运营管理。
这种经营模式赋予了团队更多的自主权和决策权，使团队能够更好地适应市场的变化和满足客户的需求。
同时，自主经营体也激发了员工的创新精神和积极性，提高了企业的灵活性和竞争力。
2. 竞争淘汰机制海尔的竞争淘汰机制是其经营模式的重要环节之一。
在海尔，员工之间存在着激烈的竞争，这种竞争不仅体现在工资待遇上，还体现在职位晋升等方面。
这种机制促进了员工之间的优胜劣汰，使优秀的员工能够脱颖而出，同时淘汰不符合要求的员工。
这种机制提高了企业的整体素质和水平，促进了企业的发展。
3. 员工创客化海尔的员工创客化是其经营模式的重要趋势之一。
员工创客化即让员工成为创新的主体，鼓励员工发挥自己的创造力和创新精神，实现自我驱动和价值最大化。
海尔通过各种措施鼓励员工进行创新，如提供创业基金、搭建创新创业平台等。
这些措施激发了员工的创新热情和积极性，推动了企业的创新发展。
4. 倒逼理论海尔的倒逼理论是其经营模式的重要策略之一。
倒逼理论即通过分析市场需求和竞争状况，反向推动企业进行改进和创新，提高企业的市场竞争力。
海尔通过密切关注市场变化和客户需求，不断进行产品创新和服务升级，从而满足市场需求，提高企业的市场竞争力。
5. 去中心化领导模式海尔的去中心化领导模式是其经营模式的另一重要特色。
去中心化领导模式即通过弱化领导层的权力，强调员工的自主性和参与性，从而实现企业的民主管理和高效运营。
在海尔，领导与员工之间的关系不再是传统的层级关系，而是更加注重团队合作和共同成长。
这种模式提高了员工的积极性和创造力，促进了企业的生产效率和创新发展。
海尔管理模式讲义
海尔管理模式讲义海尔管理模式讲义一、引言海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，也是全球最大的家电品牌零售店。
它的管理模式被广泛称为“海尔管理模式”，在国内外企业界产生了深远的影响。
本讲义将详细介绍海尔管理模式的重要特点和具体实施方法。
二、海尔管理模式的核心理念1. 创新和变革意识海尔管理模式的核心理念是创新和变革意识。
海尔始终坚持将创新作为企业发展的重要驱动力，不断推动技术和业务的创新，积极变革企业的经营模式和组织架构。
2. 用户至上海尔管理模式强调用户至上的理念。
海尔将用户认定为企业的首要利益相关者，致力于为用户提供最优质的产品和服务，满足用户的需求和期望。
3. 自律和责任感海尔管理模式强调自律和责任感。
海尔要求每一位员工都具备自律和责任感，坚守自己的岗位职责，积极履行工作中的义务，不断提升个人能力和绩效。
三、海尔管理模式的具体实施方法1. 光谷创新实验室光谷创新实验室是海尔管理模式的核心组织之一。
它是一个搭建创新平台的实验室，通过引进和培养创新人才，集聚创新资源，推动企业创新发展。
在光谷创新实验室，海尔员工可以自由创新，提出和实施创新项目，得到公司的支持和鼓励。
2. 定制化生产和服务海尔管理模式强调定制化生产和服务。
海尔通过建立全球化的研发和生产网络，根据不同市场的需求和消费者的个性化需求，实现产品的定制化生产，提供量身定制的服务。
3. 全员员工持股海尔管理模式实行全员员工持股制度。
每一位员工都是海尔的股东，分享企业的利润和成果。
这促使每位员工都以企业的长远利益为出发点，积极投入工作，提高工作效率和绩效。
4. 三重平衡机制海尔管理模式建立了三重平衡机制，即客户满意度、员工满意度和社会满意度的三重平衡。
海尔要求每一位员工都要关注和平衡这三个方面的表现，保证企业的可持续发展。
四、海尔管理模式的成功案例1. 实践“零库存”管理海尔在实践“零库存”管理方面取得了巨大的成功。
它通过完善的供应链管理和信息系统，实现了高效的物流配送和库存管理，降低了企业的库存成本，提高了资源利用率。
海尔管理模式分析
教诲人
是用筷子还是用叉子，都是别人教 的：不知不为罪。
影响人的意志行为的因素有四：知 识信息、主体特质、已有经历、即刻情 境；而教诲可增补人的信息，突破人的 思维定式，平息人的感情冲动 。
17
激励人
懒人只是可以懒的人：武松 在景阳岗上已没有其它选择。
在“可以懒”和“勤劳无益 ”时，不会不懒。
这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何 一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总 经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、 按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目 的性和有效性，减少了浪费与损失。
30
日清控制系统
提要
一、海尔奇迹回顾 二、管理模分析方法 三、海尔管理模式的构成 四、OEC管理模式 五、市场链管理
1
一、海尔奇迹 回顾
2
海尔发展比较表
3
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工 作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作， 要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清； 二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定 的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理 对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体 系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部 门的“日清”两条主线。
海尔管理模式精讲
海尔管理模式精讲海尔是中国家电行业的领导者，其管理模式以创新而著称，这种管理模式被称为海尔管理模式。
海尔管理模式是一种以驱动员工为目的的体系。
它的核心思想是让每个人都成为管理者，和海尔一起创造价值。
海尔管理模式的核心信念是，公司雇员应该是根据他们的潜力和能力分配职位，而不是根据他们的经验和资格。
对于海尔而言，每个人都应该是一个自我管理的团队，那么公司管理也应该更关注人性的需求和动机。
这种管理风格的实施，为公司的快速发展提供了稳健可靠的管理保障。
海尔管理模式以员工为中心，管理职能相对而言更少，这样可以释放员工的能力。
此外，公司将员工分为两类：自由职业者(FCLs)和内部服务供应商(ISPs)。
FCL是指海尔自由工作者，他们为华为工作，但是可以自行管理他们的工作时间和工作内容。
ISP是指海尔部门和公司内部的供应商和服务提供商。
除了这些特殊的职能配置，海尔管理模式还通过一系列的公司规则和行为准则来规范员工行为。
海尔模式的这些规则强调员工之间的合作、相互依赖和共创，这些都是使得员工能够积极、自主和互相支持的重要基础。
因此，海尔管理模式的成功也令其成为了外界关注的焦点。
海尔管理模式的成功得益于公司首席执行官张瑞敏对公司的每一个员工的高度重视，他认为员工是公司的宝贵资源，公司的创新取决于是否能够挖掘出员工的潜能，通过挖掘员工的潜力，才能让员工发挥更大的价值。
张瑞敏认为员工是海尔的最大财富，并提出了“没有团队，就没有机会。
”的口号，鼓励员工互相合作，共同成长。
在管理方面，海尔创造了一整套基于员工的管理体系，而这个体系包括奖励、晋升、借鉴和共同成长。
他们还提倡“用户至上”，在海尔，所有员工都被教育成为客户服务的专家，哪怕是公司的制造部门也必须了解客户的需求和反馈。
所有职能对公司创造价值，而公司的目标是打造一个让每个人都有所作为的公司，这是海尔管理模式的核心。
总之，海尔管理模式是一种注重员工所能提供的价值，重视员工个性的管理模式。
海尔管理模式解读——人单合一双赢管理模式
质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。
自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。
自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。
“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。
也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。
“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。
首先，定位。
原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。
企业的定位说到家，是封闭还是开放。
传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。
第二，价值导向。
传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。
但是，现在的导向不是顾客，而是用户。
顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。
现在提出“按单聚散人”。
这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。
传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。
因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。
创业人员无边界。
目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。
这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。
共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。
被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。
不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。
海尔管理模式-日事日毕日清日高
三、 OEC管理法的基本思想
(1)OEC管理法： O---overall E---everyone everything everyday C---control and clear
全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行 控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”， OEC 管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都 管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
23
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励 的方式。如在质量管理上利用质量责任价值 券，员工们人手一本质量价值券手册，手册 中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所 有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自 检、互检、专检三个环节应负的责任价值及 每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷 后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工 互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以 奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚 款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖 励，黄券用于处罚。
第三阶段 1990--1992
1、质量管理已形成体系2、产品品牌价值明 显提高3、海尔产品供不应求4、提高产量， 确保质量
1、强化对过程控制确保实现结 果。2、自创“日事日毕，日清 日交”OEC管理法3、1992年4月， 海尔电冰箱总厂第一家通 ISO9000国际质量保证体系的认 证
由体系到高度
第四阶段 第五阶段
四、OEC管理法的基本原理
3
一、海尔管理的五个发展阶段
阶段
时间
第一阶段 1984--1988
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 1、从管理十三条开始，严格执
市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 行规章制度。2、“砸冰箱事件”
海尔管理模式介绍
海尔管理模式介绍以人为本的OEC管理“OEC”管理法，即英文“Overall、Ｅvery and Clear”Ｏ—Overall(全方位）、Ｅ—Everyone(每人）、Ｅverything（每件事）、Everyday （每天）、C-Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。
即：“日事日毕、日清日高”。
海尔的“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先是确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。
不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。
这样的工作要求天天写月月填，所以这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
但海尔一直到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象。
◆OEC管理的“一核心”、“三原则”、“四阶段”一核心：即根据变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变；三原则：即比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；四阶段：即Ｐ—Plan （计划）、D-Do（实施）、C-Check（检查）、A-Action（总结）。
P阶段--根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查、设计、试制，制订质量目标、技术经济指数、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法；D阶段—按照所制订的计划和措施付诸实施；C阶段—在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题；A阶段—根据检查的结果，采用相应的措施，或制定新的计划，修正改进原来的计划或寻找新的目标。
海尔模式
4.危机发生后,最需要企业做的是果断的决策,负责的态度,冷静的处理,到位的措施,有效的宣传(中美史克康泰克)
5.要细致入微的注意一些小问题,统筹兼顾安排大局.把握影响发展趋势的小事、事关全局的小事,以小抓大,以点代面
一 战略规划模式
1.市场细分,产品差异化生产(美国西南航空公司的短程航班)
2.竟合模式(与日本三洋合作)
3.国外建厂,品牌化本土化(美国建厂三点优势)
4.对市场需求反应迅速,及时做出调整,领先其他竞争对手(氧吧空调;分时节电电器)
5.海尔的蛋糕理论--用实用的创新创造需求,创造市场,引导消费,激发消费欲望(淡季推出的小容量小神童洗衣机,日本情人节巧克力,小岛居民光脚卖鞋培养潜在市场的故事)
6.基于对竞我产品的了解对比,提炼卖点,彰显产品优势,打压对手(联通CDMA的绿色健康)
7.产品设计本土化
8.创新要围绕市场需求进行,市场设计产品
二 决策管理模式
1.OEC(全方位对每人每天每件事进行控制和清理)管理模式.核心:总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核.体系构成:目标体系-日清日高体系-激励制度.为达到实时控制的目的,每个人根据其职责建立工作台帐,明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等。工人工作七要素：质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律，将要素量化为价值。
7.资源存则,负债经营.每个员工都是一个独立的经营单位,自负盈亏.员工收入=劳动力价格-损失+增值提成,劳动力价格是该岗位的竞标价格.
海尔模式 以销售商为主的销售模式
作业要求：
●利用网络，查找一个企业的“渠道系统”，在作业本上写一个200字左右的总结报告。
●报告内容包括：1.渠道组织结构；2.渠道政策；3.渠道成员分工。
作业仿例：
海尔模式——零售商为主导的渠道系统
1.渠道组织结构
海尔营销渠道模式的特点是：在全国各省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。
海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成海尔专卖店。
海尔分销网络的重点并不是批发商，而是零售商，并且希望与其直接做生意，构建一个属于自己的零售分销系统。
2.渠道政策
（1）海尔模式将百货商店和零售店作为主要的分销力量，海尔工贸公司相当于总代理商，批发商的作用很小。
（2）海尔模式的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商获得更高的毛利率。
3.渠道成员分工
（1） 1.批发商负责分销。
一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批
发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
2.制造商负责促销。
美的空调各地分公司或办事处虽不直接向零售商供
货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方
面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、
派驻促销员和提供相关的促销活动。
3.共同承担售后服务。
在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由
经销商负责实施，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造
商提出申请，制造商确认后予以结算。
海尔组织模式变迁案例解析课件
组织变革的策略选择
扁平化管理
通过减少管理层级，加强 横向沟通与协作，提高组 织决策效率和灵活性。
矩阵式组织结构
结合产品、客户、区域等 不同维度，形成多项目协 同作战能力，提高组织适 应性和创新能力。
网络化组织
借助信息技术手段，打破 传统组织边界，实现内部 资源共享和外部合作共赢 。
组织变革的管理与实施
04
海尔组织模式变迁的影响
对企业绩效的影响
提高运营效率
海尔的组织模式变迁，从传统的 层级结构向更加灵活的矩阵结构 转变，使得企业能够更好地应对
市场变化，提高运营效率。
降低成本
通过优化组织结构和流程，海尔降 低了不必要的开销和浪费，从而实 现了成本的降低。
提升创新能力
新的组织模式鼓励员工跨部门合作 ，促进了创新思维和解决方案的产 生，提升了企业的创新能力。
03
海尔组织模式变迁的原因
外部环境的变化
01 市场竞争加剧
随着中国家电市场的竞争日益激烈，海尔面临着 国内外品牌的激烈竞争，需要不断调整组织模式 以适应市场变化。
02 政策法规调整
政府对家电行业的政策法规不断调整，海尔需要 适应政策变化，调整组织结构和运营模式。
03 消费者需求变化
随着消费者对家电产品的需求日益多样化，海尔 需要更加灵活地响应市场变化，以满足消费者需 求。
海尔组织模式变迁案 例解析课件
目录
• 海尔简介 • 海尔组织模式的变迁 • 海尔组织模式变迁的原因 • 海尔组织模式变迁的影响 • 海尔组织模式变迁的启示
01
海尔简介
海尔的发展历程
1984年，海尔集团的前身 ——青岛电冰箱总厂成立 。
1991年，海尔在青岛市工 商行政管理局正式登ห้องสมุดไป่ตู้成 立。
海尔顾客服务模式
信息接入
用户回访满意
录入用户信息
故障排除、通检， 信息录入
联系用户上门
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电脑自动派工
工程师判断故障原 因
准备工具或备件
7
海尔模式——售后服务管理模式/信息管理
用户信息 100%记录
多次维修信息自 动识别
监听机制
逐级跳闸 机制
考核机制
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回访机制
应急机制
8
海尔模式——售后服务管理模式/网络管理
家电业客户服务模式探讨
课堂讨论案例 李边芳
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1
家电业客户服务模式探讨前言
在家电产品同质化日益严重的今天，企业纷纷寻求差异化，服务营 销、差异化服务已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要举措，并 以此作为提升消费者满意度和忠诚度的主要手段和树立企业口碑和 宣传企业品牌的重要途径。当前具有代表性的三种服务模式——
前
景
：
厂商话语权更加受制于零售商？有待培养专业化的维修队伍而不是层层外包。市场竞争机
制的规范。新的利润点。
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16
3
海尔服务模式——服务升级 海尔模式——服务升级
售前上门设计；售中咨询导购、送货到位；售后安装调试、电话回访、指导使用、 征询用户意见并及时反馈到生产开发部门，不断提高产品的设计。另外，根据用户
的预约为用户提供上门维护、保养等服务。
用户零抱怨
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4
海尔服务模式——12345服务规范 海尔模式——12345服务规范
服务商定位：信息中心、培训中心和文化中心三位一体
网点类型：
专修部（260家）、特约维修部（4800家）、服务中心（42家）
合作方式：
以签约形式外包合作，每年调整售后服务政策，双向选择是否继续合作。
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