企业成本管理目标研究

企业成本管理目标研究
成本管理目标的确立取决于社会经济环境的状况、企业发展目标的要求以及企业组织结构的变革。

本文从企业目标演化的角度分析了与之相适应的三种成本管理目标模式，以如何培育企业核心竞争力为导向探索成本管理目标，提升我国企业的竞争能力和综合管理水平。

一、企业成本管理目标分析
成本管理目标与一定的社会经济环境、企业组织结构相适应，是为实现企业目标而确立的。

明确清晰的成本管理目标，有助于引导企业成本管理措施的顺利实施，真正发挥成本管理方法的作用。

企业的成本管理目标主要经历了几个发展阶段：
（一）以经营效率为目标。

这种成本管理目标产生于19世纪末20世纪初的资本社会从自由竞争阶段向垄断阶段过渡时期。

这一时期重工业和化学工业得到了快速发展，企业生产规模更大，分工协作更细。

为解决传统管理方式粗放经营、资源浪费严重、企业基层生产效率低下与大机器工业矛盾，需要创建一些科学的管理方法，加强生产过程的组织、协调和控制等职能，提高生产和工作效率。

为此，美国著明工程师泰罗提出了科学管理学说。

随后在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等科学管理方法开始成为成本管理的主要内容，从而突破了企业会计单一事后核算的格局，采取对企业生产组织活动实施事前规划和事中控制的技术方法，更好地促进了经营目标的实现。

以经营效率导向的成本管理目标，其基本点是在企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，协助企业解决在执行中如何提高生产效率和生产经济效果的问题。

生产效率和经济效果的高低，通常可借助于投入与产出的对比关系来体现。

以经营效率为目标的成本管理把标准成本和差异分析纳入会计体系，通过严密的事先计算与事后分析，促进企业用较少的材料、工时和费用生产出较多的产品。

其综合表现就是降低生产成本，从而提高生产经济效果，对促进企业提高生产效率和生产经济效果具有积极的推动作用。

（二）以经营效益为目标。

从20世纪50年代起，战后西方现代科学技术的发展突飞猛进，并大规模应用于生产，生产力获得迅速的发展。

同时，跨国公司大量涌现，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业外部的市场情况瞬息万变，竞争更加激烈。

一方面强烈要求企业内部管理更加合理化、科学化；另一方面还要求企业具有灵活反应和高度适应的能力。

这个时期，盈亏平衡点分析、变动成本计算法、差额分析法逐步发展起来，为企业进行预测和决策，提高企业内部经营管理水平和经济效益提供了重要工具。

与此同时，日本特色的目标成本制度在成本管理创新方面表现突出。

以经营效益为导向的成本管理目标追求的是企业的经营效益。

效率和效益事两个不同的概念：效率是指以尽可能少的资源消耗实现目标要求，通常以企业内部投入产出来表示；而效益一般不能直接在企业内部反映，必须通过企业与外部的联系才能体现，其好坏主要取决于企业经营决策是否正确。

在市场经济环境下，效率只有接受市场的检验才能转化为效益，否则企业生产越多损失就越大。

以经营效益为导向的成本管理目标，为企业在竞争性的市场中实现企业目标要求开辟了一条新的途径。

（三）以价值创造为目标。

将战略和流程的理念导入以经营效益为导向的公司制企业，是美国学者为挽救20世纪80年代美国企业表现出的明显颓势，在学习借鉴日本企业先进管理方法的基础上提出的组织创新，其本质就是创造价值。

由此兴起了成本管理会计的适应性变革---作业成本法与战略成本管理。

作业成本法是以价值创造为导向的有效的成本管理思维，作业管理是一种全新的管理视角。

作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，旨在消除一切不增值作业，使企业总是处于不断改进的环境之中。

以价值创造为导向的成本管理目标，其实质就是要求企业从战略高度考虑成本问题。

战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化进而组织创新所作出的一种适应性变革，
是当代成本管理发展的必然趋势。

战略成本管理思想主要包含三个要点：（1）实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；（2）战略成本管理是全方位的（与各阶段的价值链有关）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破单个企业本身的成本管理；（3）战略成本管理重在成本避免，立足于预防，从宏观上控制成本。

二、确立现代成本管理目标应考虑的因素
(一)成本管理目标制定应体现企业的战略要求。

成本不是孤立的，其发生受企业各种因素的影响，同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心要素之一。

企业如果将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理与企业战略的冲突。

按照成本的战略管理要求，现代成本管理必须注重两个基本分析：第一，成本性态分析。

现代企业是一个根据最终顾客需要而设计的一系列作业的集合体。

作业成本的计算过程实际上是成本动因分析过程，企业成本是多重成本动因共同作用的结果，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。

通过对所有与产品相关的作业活动进行追踪分析，尽可能地消除不增值作业，优化作业链，增加顾客价值。

识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供切实有效的途径。

第二，成本空间分析。

现代成本管理目标是以企业全局为对象，根据企业总体发展战略制定的。

成本管理不应再局限于产品的生产经营过程，而应关注企业外部环境的变化，将视角向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、以及产品设计，向后延伸到产品的使用、维修及处置，旨在寻求获取提高企业竞争力的优势。

与传统成本管理相比，战略成本管理更强调其全局性和长远性，其实质是不断寻求企业的战略成本优势。

（二）成本管理目标应有利于增强企业的竞争力。

传统的成本管理强调成本降低，很少考虑成本降低对企业竞争地位的影响，这样难以形成企业的竞争优势。

笔者认为，应从竞争优势的培育、维持和提高角度出发，根据我国财务管理的实际情况，在制度建设和企业价值引导上下功夫。

第一，构建现代企业制度，为打造企业核心竞争力提供保证。

受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得我国企业无力或无暇顾及自身的核心竞争力的增强。

因此我国企业必须通过规范的公司制改革，着力降低企业生存与发展的体制成本，提高体制的运行效率和活力，使各类企业展开公平的市场竞争，为企业竞争力的培育创造良好的体制环境。

第二，塑造独特的企业文化，增强对企业的价值认同感。

员工的热情、创造性和全身心投入对企业的创新和成长至关重要，塑造独特企业文化，可以增强企业价值认同感。

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，树立全体员工共同认同的价值观，无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力，同时也为企业实施先进科学的成本管理提供了人力支持。

三、成本管理目标定位
成本与各因素之间错综复杂的关系，使成本判断标准因考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。

条件不同，观察问题的角度不同，成本管理的目标就有所不同。

成本管理是一个目标体系，这个体系包含三个层次：
第一，降低成本。

在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，则降低成本始终是第一位的。

成本降低有两种实现方式：（1）在既定的经济规模、技术条件、质量标准下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施降低成本。

通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。

（2）改变成本发生的基础条件。

成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。

这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模、企业组织结构、职能分工、管理制度、企业文化、企业外部协作关系等诸多方面。

这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。

在特定的条件下，既定的条件限定了成本降低的最低限度，
进一步降低成本只能通过改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提。

第二，增加企业利润。

当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在降低成本与满足生产经营需要之间作出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。

成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，还要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。

第三，配合企业核心能力的培植与提升。

在市场经济环境下，竞争是不可避免的，企业为取得竞争优势往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。

采用成本领先战略的企业要获得低成本优势，就必须控制成本动因，重构价值链。

差异化战略保证了市场份额，使企业在成本方面的高效率转化为高效益。

成本管理在配合企业取得竞争优势上要从一般性研究企业的预测、决策、计划及其执行问题，转移到对战略成本管理进行实地研究。

在此基础上，成本管理才能真正地为培植和提升企业核心竞争力提供相关信息。