海尔管理新模式
海尔倒三角管理模式
海尔倒三角管理模式海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。
此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。
经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。
据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。
王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。
每个村都有村级联络员，挨家挨户。
做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。
”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。
过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。
因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5 千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。
这只是投入，没有回报。
但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。
按单聚散——海尔生态平台上的人力资源管理新模式
通过 按 单 聚散 平 台，解决 了三 问题 ，第 一 ，官兵
互 选让 团 队能够 持 续保 持 活力 ，并且让 更 优 秀的 人持
续动态 进入 到海 尔 平 台上 ； 第 二 ，Ｐ Ｋ “ 三预 ”竞 单上 岗 的机 制 ，解 决 了员工 主动 抢 大 目标 的 问题 ，解 决 了 员工快速 发展 的问题 ； 第三 ， 通过开 放接入一 流的资源 ， 解 决 了现有人 的能力和 更大 目标之 间差距 的问题 。
自主经营 的资 源空 间 ，自主兑现 到小 微成员 。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
个 平 台可 以实现 资 源 、人和 小微 组 织之 间的实 时动 态 交互 ； 第 三部 分解 决 了人和 资源 如何 进 入 到海 尔 平 台
上 ，主要 通过 自主 申报、开 放抢 单 、Ｐ Ｋ “ 三预 ”竟 单
上 岗 、签订 契 约 四个 小流 程 来实 现 ； 第 四部 分是 动 态
动雇 佣 关 系 ，还 包 括市 场 化 的资 源对 赌 关 系。小 微 与
事 中表现 为人工 成本效 率的过程 管理 和动态 显示 ， 主要 显 示 的是 ： 应 挣人 工成 本 资源 与实 挣 人工 成本 资 源 的差 以及差 距对 小 微 的影 响 ，根 据 此显 示结 果 ，小
微 采取措 施 、事 中关差 。实挣 人工成 本 资源 ＝人 工成
海 尔 平 台事 前 确定 对 赌承 诺 ，承诺 目标 价值 及分 享 空 间 ，在 达 成对 赌 目标 后 ，按 约 定分 享 对 赌价 值 ，并在 小 微 内 自主分配 到小微 成员 ，资 源对赌 、 自挣 白花 。 在对 赌 酬 模 式下 ，针 对企 业 目前创 业小 微 、转 型
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新青岛海尔集团是一家拥有全球化视野的家电制造企业，致力于实现“创造全球品牌”的目标。
在管理体系上，海尔集团一直以来都非常注重人单酬体系，通过激励和监督，推动管理层创新，实现企业高效运转。
以下将详细介绍海尔集团的人单酬体系对管理层创新的驱动作用。
一、人单酬体系对管理层创新的激励作用1.激发管理层的创新意识和动力海尔集团的人单酬体系旨在通过个人绩效与薪酬直接挂钩，激发管理层在业务管理和发展中的创新意识和动力。
管理层在面临各种挑战和机遇时，都能够从个人利益出发，积极主动地寻求创新的解决方案，从而推动企业更好地发展。
2.促进管理层的主动学习和成长海尔集团的人单酬体系鼓励管理层不断学习和提高个人素质和专业技能，以实现绩效的提升和薪酬的增长。
作为管理者，他们需要不断关注行业发展和市场变化，积极主动地学习新知识、新技能，提高自己的管理水平和领导能力，以应对未来的业务挑战。
3.强化管理层的责任感和使命感海尔集团的人单酬体系将个人的薪酬与企业业绩直接挂钩，管理层的绩效和薪酬不仅与个人利益息息相关，更关乎整个企业的发展和未来。
这种直接的利益关系，能够强化管理层的责任感和使命感，让他们始终把企业利益和长远发展放在首位，从而促进企业管理层积极探索创新、勇担使命、创造绩效。
1.约束管理层的行为和决策海尔集团的人单酬体系将管理层的绩效和薪酬直接关联，通过奖惩机制对管理层的行为和决策实施有效监督。
一方面，激励管理层积极探索创新、勇担使命、创造绩效；对管理层的过失、疏忽和错误进行惩罚，确保管理层不忽视风险，不滥用职权，不违反职业操守，不干扰公司的正常经营和发展。
2.促使管理层合理履行职责海尔集团的人单酬体系要求管理层合理履行职责，勤勤恳恳地从事经营管理工作，提高企业经营管理水平和竞争力。
通过绩效考核和薪酬激励，促迫管理层专心致志地完成各项工作任务，不断提高工作效率和业绩水平，使企业持续稳健地发展。
海尔集团自主经营体管理模式案例
海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。
1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。
目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。
[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。
3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。
目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。
稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。
阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。
另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。
这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。
在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。
稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。
通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。
通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。
“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。
“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。
这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。
一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。
这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。
生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。
二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。
团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。
三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。
小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。
四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。
相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。
综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
海尔的OEC管理模式
海尔集团OEC方法的实际运用一、海尔集团OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
（一）目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随后又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。
目前，海尔产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有以下几个重要特征：（1）指标具体，可以度量。
如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（3）做到管理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。
“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。
该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。
本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。
1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。
该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。
在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。
2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。
海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。
海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。
1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。
该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。
2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。
通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。
3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。
通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。
4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。
这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。
作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。
“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。
“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。
该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。
“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。
据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。
在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。
海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。
这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。
在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。
二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。
海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新青岛海尔集团是中国领先的白色家电企业，其创始人张瑞敏先生一直倡导并实施人单酬的管理体系。
这种管理体系将管理层和员工的薪酬挂钩，促使管理层更加积极地创新和改革，同时激励员工努力工作，实现企业的价值最大化。
在海尔集团，人单酬体系已经成为一种内在的文化，推动着企业持续创新和成长。
人单酬体系是什么？人单酬体系是青岛海尔集团创始人张瑞敏先生提出的管理模式。
该模式将领导层的薪酬和公司的业绩直接挂钩，通过这种方式，激励领导层不断探索创新、突破常规，实现企业的可持续发展。
海尔集团的员工薪酬也以做出的贡献为基础，这种体系使员工能够充分发挥自己的潜力，推动企业整体业绩的提升。
人单酬体系的意义青岛海尔集团的人单酬体系具有多重意义和价值。
它将管理层和员工的利益牢牢绑定在一起，形成了一个紧密的团队。
管理层的薪酬与企业绩效直接相关，他们会更加努力地探索创新、开展改革，推动企业的高质量发展。
员工的薪酬与所做出的贡献直接挂钩，激励员工不断提高效率和工作质量，促使企业整体竞争力的提升。
人单酬体系也是对企业治理机制的一种探索和创新。
通过人单酬体系，海尔集团建立了一种高效、动态的薪酬管理体系，使薪酬与企业的绩效直接相关。
这种体系激发了全员的工作热情，提高了员工和管理层对企业的归属感和责任感，推动企业实现了更好的业绩和发展。
青岛海尔管理层创新人单酬体系作为青岛海尔集团管理层的一项创新，直接激发了管理层不断创新和进取，推动了企业的快速发展。
管理层的薪酬挂钩企业的业绩，这使得管理层不得不不断探索新的商业模式、新的产品和技术，以实现企业的长期可持续发展。
海尔集团管理层通过不断创新和改革，实现了企业的跨越式增长。
他们制定了一系列科学的管理制度和激励机制，推动企业的组织结构更加灵活、决策更加迅速。
管理层还大力推动了科技创新和产品创新，通过技术的不断升级，推动企业产品的不断迭代和升级，保持了在市场上的领先地位。
人单酬体系在管理层的实施也在一定程度上激励了管理层的责任感和使命感。
海尔管理制度的创新
海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。
海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。
这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。
另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。
这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。
二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。
全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。
在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。
这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。
在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。
同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。
三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。
海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。
海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。
在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。
海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。
海尔管理模式解读——人单合一双赢管理模式
质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。
自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。
自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。
“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。
也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。
“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。
首先，定位。
原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。
企业的定位说到家，是封闭还是开放。
传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。
第二，价值导向。
传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。
但是，现在的导向不是顾客，而是用户。
顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。
现在提出“按单聚散人”。
这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。
传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。
因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。
创业人员无边界。
目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。
这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。
共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。
被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。
不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。
海尔管理模式心得分享
海尔管理模式心得分享海尔埋头做管理模式而不是技术突破，依靠组织改革来驱动转型，而不是产品驱动。
下面是店铺为大家整理的海尔管理模式心得分享，供你参考!海尔管理模式心得分享篇1自从4月9日参观完海尔之后，我就在头脑里浮现了这样一句话“海尔，是海尔人的海尔”。
在海尔，海尔的精、气、神无处不在——不论是海尔园区的门岗守卫，还是静默悉心打扫的卫生的保洁员，不论是接待我们的海尔领导，还是带领我们参观讲解的“宣传员”，不论是整洁安静的办公区工作职员，还是青春激情的厂区员工，我都能够从他们的眼中、身上感受到一股“自豪之气”，他们为他们的工作环境感到自豪，他们为他们的工作价值感到自豪，他们为他们是海尔的一份子而感到自豪。
我们看到这些鲜活的企业生命力身上流淌着相同的精神血脉，那就是海尔的魂——创新。
参观过海尔的人都会有千千万万的感慨，感慨海尔怎么能够想的这么细，怎么能够做的这么精，感慨海尔怎么能想到就做到，感慨海尔世界级的品质是出自这样朴实的环境，感慨海尔能把每一天坚持成为27年，感慨海尔从来没有一刻的倦怠和停留。
在这次的参观中，我感受最深的是海尔的市场链新模式——“人单合一”。
海尔是不断变革的海尔。
“战战兢兢、如履薄冰”的海尔在前行在思考，怎样才能使企业能够满足市场的真实需求，怎样才能实现“零库存、零应收”，怎样才能学到丰田、微软的精髓并超越之?!海尔提出：我们要“人单合一”!唯有让每个员工都面对市场、融入市场、创造市场，才能持续地拥有市场。
就此，我请教了带领我们参观的老师，老师说：“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。
很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责，“库存”、“应收”也都是这样造成的。
所以，我们海尔人认为：定单就是市场，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。
“人单合一”，就是人与市场结合为一体，每人都是市场的经营者。
听了老师的这番介绍，我深刻体会到了“企业兴亡，匹夫有责”的精神，海尔是把海尔人的主人翁精神化作了海尔的战斗力、竞争力。
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
海尔集团设备管理模式的创新
海尔集团设备管理模式的创新概述海尔集团是中国领先的家电和消费电子产品制造商，以其创新和灵活的设备管理模式而闻名。
本文将探讨海尔集团在设备管理方面的创新做法，以及这些做法对企业提供的价值。
传统设备管理模式的挑战在传统的设备管理模式下，企业需要采购、维护和管理各种设备。
这些设备包括从生产线上的设备到办公室设备等各种类型。
然而，传统的设备管理模式存在一些挑战。
首先，传统的设备管理模式需要大量的人力、时间和资源来管理设备。
企业需要有专门的团队来负责设备的采购、安装、维护和更换等工作。
这不仅增加了企业的运营成本，还可能导致设备管理过程中的效率低下。
其次，传统的设备管理模式通常缺乏灵活性和适应性。
一旦设备安装完成，很难根据业务需求进行调整或更换。
这可能导致企业在业务发展或变化时无法及时调整设备配置，影响到企业的运营效率和竞争力。
海尔集团的创新做法为了应对传统设备管理模式的挑战，海尔集团采取了一系列创新做法来改进设备管理模式，提高效率和灵活性。
首先，海尔集团推出了设备共享平台。
通过这个平台，企业可以将设备资源共享给各个部门和项目组。
这样，不同部门之间可以更好地协作和合理利用设备资源，避免了设备闲置和浪费的问题。
同时，这个平台也提供了设备使用情况的数据分析，帮助企业优化设备配置和管理。
其次，海尔集团引入了设备租赁模式。
企业可以选择将设备租赁而不是购买。
这样可以降低企业的设备采购成本，并且在设备更新和升级方面更加灵活。
企业可以根据实际需求和业务发展情况，灵活地调整租赁设备的数量和类型。
另外，海尔集团还探索了设备虚拟化技术。
通过设备虚拟化，企业可以将多个物理设备合并为一个虚拟设备。
这不仅节省了设备的物理空间和能耗，还提高了设备的利用率。
同时，虚拟设备可以根据业务需求灵活调整，提高了设备管理的灵活性和效率。
此外，海尔集团还开展了设备远程监控和维护。
通过互联网和物联网技术，企业可以实时监控和管理设备状态，及时进行维护和故障排除。
浅析海尔二维点阵式绩效管理模式
浅析海尔小微公司绩效管理新模式探索：二维点阵管理一、绩效管理的概念绩效管理（Performance management）是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。
二、实行绩效管理的目的如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？三、概念差异：绩效管理不等于单纯的绩效考核在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理首先要解决几个问题：1、目标及如何达到目标需要达成共识。
2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
四：海尔二维点阵管理的必要性1、由海尔一惯的价值追求决定海尔打造的是面向用户的全员价值契约，坚持用户第一思想，把员工和用户紧密结合在一起，使员工价值创造最大化，自主管理，自我激活。
2、基于过去管理模式的新探索：360度民主测评、平衡计分法及KPI的经验总结360度评价说到家是封闭的自我评价”，尽管其评价的角度多样，也将用户纳入考虑范围之内，但是不能根本上实践海尔强调的以用户为中心的价值观；平衡计分卡“其实还是传统经济的思维，因为授权、放权，权利还在领导手里，只是给你一部分权”，而海尔想要的打造的是员工的自主管理以及与组织的共创共享机制；KPI方法，海尔曾经在全集团强制推行了很长时间，但是在使用中，KPI最大的问题就是指标设定得再明确细致，也并不一定是市场的和用户所需要的，公司最顶端的KPI和用户想要的关键点中间有太多的“绝缘层”。
五、二维点阵具体模式二维点阵全称为二维点阵表（Two Dimensional Dot Chart ），是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。
海尔管理之剑—OEC管理模式
海尔管理之剑——OEC管理模式面面观编者的话“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。
本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC的透视，希望对您了解海尔OEC管理能有所借鉴和启迪。
海尔集团目录1．国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示 (1)2．来自实践成功的经验——海尔“OEC管理”透视（上） (2)3．明天工作更好——海尔“OEC管理”透视（中） (3)4．“OEC”应走进每个企业——海尔“OEC管理”透视（下） (4)5．OEC——“海尔”之剑（上） (5)6．OEC——“海尔”之剑（下） (6)7．邹家华、李岚清建议全国推广OEC：海尔集团管理新模式 (7)8．OEC模式的启示 (8)9．海尔集团OEC管理模式受到国家领导人肯定 (9)国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式》——关于《青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示1994年10月29日朱鎔基要用实例做一些通俗的介绍工作。
1994年9月25日邹家华看了以后很高兴，这是现代企业制度的很重要的组成部分，讲的观点也很有道理。
国有企业能够做到这样也会产生好效果。
青岛海尔是集体企业，还有其它方面可学习。
此报告建议刊登“经贸简报”或经效纵深行的有关刊物直发各省市、有关部委领导参阅。
建议选一个时间去开一个现场会，在全国或者一部分行业范围内推动，请提出意见后告知我们。
1994年9月28日李岚清完全赞成家华同志意见。
搞好大中型企业只靠上面想办法是不行的，还是要深入群众，深入实际，发现、总结企业搞好的经验加以推广。
类似青岛海尔集团的好经验还不少，应予以交流和推广。
总结群众的经验，从群众中来，到群众中去是我们的重要工作方法之一。
1994年11月1日王忠禹请按镕基同志批示精神，做一些通俗的，有具体内容的，可操作的情况介绍。
关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会(完整版)
关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会最近学习了《海尔公司“人单合一双赢”管理模式》、《信息化和互联网助力企业发展》及《集团徐董事长的前言》等报告，使我体会颇多，关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会。
首先，将报告学习的内容作了一个简短的提炼：（一）“人单合一双赢模式”是什么“人单合一”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增大引发的竞争所带来的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，并将“人单合一”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。
1、“人单合一”模式是精益生产的新发展大家都知道精益生产是1990年由丰田公司提出的制造模式。
其核心是反映了精益生产的零库存、低成本和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，而且有助于降低废品成本。
2、“人单合一”实质就是目标管理目标管理是一种综合的以工作为单位和以人为中心的系统管理方式。
它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贞献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。
“人单合一”模式就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。
管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。
（二）“人单合一”发展模式的企业条件1、“人单合一”模式是一种创新的管理模式，企业员工必须做到全员观念创新，树立“一切满足市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。
每年推进的合理化建议及质量JK小组活动，其实就是就在调动员工的智慧，通过发现工作中的好建议，逐步衍生出JK公关项目，条件允许的就发展成技术秘密、或者申报专利或者科研项目。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
OEC的效果
• 完善企业激励机制 实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层 次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配 上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资； 在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工 并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公 开招聘，公开竞争，择优聘用。在考核上，对员 工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对 单位按年度总兑现；在奖励上，对个人设有海尔 奖〔分金、银、铜〕、希望奖〔分一等、二等、 三等〕、合理化建议奖；对集体设有合格班组、 免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。
九、OEC的具体含义
• 概括为：“一二三，三六九”，即一个核心、两个基本工 作方法、三个基本原则、三个体系、六个典型方法、九个 要素。 A 一个核心：“市场不变的法则是永远在 变”，所有 的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根 据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高 工作目标。 B 两个基本工作方法： ◆工作日清方法：当日工作当日清、班中控制班后清、 员工自清为主组织清理为辅〔具体表现为“三本账，三个 表”〕 ◆区域管理法：即定量管理法。集中体现为6S管理
OEC的具体含义
◆职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图 中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速 推动。 ◆经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程图中的 创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调 控作用，确保市场链流程的高速有效运转。
◆全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU〔战略事 业单位〕，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的 均会享受相应的激励：三工转换、升迁发明奖励等。
• 总账不漏项：是海尔模式的基础，它是指把企业内所有的事物按事﹙ 软件﹚与物﹙硬件﹚分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有 的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。 • 事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细 化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达 到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人 的工作范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、 完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由 其上一级主管审核后方可生效。 • 管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台 账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行 创造性能力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准 甚至高于标准的各项工作。
OEC的具体含义
• C三个基本原则： ◆闭环的原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 ◆比较分析的原则：纵向与自己的过去比，比 去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高； 横向与同行业比、与国际最先进水平比，没有比 较就没有发展。 ◆不断优化的原则：根据木桶理论，找出工作 的最薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
OEC的具体含义
• D 三个体系： ◆目标体系 ◆日清体系 ◆激励机制
OEC的具体含义
• E 六个管理方法： ◆岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法，即所 有岗位均是根据市场需求而设定，不是固定不变的，如果 市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位， 人员上岗通过竞聘。 ◆班级管理工作法：班级实行分级、动态转换制，将班 级分为合格组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管 理创新班组等四个等级，符合相应条件的转为相应等级班 组，且每月动态转换；不同等级的班组享受不同的待遇。 ◆分厂管理工作法：分厂作为生产实体，负责不同产品 的制造，其内部设置分为生产、质量、物耗〔成本〕、现 场、车间等部门，各司其职又互相配合，共同为执行订单 的推进加速。
⑻
C
第三段：整改建制，即PDCA循环
⑼ 由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映的问题进 行 分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应管理制 度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。
七、OEC的效果
• 提高管理精细化程度 搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同， 但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追 求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题 控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失 降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了 企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管 理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制， 使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产 提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下 降，管理达到了及时、全面、有效的状况。
• 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业 就会下滑，就不可能成功。 • 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的 水平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑， 需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸 的办法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次。 • 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也跟着 提高。管理无定式，需要根据企业的目标调整，根据内外 部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口 号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
OEC的运行程序
• B 第二段：即班后清理。分五步，按组织体系进行纵向 清理。 ⑷自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求 逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗 位 填写日清工作记录交科长。 ⑸考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握 进行考核确认，然后报车间主任。 ⑹审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握， 复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组，本人填写 “日清工作记录”报分厂厂长。
OEC管理模式
海尔OEC管理模式的实际运用
斜坡球体定律
一、斜坡球体定律
• 在目前全球经济一体化的浪潮中，面对激烈的市场竞争，企业如 何去提升核心竞争力，如何去占有更大的市场份额？这将成为每个企 业去深思的问题。当经济发展取决于竞争优势，我们面临的是跨地域， 跨市场和包括市场环境，顾客，产品，质量，价格等在内的多元化竞 争，决定竞争的优势的主导因素是人才和科学的管理优势，而决定人 才和科学的管理优势就是创新，创新已成为现代管理的趋势。要创新 要发展必须时刻都要有危机感和紧迫感。鉴于此从“吾日三省吾身” 的中国传统自律方法中，使我们悟出企业在市场所处的位置，就如同 斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压 力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡〔市场〕上的位置 保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力，这就是斜坡球体 定律。
3、有效激励机制
• 激励机制是日清控制系统正常运转的保证 条件。 • 原则： A公平、公正、公开 B合理的计算依据 • 激励方法： A及时激励法 B红、黄券法〔如质量责任价值券〕
六、OEC的运行程序
• 三段九步
A 第一段： ⑴召开班会前，明确当天的目标及要求。 ⑵按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生 产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求 从 事瞬间控制。 ⑶填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布 一次巡视中发现的问题及处理意见。
三工并存，动态转换
优秀员 工
合格员工
试用员工
OEC的具体含义
F 九要素： ◆WHAT ◆WHERE ◆WHEN ◆WHO ◆WHY ◆HOW ◆HOW MUCH ◆HOW MUCH ◆SAFETY
COST
【思考问题】
1、海尔集团OEC管理模式包含哪些管理职能？ 2、海尔集团OEC管理模式的特点有哪些？
B目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分
解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材 料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核 有据可循。
C做到管理不漏项。企业中第每件物品﹙大到一台设备，小到一块
玻璃﹚都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证 物物有人管理。
四、OEC释义
• “O”代表OVERALL，意为全面的；“E”代表EVERYONE、 EVERYTHING、EVERYDAY，意为每个人、每件事、每一天；“C” 代表CONTROL AND CLEAR，意为控制与清理。 • 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，做到 “日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质 量都有一点儿提高。 • 企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据 工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与 计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控 制的目的，确保事物向预定目标发展。 • 总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
二、OEC－－日事日毕，日清日高
• 解决企业从斜坡下滑的问题 • 海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管 理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产 制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造 成严重浪费。 • 每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任。
三、OEC的深层含义
2、日清控制系统
• 是目标系统得以实现的支持系统。 A日事日毕：对当天发生的各种问题﹙异常现象﹚，在当天 弄清原因，分析责任，及时采取措施进行处理，防止问题 累积，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来 记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。 B日清日高：即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。 要求职工“坚持每天提高1%，70天后工作水平就可以提 升一倍”。
OEC的运行程序
⑺ 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日 清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理 助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工 作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决 的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇报公司副总 经理。 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理 者，并汇报总经理。