集团管控及组织设计-08IBM-X架构设计
案例：IBM组织结构
IBM架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。
作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。
IBM 基于第四代企业级X架构技术的IBM企业服务器 说明书
基于第四代企业级X架构技术的IBM企业服务器采用均衡设计的创新的可靠系统• 可扩展的均衡设计能够满足不断增长的业务需求• 通过高级内存子系统提供坚固的可靠性能• 通过独特的ScaleXpander 选件包提供配置灵活性• 能效服务帮助企业降低总体功耗，从而节约能源，实现绿色环保• 简单的创新设计能够提高易用性和可服务性要点IBM 可向上扩展的芯片组随时准备充分利用四核处理技术。
多核处理器虽然能够突破性地提高可扩展性，但也带来了全新的系统挑战，即处理更高级别的并行化问题。
第四代IBM X 架构® 提供无与伦比的解决方案，允许利用16、32甚至64个并行处理单元或“内核”。
第四代EXA 技术能够在可扩展性、可靠性、可用性和卓越的设计之间维护系统均衡，以便通过一个高能效的产品来满足数据库处理、企业应用主机托管及通过虚拟化整合服务器等要求。
均衡的设计能够满足不断增长的需求数据库的激增迫使企业通过强大的系统来运行更多交易、处理更多的数据查询甚至在一个硬件上运行多个数据库实例，这样才有可能在全球市场中获得竞争优势。
在线数据量的大幅度增加使企业有机会从这些资源中挖掘宝贵信息，但目前市场上销售的服务器都不足以执行这项任务。
它们的设计不支持扩展内存和I/O 子系统，从而造成了资源利用率低下和资源浪费问题。
对现在的企业来说，实施均衡的内存子系统远比添加更多处理器重要。
通过IBM 第四代EXA 技术，企业可独立扩展处理器、内存、网络和存储I/O ，以实现性能提升 - IBM 第四代EXA 技术是虚拟化世界中的理想选择。
X 架构服务器帮助满足上述业务需求的特性包括：• 最多跨越4个机箱支持16个处理器插槽 - 最多提供64核的处理能力• 特有的多机箱灵活性，每个机箱提供32个内存DIMM ，最多可扩展到128个DIMM ，提供1.0 TB 1的可用内存• 灵活的设计允许客户购买低成本的内存技术，从而节省成本• 支持添加更多的P C I-E x p r e s s 插槽，以便为数据密集型应用维护一致的I/O 吞吐量• 集成虚拟化功能和基于USB 的可选的虚拟化管理技术ScaleXpander芯片技术改写了灵活性标准。
IBM组织结构
大象的探戈---解析IBM的矩阵式管理在世界杯的科技赛场上，1993年脱胎换骨的IBM，被认为是当今“组织战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富500强企业半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。
什么是IBM式矩阵？简单地说：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC……），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。
这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它；“我到这儿来的目的，”郭士纳指出：“就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。
”金字塔之殇在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM 成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。
前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。
许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。
那时，美国客户购买了大量IBM主机，但却发觉系统整合问题重重，在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字：1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
微软IBM等著名IT公司组织结构图
微软组织结构图 (1)IBM组织架构图： (3)甲骨文中国组织架构简易图 (3)神州数码控股组织结构图 (4)微软组织结构图微软总体组织体系微软公司桌面应用部门组织结构IBM组织架构图：IBM组织架构（矩阵管理模式）甲骨文中国组织架构简易图甲骨文中国组织架构简易图神州数码控股组织结构图图6-6 神州数码控股有限公司组织结构图神州数码企业发展部审计部软件集成本部系统集成本部通用产品本部企业解决方案本部网络业务本部移动通讯本部网络公司DCMS业务管理部业务发展部项目管理部金融事业部政府事业部电信事业部技术工程部软件产品部业务管理部业务发展部系统集成事业一部系统集成事业二部网络集成事业部客服中心技术服务中心服务与培训事业部业务管理部业务发展部电子商务部客户服务部产品部销售部业务管理部业务发展部SUN事业部IBM事业部增值软件事业部通用软件事业部存储事业部HP事业部新产品事业部业务管理部产品部市场部华东大区华南大区北区西区业务管理部业务发展部个人通讯事业部新业务事业部业务管理部行业销售部分销业务部产品管理部市场部客户服务部研发一部研发二部市场发展部研发运控中心企管部华东区总部北方区总部华南区总部SAP事业部IT集成服务事业部物流中心地区平台(华东、华南、武汉、西安、沈阳、成都、香港、南京、深圳、济南)人力资源部财务部营销管理部集团办。
IBM基础架构及业务管理知识方案建议书
IBM基础架构及业务管理知识方案建议书目录第1章我们对您目标的懂得................................................................. 错误!未定义书签。
1.1 企业数据中心转型迫在眉睫 (1)1.2 构建基于业务的服务管理的目的 (2)1.3 IBM基础架构管理方案简述 (3)第2章IBM基础架构管懂得决方案介绍 (4)2.1 IBM基础架构管理方案图 (4)第3章IBM基础架构管理方案产品介绍 (5)3.1 IBM基础架构管懂得决方案软件产品介绍 (5)3.2 IBM基础架构管懂得决方案硬件产品介绍 (9)第4章为什么选择IBM (11)4.1 IBM是您数据中心转型的最佳伙伴 (11)4.2 IBM基础架构管理方案技术优势 (13)4.3 成功案例分享 (14)第1章我们对您目标的懂得1.1企业数据中心转型迫在眉睫“百年一遇的金融危机”蔓延全球，没有哪个国家，哪个企业能够独善其身，企业正面临着前所未有的商业竞争与挑战。
很多企业已经开始解决面前的这些挑战。
但是关于绝大多数CIO 来说，运营问题、全球化、运营成本不断上升、环境与法规监管达标、与越来越高的 IT 复杂性、加上滚滚而来的新技术进展，已经让最为热情的 IT 专家都焦头烂额。
事实上，企业CIO们往常从未面临过如此大的压力——“完美风暴”。
CIO们正在迅速调整关于数据中心的定位，把数据中心从过去的成本中心转型为促进企业利润制造效率与效果的创新中心，以便能为企业业务提供更好的支撑力，让企业抓住进展机会：♦多数企业的数据中心面临关于业务支撑具有相当灵活度与满意度的压力，务必从被动接活角色向主动服务角色转型。
对很多企业来说，业务部门需求不断增加与变化，对数据中心挑战很大，增加数据中心的自动化与智能化程度，提高资源共享率，在有效操纵成本的同时，轻松满足业务需求，是大多数企业关于其数据中心的下一步期望，这要求数据中心改变整个IT 部门的运行模式。
IBM产品架构图
系统架构图
业务主办使用环境 项目主管环境 领导使用环境
、、、
IBM Portal
Dashboard
SOA Transition Suite (STS)
STS流程组件IBM WPS源自Forms Monitor
企业服务总线（IBM WS II/Message Broker）
PDM Oracle
SCM Oracle
ESB产品特征
• 企业服务总线主要功能： • "路由器"：根据信息内容，在不同的应用和 服务之间进行信息的传输和路由； • "转换器"：进行应用之间的通信协议转换； • "翻译机"：进行应用之间的消息格式转换； • "收发室"：处理来自不同渠道的业务事件 (同步传输，异步传输，发布/订阅等方式)。
IBM产品介绍
范晓
系统架构图
业务主办使用环境 项目主管环境 领导使用环境
、、、
IBM Portal
Dashboard
IBM WPS
Forms Monitor
企业服务总线（IBM WS II/Message Broker）
PDM Oracle
SCM Oracle
ERP DB2
财务 SQL
……
Lotus的产品
WebSphere MQ
• MQ负责在两个系统之间传递消息，这两个 系统可以是异构的，处于不同硬件、不同 操作系统、用不同语言编写，只需要简单 的调用几个MQ的API，就可以互相通讯， 你不必考虑底层系统和网络的复杂性。 • MQ的功能仅限于消息队列 点对点方式
企业级的面向服务架构 (SOA)
• WebSphere Message Broker 是一个解决方案， 适合那些正在寻求需要企业服务总线 (ESB) 的客 户使用。它提供了跨异构 IT 环境的连通性和转换 功能。 • MB处于系统的中心，起到一个总线的作用，所有 应用都直接连接到MB，而不是应用之间直接互联， 这样的好处不言而喻，可以极大的降低应用之间 的耦合性。由此引出MB的两大核心功能：消息路 由和数据转换
IBM公司的组织结构
IBM公司的组织结构日期:2009-05-08 点击数:24罗·郭士纳（Luo Gerstner）在十九世纪初就任国际商业机器公司（IBM）首席执行官，当时正值蓝色巨人将公司机构精简为多个规模更小却各司其职的公司之时，各个小公司将各自负责一块独立的IBM业务，例如个人电脑以及软件等业务。
在沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊（George Day）看来，当时郭士纳认定IBM的这种战略有悖于客户的愿望，因而犯了“方向性的错误”。
对于客户而言，相对于要自己动手将从不同的供应商处所采购的软硬件进行组装的做法，他们更希望能够获得已组装完毕的成品。
于是，IBM由此开始采取市场化导向，并坚持多年不懈，它试图成为一家能紧贴客户需求从而能将客户牢牢抓住的公司。
IBM所下赌注是，公司组织结构从产品导向型转变为客户导向型将会带来利润的大幅增长。
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。
尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。
这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到受益匪浅。
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。
因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。
随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。
由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶。
如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。
IBM组织设计方法及流程
IBM组织设计方法及流程概述组织设计是一项关键性的任务，它对于组织的成功和持续发展至关重要。
IBM作为全球领先的技术和咨询公司，拥有丰富的组织设计经验。
本文将介绍IBM的组织设计方法及流程，为读者提供有关如何有效地进行组织设计的指导。
组织设计方法IBM使用了一种综合性的组织设计方法，该方法结合了实践经验和反馈机制，以确保组织设计的效果最大化。
以下是IBM组织设计方法的主要步骤：1. 定义组织目标在进行组织设计之前，首先需要明确组织的目标和战略方向。
IBM鼓励组织进行全面的分析和评估，以确保组织设计与战略一致，并能够支持组织的长期发展。
2. 收集信息收集信息是组织设计的重要一步。
IBM通常会进行组织调查和分析，以了解组织的现状和问题所在。
这可以通过员工调查、访谈、文档分析等方式进行。
收集到的信息将有助于识别问题，并为制定解决方案提供依据。
3. 分析数据在收集到足够的信息后，IBM将对数据进行分析和解读。
他们将与组织内部的各个层面进行对比和评估，以找出存在的问题和潜在的机会。
这种数据驱动的方法可以确保组织设计的有效性和可持续性。
4. 制定解决方案根据数据分析的结果，IBM将制定一份详细的组织设计方案。
该方案将包括组织结构、工作流程、职责和权限分配等方面的调整建议。
同时，IBM也会考虑到员工参与、管理风格和文化等因素，以确保组织设计的可行性和可接受性。
5. 实施调整一旦设计方案制定完毕，IBM将开始实施组织调整。
这通常需要进行一系列的沟通、培训和变更管理活动，以确保组织成员充分理解和支持调整措施。
IBM鼓励组织与员工密切合作，以提高调整的效果和成功率。
6. 跟踪评估组织设计并非一次性任务，在实施调整后，IBM将进行跟踪评估，以评估调整的效果和影响。
这可以通过关注关键绩效指标、收集员工反馈和持续的监测来实现。
在这个阶段，如果出现问题，IBM将及时采取纠正措施。
组织设计流程除了方法，IBM还建议组织在进行组织设计时遵循一定的流程。
(整理)IBM企业架构框架.
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。
一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。
如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。
一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。
IBM公司架构
IBM公司一：SWG (SoftWare Group) IBM公司的软件部1.LOTUS 办公IBM Lotus NotesIBM旗下的Lotus软件，其Domino/Notes产品是当今业界实际上的群件标准。
在协作平台市场上占据了绝对优势的领导地位。
多年来，国内利用Lotus Domino/Notes软件平台开发的企事业单位办公自动化系统遍布各个行业，呈现一片"莲花盛开"的盛景。
办公自动化系统的普遍实施，使得Lotus软件名声远播。
也正因为如此，很多行业内外的人们提起办公自动化系统，就想到了Lotus，而提起了Lotus软件，就一定会想起办公自动化系统。
以至于有一种说法，Lotus就是OA，OA就是Lotus。
这个说法，一方面体现了Lotus软件在中国协作市场受到认同和推广的普遍事实；另一方面，也是因为许多技术和非技术人员对于Lotus软件的内涵和应用还了解得不够深入和全面。
本文的目的，是希望从应用的角度，来说明以Lotus Domino/Notes为首的Lotus 系列软件，不但可以做出出色的办公自动化－OA系统，还拥有更加广泛和深入的应用类型，并试图较为深入地分析这些软件方案的商业价值。
在涉及这些内容之前，让我们先来一起回顾和展望Lotus软件的过去、现在和未来。
Lotus软件的过去、现在和未来从90年代中后期开始的"莲花盛开"到如今，过去了不少年头，这期间，Lotus 软件，计算机技术，乃至整个科技产业都发生了巨大的发展和变化。
Lotus软件也经历了以下三个重要的发展阶段：1989年R1－1996年R4.5：这个阶段，Lotus Notes，作为业界的第一套真正严格意义上的商用C/S（Client/Server，即：客户机/服务器）软件，使得C/S模式的应用从理论成为现实；同时，也完全建立了Lotus群件技术领导者的地位。
1996年R4.5－2002年R5：成熟的Lotus群件技术在这个阶段突飞猛进，Lotus 不但帮助众多用户实现了电子化的协作，而且使得基于Web的协作技术得到了广泛的应用。
整理IBM企业架构框架
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了 IBM-DSAF 框架:一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
在IBM-DSAF中，基于企业能力理论，对实施企业战略的能力基础进行了系统的介绍，并用著名的VRIO分析法、核心能力分析以及动态能力分析等手段，对战略与企业的能力匹配性进行系统化分析。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。
一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。
如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。
IBM的组织结构及股权结构
1977 年 2 月， 公司宣布，为了公开买回自己公司高达 550 万股的股 票， 本公司准备了 15.4 亿美元，这开创了美国证券界有史以来公开购买自家公司 股票的先例。此项措施进一步强化了 对世界各地的分公司的控制。
5
在中国
目前，已在中国成立了九家合资公司，包括：长城国际信息产品(深圳)有 限公司，深圳长科国际电子有限公司、深圳海量存储产品有限公司、北京鼎新 信息系统开发有限公司、天津先进信息产品有限公司、万国软件开发(深圳)有 限公司、蓝色快车计算机工程技术有限公司、租赁公司和北京金长科国际电子 有限公司。
执行委员会 审计委员会
董事会
董事和公司法人治理委员 会
薪酬和管理资源委员会
首席执行官CEO
首席运营官COO
首席财务官CFO
首席技术官CTO
2
子公司的治理结构（以为例）
股东代表
一个法人股东 董事会 总经理
监事会
3
总公司的股权结构
是一个股权高度分散的上市公司。公司股份，除小部分为散户所有外，主 要由各种基金机构所有，但最大股东所掌握的股份也不超过0.3～0.4%。
IBM的组织结构及股权结构
公司简介
公司是一家在美上市的股份有限责任公司。总部坐落在纽约，是一家大型的跨国企业，被称为美 国的“蓝色巨人”。
公司名称：国际商用机器公司 外文名称：( ) 总部地点：美国纽约州阿蒙克市 成立时间：1911年 经营范围：信息技术和业务解决方案 年营业额：1045亿美元(2012年) 员工数：434246人(2012年) 现任总裁： （罗睿兰）
目录
一
规模
二
组织结构
三
股权结构
四
在中国
集团公司管控架构设计
业务单位运作
务逻辑性
审核业务战略， 分配业务资源
提出/批准收购/ 撤资
做出主要的收购、 制定预算限制
投资/撤资决定
和现金流目标
制定详细的预算 计划，并负责其 实施，必要时调 整预算
传达预算指令， 监督实施情况
制定预算计划， 检验预算的执行 情况
设定预算达成目 标
详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）
公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力
总部提供功能上的领导/协 提供职能上的专业技能
调和有效成本的服务
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联
服务
5
根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型
运营干预度
– 决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度
– 机构成熟度 – 业务竞争力 – 行业动态
运作层面 战略设计 战略指导
－总部管控角色－
掌控力度高
运营管 理型
战略控 制型
战略设 计型
财务方面
财务控 制型
掌控力度低 多元业务 共享技能
共享业 务系统
同一业 务系统
业务协同 程度
– 业务组合 – 组织机构／资源共享性 – 协同效应
沿革
▪ 1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产 等业务领域。
▪ 1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。
▪ 1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势 的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络 ，联合以谋求更多的发展机会
ibm 架构设计方法论
ibm 架构设计方法论IBM架构设计方法论是指IBM公司在设计和实施信息技术架构时所采用的一套方法和指导原则。
这套方法论旨在帮助企业建立可扩展、可靠和安全的IT基础架构，以满足业务需求并支持企业的数字化转型。
IBM架构设计方法论强调将业务需求作为设计的起点。
企业应该明确自己的战略目标和业务需求，并将其转化为技术需求，以指导后续的架构设计和实施工作。
IBM架构设计方法论强调灵活性和可扩展性。
企业的业务需求会随着时间的推移而变化，因此架构设计应该具备足够的灵活性和可扩展性，能够适应未来的变化。
为了实现这一目标，IBM提倡使用面向服务的架构（SOA）和微服务架构，将系统划分为独立的模块，从而实现更好的可重用性和可扩展性。
IBM架构设计方法论还强调安全性和可靠性。
随着企业信息化程度的提高，数据的安全性和可靠性变得尤为重要。
因此，架构设计应该考虑安全和可靠性的需求，采用多层次的安全策略和容错机制，确保系统能够抵御外部攻击和故障。
除了上述原则，IBM架构设计方法论还强调整体性和一致性。
架构设计应该以整体的视角来考虑，将不同的组件和模块有机地结合起来，形成一个高效、协调和一致的系统。
为了实现这一目标，IBM提倡使用统一的标准和规范，确保系统的各个组成部分之间能够无缝地协作。
在具体的架构设计过程中，IBM架构设计方法论提供了一套详细的指导原则和步骤。
首先是需求分析阶段，通过与业务部门的沟通和理解，明确业务需求和目标。
然后是架构设计阶段，根据需求分析的结果，设计出适合的系统架构，包括硬件、软件、网络和安全等方面。
接下来是实施阶段，将设计好的架构方案转化为实际的系统，并进行测试和调优。
最后是运维和优化阶段，对系统进行监控和维护，及时处理故障和性能问题。
总的来说，IBM架构设计方法论是一套综合性的指导原则和方法，可以帮助企业构建可靠、安全和高效的信息技术基础架构。
通过遵循这套方法论，企业可以更好地满足业务需求，提高业务效率，并为未来的发展奠定坚实的基础。
设计管控流程与集团组织架构(一)
（三）集团审计稽查管控流程与制度目录
（四）集团人力资源管控流程与制度目录
（五）集团公共关系与品牌管控流程与制度目录
（六）集团风险管控流程与制度目录
（七）集团信息化管控流程与制度目录
而如果将管控流程与集团组织再造作为管控变革的重心，可以预先设定、建立管控流程规则并让集团与子公司依照规则实施管控运作，避免其自发与无序；同时集团管控流程与组织架构变革还打破了传统的部门壁垒，引导集团组织各层面的管理者用崭新、全面的视角看待大集团的整体运作。所以管控流程与组织是集团实现有规则管理与控制的重要手段，它能够将集团管控的各项职能实现有效的链接与互通。
集团管控模式设计出来后还不能直接、有效地指导集团公司管控的实际操作，尤其是细节运行。因为管控模式是对集团管控基本准则与运行机理的原则性界定，无论是治理模式、母子管控界面与准则、组织定位等任一要素仅仅是大原则的规定，它们基本不涉及详尽的管控操作细节。因此为了确保管控模式能够真正落地，我们还必须在基本准则与管控实际运行之间构建起一座桥梁，这个桥梁就是管控的流程与集团组织架构。我们只有按照管控模式的要求设计管控流程与组织才能确保管控基本原则的最终落地，才能确保集团管控模式的设计报告不被遗忘在集团总裁的文件柜里。
ü 通过管控流程优化与组织再设计，引导树立大集团的全局观念
集团如果缺乏统一管控流程，就会导致集团各层级的管理者按照自己的管控偏好来进行自发式管控，而这种管控方式实际是将集团管理与控制置于一种无序状态下，所带来危害是显而易见的；同时在传统的劳动分工理论使得我们的集团与分子公司的各级管理干部“只见树木不见森林”，他们往往片面地夸大自身职能的重要性并经常尝试将其凌驾于集团整体运作之上，使得集团内部发生管控冲突与混乱。
ibm 公司的组织架构
ibm 公司的组织架构IBM公司的组织架构是一个多层次的层级结构，包括以下几个主要部门和职能：1. 董事会：IBM公司的最高决策机构，由董事长和其他董事成员组成，负责制定公司的发展战略和政策。
2. 高级管理层：包括CEO（首席执行官）和其他高级执行职位，负责公司的日常经营管理和决策。
3. 业务部门：IBM按照不同的业务领域划分为多个部门，例如云计算和认知解决方案、全球商务服务、技术服务、研究和开发等。
4. 地区和市场部门：IBM根据不同的地区和市场需求设立的部门，负责开展销售、营销和服务等工作。
5. 研究与开发：IBM拥有庞大的研究与开发团队，致力于新技术和创新的研发工作，包括人工智能、区块链、云计算等领域。
6. 支持与运营部门：包括人力资源、财务、法务、信息技术等部门，为公司的日常运营提供支持和服务。
在IBM的组织架构中，各个部门之间存在协作和合作关系，通过各级管理层的沟通和协调，实现公司整体目标的达成。
IBM公司的组织架构如下：1. 首席执行官（Chief Executive Officer, CEO）：负责领导整个公司的战略规划和决策执行。
2. 董事会（Board of Directors）：由高级管理层和外部独立董事组成，负责监督公司的运营和决策制定。
3. 执行管理层（Executive Management Team）：由公司高级副总裁、总裁和执行副总裁组成，负责管理公司的日常运营和决策。
4. 业务单位（Business Units）：IBM公司根据业务范围划分为多个业务单位，例如云与认知业务、技术支持与咨询业务、全球商务服务业务等。
每个业务单位由一个总裁负责领导和管理。
5. 部门和团队（Departments and Teams）：每个业务单位下设有多个部门和团队，负责特定的业务功能或项目实施。
例如研发部门、销售团队、市场部门等。
6. 区域和国家组织（Regional and Country Organizations）：IBM公司在全球范围内设有多个区域和国家组织，负责管理和开展当地业务。
IBM公司项目组织结构变革分析
IBM公司项目组织结构变革分析IBM公司项目组织结构变革分析摘要：组织结构是影响公司内部运营的重要因素之一。
随着市场的变化和技术的进步，公司不断面临新的挑战，需要进行组织结构的调整和变革。
本文以IBM公司为例，分析了其项目组织结构的变革，探讨了变革背后的动因和影响因素，并总结出了一些经验和启示。
一、背景介绍IBM公司是一家全球知名的科技公司，业务涵盖硬件设备、软件开发、云计算等领域。
由于市场的变化和竞争的加剧，IBM公司需要不断调整其组织结构以适应新的挑战。
二、动因分析1.市场需求的变化：随着科技的进步，市场需求也在不断发生变化。
IBM公司需要根据市场需求进行产品研发和技术创新，而组织结构的调整是实现这一目标的基础。
2.竞争压力的增加：科技行业竞争激烈，竞争对手不断涌现。
为了保持市场竞争力，IBM公司需要不断提高效率、降低成本，而组织结构的变革可以促进资源的优化配置。
3.技术的进步：随着技术的不断进步，IBM公司需要不断吸纳新的技术和人才，加强技术研发和创新能力。
组织结构的调整可以提高团队协作效率，促进技术创新。
三、变革实践1.扁平化组织结构：IBM公司在变革中采用了扁平化组织结构。
扁平化的组织结构可以降低层级，加快决策速度，提高员工的工作满意度。
2.项目化管理：IBM公司采用了项目化管理，将大型项目划分为若干个小项目，并成立专门的项目组进行管理。
这种灵活的管理方式可以提高项目的执行效率和成果。
3.跨职能团队合作：IBM公司鼓励跨职能团队合作，打破传统的部门壁垒。
不同职能的员工可以在项目中共同合作，实现资源的共享和优化。
4.引入新的角色和职能：IBM公司在变革中引入了一些新的角色和职能，如项目经理、业务分析师等。
这些新的角色可以更好地协调和管理项目团队，推动项目的顺利实施。
四、变革的影响1.提高了工作效率和创新能力：通过组织结构的变革，IBM公司能够更好地调动和利用内部资源，提高工作效率和创新能力。
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财务 预算 应付 总帐
区域经理
买手
店长
商品分配
围绕客户
品类分析 围绕产品
围绕供应链
管理职能
特点：
▪ 围绕客户、产品、供应链这三条线清晰划分组织结构，相互之间分工明确，并通过流程将三条线 的工作有机结合
▪ 总部统一管理和决策，门店工作简单化，门店人员多数学历低且兼职
数据来源：IBM分析
低扩张时对门店人员的要求 ▪ 同一品类（客户群）下，让设计、买手等不同职能的人员进行充
分的团队合作，从而实现快速响应
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▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
目录
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组织结构先进案例 组织结构框架设计
• 职能部门划分 • 总部、分公司、区域、门店之间的管控关系
部门职责设计 关键岗位职责设计
屈臣氏个人护理店的组织结构也是按照围绕客户、产品、供应链的组织方 式，其中采购部为核心部门
围绕客户
中国总部 围绕产品
围绕供应链
网点开发部 店铺开发部
营运部
市场部
采购部
供应链
仓库
IT部
▪ 选择和确 定目标店 铺位置
▪ 与目标店 铺物业谈 判租金等 租赁事宜
▪ 40名选址经 理分布在全 国主要城市， 为实现公司 门店拓展目 标工作
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▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
执行摘要
▪ XX组织结构的设计本着标准可复制、资源可共享的原则进行。横向围绕市场/客户、产品与供应链，纵 向一体化形成小前台大后台的管控模式。新建网络渠道部负责网上商城的新业态
- 围绕市场/客户的部门包括门店运营部与营销中心
· 市场营销与门店运营职能分开 · 新建地产管理部在全国范围内开发新店，翻新老店 · 门店运营部设置5个大区（分公司），管理2015年的70＋个小区（区域），700＋家门店 · 营销中心新增品牌管理职能
资料来源： AMT; IBM分析
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▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
IT部 财务部 人力资源部
管理与支持体系
为了保证快速响应能力， Zara采取产品线为主、职能为辅的矩阵式结构
ZARA
采购部
男装
女装
童装
企划部
设计部
产品线为主职能为辅的矩阵式结构：
▪ 男装、女装、童装三条产品线并行运作，相应的设计、企划、采购人员都划分到相应的产品线中。 门店日常工作时将分别与这三条线的人员沟通，而一个生产T恤的工厂也可能需要分别与负责男 装的人员和负责童装的人员沟通。尽管这种运作方式成本更高，但它使得每条产品线内信息更快 速更直接、不受其它产品线影响，从而使得Zara获得了快速响应的能力
B2 B2 营商 销品 体体 系系
跨品牌支持体系
行政管理中心 人力资源中心
店铺发展 中心
工程管理 中心
物流管理 中心
运营平台
供应体系
支持体系
财务管理中心 信息管理中心 战略创新中心
跨品牌供应体系 围绕供应链
特点：
▪ 围绕客户、产品、供应链这三条线清晰划分 组织结构
▪ 支持体系和部分供应体系在多个品牌间共享
资料来源： 哈佛商业评论; IBM分析
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▪三福战略咨询项目报告 | 保密
| 8-Sep-20
H&M也采用围绕客户、产品、供应链的组织方式
围绕客户
总裁
围绕产品
邮购及网购部 围绕供应链
拓展部
室内设计与 陈列部
市场部
设计与采购部
各国办事处
设计部
部门经理（如女装）
系列经理 （如Mama，BIB）
…
设计师
打版师
6
▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
例如，PacSun公司就是采取围绕客户、产品、供应链的组织方式
总裁
虚拟销售部
副总裁
副总裁 总监
高级副总裁（按品类）
总监
CFO
大区总监
房
地
产
市
区域经理
与 建
场 部
设
门店经理
部
围绕客户
寻
设 计 部
产 品 开 发 部
采 购 部
源 和 供 应 商 管 理
副总裁
高级副总裁
总裁
高级副总裁
门店运营部
地产管理 • 新店开发 • 老店翻新 • 布局管理 商品陈列
大区主管
市场部 品牌
广告与促销 顾客关系管理
商品部 创意总监 产品开发
• 概念设计师 • 创意设计师 • 技术设计师 • 质量管理
生产管理 计划
• 寻源 • 生产商管理 • 质量管理
供应链管理部
HR
补货
组织结构设计的关键优化点
关键优化点
网络渠道部
负责网上销售业务
说明
地产管理部 品牌管理部
将原广告部中的装修设计组和工程组划入地产管理部，地产管理部 下设开发、设计、工程、设备四个职能
▪ 欧美服饰零售企业通过类似的设计原理，都已形成了较为标准化的组织结构 - 从横向看，不同业务模式的服饰零售企业的组织结构都是围绕市场/客户、产品与供应链来设计， 包括PacSun, H&M与Zara - 从纵向看，欧美服饰零售企业都是通过纵向一体化形成小前台大后台的管控模式，而美邦、百丽等 国内企业正在进行或已经完成纵向管控的转型
▪ 增加网络渠道部 ▪ 门店运营管理职能与市场职能分离，强化门店运营职能 ▪ 营销中心增加品牌管理部 ▪ 企划划归商品部，与买手紧密协作；增加商品调配职能 ▪ 单独成立供应商管理部 ▪ 单独成立商品陈列部 ▪ 商品部与物流职能分离 ▪ 新增内控部
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▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
生产采购综合 管理中心
• 供应商管理 • 成本管理
产品质量 管理中心
面辅料 研发中心
B1生产 B2生产 采购中心 采购中心
• 生产采购 • 面辅料采购
▪ 与欧美企业不同的是，采购和生产管理职能 放在供应体系中而物流放在支持体系中
▪ 非买手型企业，没有买手
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▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
建议未来业务部门按客户、产品、供应链进行组织，并按职能进行专业化 分工
门店运营中心 副总裁
营销中心总监
网
络 渠 道 部
大 区 经 理
地 产 管 理 部
门 店 管 理 部
防 损 部
品营 牌销 管广 理告 部部
顾 客 关 系 部
# *
围绕客户
总裁
商品中心副总裁
采购部
买手 财务规划控制
生产部
物流部
品类经理 （如针织类）
生产办事处
创 意 团 队
HR IT 新业务开发 传播与媒体 环境和企业 社会责任 投资者关系 财务部
资料来源： H&M官方网站; IBM分析
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▪三福战略咨询项目报告 | 保密
| 8-Sep-20
汇报线 协调线
国内企业中，美邦也是围绕客户、产品、供应链这三条线划分组织结构
2 总部、分公司、区域、门店之间的管控关系 如何才能既保证运作灵活性又保证可快速复 制？ ▪ 总部与分公司的管控定位？ ▪ 各具体职能在不同层级的职责定位？ ▪ 如何简化门店职责
组织设计总体原则 ▪ 体现组织的标准化和可复制性，为未来规模扩张做好组织上的准备 ▪ 优化和完善总部对区域的共享服务职能，充分进行资源共享，提升效率
难以统一管理和复制 ▪ 门店职责复杂，对店长、柜长能力要求高，风险大 ▪ 总部对区域市场缺乏了解，关键职能难以集中，导
致各区域配备小而全，资源难以共享，运作效率低
组织结构设计中需解决的关键问题
1 业务部门采用哪种组织方式，保证职能健全、 分工明确、协作顺畅？ ▪ 如何从组织上保证企划与买手既专业分工 又顺畅协作？ ▪ 如何突出生产管理和质量管理的职能？
▪ 店铺POP ▪ 户外促销
活动
▪ 会员活动
▪ 细节化管理
▪ 确保各门店 运作一致性
资料来源： 化妆品观察; IBM分析
自有品牌
▪ 确定发展 蓝图
▪ 生产商筛 选
▪ 产品质量 跟踪
▪ 自有品牌 推广
非自有品牌
▪ 按商品结 构策略选 择和确定 品牌，与 相关供应 商谈判
▪ 商品促销 活动制定
▪ 向供应商订 ▪ 负责按照 货（促销商 采购部和 品首批为采 供应链部 购部订货） 门发出的
▪ 督促供应商 订单收货 及时准确送 货
▪ 采购部全面负责商品结 构、价格策略、促销策 略，因此能够保证从头 到尾的一致性，并保障 运作效率
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▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
财务部 人力资源部
安全部
国内外同行业企业的组织结构对XX的借鉴意义
▪ 围绕客户、产品、供应链这三条线的组织方式 ▪ 总部集权，门店工作简单化，以保证各门店运作的一致性，并降
董事会
围绕客户
营销体系
围绕产品 商品体系
总经理
品牌营销 商品经营 零售管理 店铺陈列
中心
管理中心
中心
服务中心
B1品牌公司
B2品牌公司
商品企划 中心
• 产能需求 • 年度结构计划 • 面辅料规划 • 商品概念计划
商品设计 开发中心
• 特殊面辅料需求 • 主题板制作 • 成衣打头样/评审样
B1 B1 营商 销品 体体 系系
计 划 和 分 配 部
部
围绕产品
物 流 部 围绕供应链
行 政 部