【资料】薪酬第三章案例分析汇编
【管理资料】海氏分析法汇编
关键的
66 76 87
2020/7/4
15
解决问题的能力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。
知识水平 技能技巧
解
决
问
题
的
能
承担的
职务责任
力
思维环境 思维难度
2020/7/4
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思维环境
思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。
岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来， 等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
全面薪酬策略
远 见 Vision 使 命 Mission
Compensation
责任分配 Allocation of Responsibilities 职位/岗位
薪酬
目 标 Goal 绩效/表现
个人技能 岗位描述
技能(知识、技巧、态度） 技能差距
23
薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各 个主要薪资成份的效用
职位+绩效
在业绩审核
估的权重
–签署最终评
来年改进工作
26
关键业绩指标和能力指标的评估结果应与 薪酬挂钩
模型 1 模型 2 模型 3 奖金 KPI 奖金
KPI
奖金
KPI
能力 特点
工资涨幅
– –
能力
工资涨幅
– – –
能力
工资涨幅
– KPI的完成情况影响奖金 的比例 – 能力评估影响年度工资提 升 – 模型对KPI完成情况的重 视超过对能力的重视(因为 通常奖金会高于固定的年 薪提升) – – – – 计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联 系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很 严厉
–建立基本薪 金提高和奖 金与业绩成 就关系表*
进行关键业 绩指标和能 力评估
–向被评估人 反馈评估和 薪酬结果
–明确业绩衡 确保业绩和薪酬的 调整到市场水平 直接挂钩 量尺度与薪 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化 资料来源：麦肯锡分析 酬相挂钩的
【管理资料】案例13-雷曼兄弟案例分析汇编
破产原因
从八个要素分析其在企业风险管理方面存在的问题——即破产原因
内部环境 目标设定 事项识别 风险评估
风险应对 控制活动 信息与沟通
监控
原因一：没有有效的董事会
• 理论支持：一个主体的董事会是内部环境的关键部 分，它对企业风险管理有着重大影响。
雷曼兄弟历史悠久，CEO 富尔德作为数次带领公司走出困 境并数年取得卓越业绩的英雄，在公司董事会中的权力无形中 被急剧放大，其他人愿意讨好或效劳，而无人反对。
型融资方式的先行者之一，曾帮助大量急需资金的公司成
功融资。20世纪六七十年代，雷曼兄弟公司开始拓展其在
雷曼兄弟破产案背景
• 2008年9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟按照美国 公司破产法案的相关规定提交了破产申请，成为了美国有 史以来倒闭的最大金融公司。 拥有158年历史的雷曼兄弟 公司是华尔街第四大投资银行。2007年，雷曼在世界500 强排名第132位，2007年年报显示净利润高达42亿美元，总 资产近7 000亿美元。从2008年9月9日，雷曼公司股票一周 内股价暴跌77%，公司市值从112亿美元大幅缩水至25亿美 元。第一个季度中，雷曼卖掉了1/5的杠杆贷款，同时又 用公司的资产作抵押，大量借贷现金为客户交易其他固定 收益产品。第二个季度变卖了1 470亿美元的资产，并连续 多次进行大规模裁员来压缩开支。然而雷曼的自救并没有 把自己带出困境。华尔街的“信心危机”，金融投机者操 纵市场，一些有收购意向的公司则因为政府拒绝担保没有 出手。雷曼最终还是没能逃离破产的厄运
企业薪酬自查报告(共4篇)
企业薪酬自查报告（共4篇）
篇：薪酬开题报告和薪酬自查报告
薪酬开题报告和薪酬自查报告汇编
薪酬开题报告
某企业薪酬体系设计研究开题报告一、选题的意义与背景（一）选题意义全球化金融危机，引发了经济危机及经营市场竞争白热化，产品价格战，企业间的竞争日益激烈，国内各中小企业的生存与发展面临着巨大的挑战。企业间的竞争是人才的竞争，人力资本是企业发展的关键力量，如何吸引人才、留住人才和激励人才是企业人力资源管理的核心问题。伴随着知识经济时代的到来，人才竞争日益激烈，由此便加重了企业人力资源管理方面的一系列压力，薪酬管理首当其冲，薪酬问题已成为约束企业发展的桎梏。薪酬管理是公司战略和文化的一个组成部分，薪酬不仅是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的流程。健全的薪酬体系有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。但现有的各种薪酬体系也往往不是完美无缺的，每一种都有其不可避免的缺点。因此，这就要求企业根据自己的实际情况，设计一种最适合本企业的薪酬体系，这对于企业的生存与发展具有重要意义。
（二）文献综述1、国外研究状况在现代企业管理中，薪酬己不再是单一的工资和纯粹货币形式的报酬，而是内在薪酬和外在薪酬的完美结合。薪酬体系设计的科学合理，可以增强员工对企业的信任感和归属感，能吸引、留住和激励人才。在激励理论方面，西方发达国家已相当成熟，大体上可分为内容型激励理论、过程性激励理论、强化型激励理论三大类。在激励实践方面，西方发达国家也已相当丰富，薪酬激励管理已步入科学化发展轨道。
杜邦分析法例题(汇编)
杜邦财务分析案例
案例问题及资料
A公司为了确保在未来市场逐渐扩展的同时，使经济效益稳步上升，维持行业排头兵的位置，拟对公司近两年的财务状况和经济效益情况，运用杜邦财务分析方法进行全面分析，以便找出公司在这方面取得的成绩和存在的问题，并针对问题提出改进措施，扬长避短，以利再战，实现公司的自我完善。
A公司近三年的资产负债表和损益表资料如下：
资产负债表
金额单位：千元
损益表金额单位：千元
三、案例分析要求（资产类用平均值计算）
1．计算该公司上年和本年的权益净利润，并确定本年较上年的总差异
2．对权益净利率的总差异进行总资产净利率和权益乘数的两因素分析，并确定各因素变动对总差异影响的份额。
3．对总资产净利率的总差异进行销售净利率和总资产周转率的两因素分析，确定各因素变动对总资产净利率的总差异影响的份额。
4．运用上述分析的结果，归纳影响该公司权益净利率变动的有利因素和不利因素，找出产生不利因素的主要问题和原因，并针对问题提出相应的改进意见，使这些改进建议付诸实施，能促使该公司的生产经营管理更加完善，竞争力更加提高。
杜邦财务分析案例参考答案
（一）计算该公司上年和本年的权益净利率并确定本年较上年的总差异1．上年权益净利率
= 206430 / [（320910 + 1629100）/ 2 ]= 206430 / 975005 = 21.17%
2．本年权益净利率
= 224700 / [（1629100 + 1843200 ）/ 2 ]= 224700 / 1736150= 12.94% 3．权益净利率本年较上年总差异 = 12.94% — 21.17% = -8.23%
麦当劳薪酬分析报告（2）
2.品牌的标准化。
（1）独特标志的金色双拱门。
A．两个M天衣无缝的结合
B．红色与黄色：停下来注意
C．食品、欢乐、朋友—销售主张的核心
D．麦当劳的品牌金、真心欢迎、快速且容易的、便利性、回馈社区、多样性并有个性。
E．麦当劳的三大品牌价值：顾客拥有品牌、产品与品牌密不可分、品牌代表信赖。
（2）迷人的品牌文化—“我就是我”。
A．“我就喜欢”抓住年轻人的心
B．品牌更新，全球统一；
麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌，其成功的要诀就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。
麦当劳上世纪70年代，他的口号是“you deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国的深层信仰，职业道德应该得到回报。
80年代中期普遍出现了一种向“我们”的方向转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳广告业相应发生了变化其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a good time for the great taste Macdonald’s”（是去尝尝麦当劳的美味的好时候了）。有效将美食和家庭价值联系起来。
当90年代早期发生深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题“Have you had your break today?”（你今天休息了吗？）通过暗示休息的权利反映文化价值观向着更加注重享乐的角度转变。
（3）地址选择--商圈调查必不可少
A．确定商圈范围
B．进行抽样统计
研究生薪酬管理制度汇编
研究生薪酬管理制度汇编
第一章绪论
1.1 研究背景和意义
研究生作为高等教育中的一大类学生群体，其薪酬管理制度问题一直备受关注。随着国家经济的发展和高等教育的普及，研究生数量不断增加，同时研究生薪酬管理制度的问题也日益凸显。研究生的薪酬管理制度对于研究生的生活质量和学习积极性具有重要影响，因此对研究生薪酬管理制度进行深入的研究，有着重要的现实意义。
1.2 研究内容和方法
本文旨在对研究生薪酬管理制度进行详细的分析和研究，对其存在的问题和发展趋势进行探讨。本文采用文献资料法、问卷调查法和案例分析法相结合的方法进行研究，以全面、深入地分析研究生薪酬管理制度的现状和面临的挑战。
1.3 研究目的和意义
本文旨在深入探讨研究生薪酬管理制度的问题，为相关部门提供改进建议，促进研究生薪酬管理制度的健康发展。本文从理论角度和实践角度对研究生薪酬管理制度进行研究，旨在为相关研究提供有益的参考和借鉴。
第二章研究生薪酬管理制度现状分析
2.1 研究生薪酬管理制度的形成和发展
研究生薪酬管理制度的形成和发展与我国高等教育体制的变革和经济发展的需求有着密切的联系。我国高等教育制度改革以来，研究生教育得到了加强和发展，在这一背景下，研究生薪酬管理制度逐渐形成，并在不断完善中发展壮大。
2.2 研究生薪酬管理制度的特点和问题
研究生薪酬管理制度具有一定的特点，如薪酬水平波动大、薪酬结构单一等。与此同时，研究生的薪酬管理制度也存在一些问题，如薪酬体系不够科学、薪酬待遇不合理等。
2.3 研究生薪酬管理制度现状分析
通过对目前研究生薪酬管理制度的调查和分析，可以得出目前我国研究生薪酬管理制度存在的问题包括：薪酬水平不尽合理、薪酬待遇差异大、薪酬体系不够科学等。
最新薪酬管理文献综述汇编-2020年精品
薪酬管理文献综述
[摘要]薪酬管理是人力资源管理体系的重要组成部分，本文在参照国内外的一些文献的基础上，主要从国外对薪酬管理的研究、国内对薪酬管理的研究、以及国外薪酬管理制度对我国的启示等，三个方面对薪酬管理进行文献综述，为完善我国的薪酬管理提供理论支持。
[关键词]人力资源薪酬管理综述
薪酬管理是在组织发展战略的指导下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整动态管理过程（赵国军，2009）。薪酬作为实现人力资源合理配置基本手段，在人力资源开发与管理中起着极为重要的作用。薪酬一方面代表劳动者可以提供的不同劳动能力的质量与数量，反映劳动力供给方面的基本特征；另一方面代表用人单位对人力资源需要的数量、程度和种类，同时反映劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是要运用“薪酬”这个人力资源中最重要的经济参数来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。
因此，研究薪酬管理制度的有关文献，发现薪酬管理制度中所存在的相关问题，不断改进和完善我国的薪酬管理制度具有重要的理论和实践意义。
一、国外对薪酬管理的研究
约瑟夫·J.马尔托奇奥（2002）以美国企业的劳动关系为实例来研究企业的战略薪酬。其认为，战略薪酬是人力资源系统中的重要组成部分，
影响公司薪酬战略和竞争战略的因素有组织文化、国家文化及组织产品以及服务的生命周期。约瑟夫通过对美国劳动关系史的整理，发现有很多公司都采用了“资历工资”形式。但是他认为这并不符合竞争战略的要求，并提出竞争战略和资历工资相适应以及加强工资和绩效相联系的观点。同时他还指出，业绩工资的计划可能存在无法区分绩效的缺陷，雇员工资绩效评定和不良绩效衡量标准中存在主观偏见。约瑟夫分别从差异竞争战略和低成本竞争战略模式分析了薪酬战术和竞争战略的吻合度。他还指出了战略薪酬面对的挑战，认为薪酬管理应如何适应竞争战略和国际活动面临重大挑战，驻外人员的工资、激励和边缘薪酬标准还有待明确和完善。
薪酬试题
人力资源管理师试题汇编
薪酬管理
一、单项选择题
68、（）是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。
（A）薪酬的市场调查（B）岗位分析与评价（C）绩效考评的实施（D）岗位调查与分类
69、进行薪酬调查时，若岗位复杂且数量大，应采用（）。
（A）企业之间相互调查（B）问卷调查法（C）采集社会公开信息（D）委托中介机构进行调查
72、以下不属于岗位工资制度的是（）。
（A）一岗一薪制（B）技术工资制（C）一岗多薪制（D）薪点工资制
73、关于绩效工资说法错误的是（）。
（A）佣金制不属于绩效工资形式（B）绩效工资过于强调个人的绩效
（C）计件工资属于绩效工资形式（D）绩效工资的基础缺乏公平性
74、企业实行经营者年薪制的必备条件不包括（）。
（A）完善的职业生涯管理制度（B）明确的经营者业绩考核指标体系
（C）健全的经营者人才市场，完善的竞争机制（D）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制
75、薪酬水平一般的企业应注意（）点处的薪酬水平。
（A）25%（B）50%（C）75%（D）90%
76、经营者年薪制度的构成一般不包括（）。
（A）可变工资（B）浮动工资（C）提成工资（D）固定工资
71、（）泛指员工获得的一切形式的报酬。
（A）薪酬（B）给付（C）收入（D）分配
72、外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，间接薪酬又称（）。
（A）福利（B）工资（C）薪资（D）薪金
73、影响员工个人薪酬水平的因素不包括（）。
（A）劳动绩效（B）工会的力量（C）工作条件（D）员工的技能
74、安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的（）的报酬。
安装工程薪酬制度汇编
安装工程薪酬制度汇编
第一章总则
第一条为了规范安装工程薪酬制度，激发安装工程师的工作积极性，提高工程质量和效率，根据国家相关法律法规和政策，结合企业实际情况，制定本制度。
第二条安装工程薪酬制度适用于全体安装工程师，包括专业技术人员、普通技术人员和
劳动者。
第三条本制度的管理单位为企业人事部门，财务部门协助执行。
第四条本制度是企业管理的重要组成部分，定期进行评估和调整，确保其有效执行和持
久性。
第五条安装工程薪酬标准应当遵循公平、公正、透明的原则，根据工作性质、工作内容、工作业绩等因素进行评定。
第二章安装工程薪酬构成
第六条安装工程薪酬由基本工资、绩效工资、奖金、补贴和福利组成。
一、基本工资是安装工程师在企业规定的工作时间内，按照职务级别和工作年限确定的基
本报酬。
二、绩效工资是根据安装工程师的工作绩效、工作质量和工作效率确定的，具体标准参照
企业规定的考核指标。
三、奖金根据安装工程师的岗位职责和工作表现给予一定额度的奖励。
四、补贴是指企业为安装工程师提供的一定的生活补助和工作补贴，如住房补贴、交通补
贴等。
五、福利是指企业为安装工程师提供的各种福利待遇，如医疗保险、养老保险、员工旅游等。
第七条安装工程师的薪酬应当按照国家规定的最低工资标准执行，不得低于当地最低工
资标准。
第八条对于安装工程师在生产过程中出现的违纪违规行为，企业有权扣减其相应的薪酬。
第三章安装工程薪酬调整
第九条安装工程薪酬调整应当遵循适当性原则，根据企业业绩、市场行情、通货膨胀率
等因素确定。
第十条安装工程师的薪酬调整应当经过企业人事部门和工会协商一致，并报企业领导层
天能集团子公司薪酬管理制度
母子公司管控体系制度汇编之
浙江天能集团公司
薪酬管理制度
服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司
二零零六年四月
本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
目录
第一章总则 (1)
第二章薪酬组织 (1)
第三章薪酬体系 (2)
第四章薪酬结构 (2)
第五章工资调整 (4)
第六章工资特区 (5)
第七章福利津贴 (5)
第八章其他 (7)
第九章附则 (8)
第一章总则
第一条适用范围
本方案适用于天能国际（集团）有限公司（以下简称公司）全体员工。
第二条目的
使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第三条原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第四条依据
薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
第五条总体水平
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。
第二章薪酬组织
第六条公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源中心负责提供具体方案并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。
第七条薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。
第八条各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源管理部门根据薪酬工作会议和绩效考核结果执行。
第九条子公司人力资源管理部门负责编制本单位每月薪酬发放方案，报本单位总经理审核，再汇总到集团公司人力资源中心，由总裁审批通过后送达财务部门执行。
第十条薪酬管理决策机构：薪酬与绩效管理小组。
薪酬管理权限：根据市场情况和企业经营战略，审核整体性调薪和个别调薪。
海尔的薪酬管理案例分析
海尔的薪酬管理案例分析
海尔的薪酬管理案例分析
一、公司概述
海尔创立于1984年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，它从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。2002年，海尔实现全球营业额711亿元，职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万。2002年，海尔牌价值评估为489亿元，跃居全国第一品牌。海尔产品依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，这标志着海尔已经将企业间的竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。
海尔价值观的核心是创新。以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。因此，海尔的薪酬体系也是随着整体战略的创新而不断创新的。
二、使薪酬制度同变化的战略相匹配
海尔集团的发展可以概括为三个阶段：
名牌战略阶段（1984-1991年），用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系；
国际化战略发展阶段（1992-1998年），用7年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张；
国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。
1、名牌战略阶段的薪酬制度——以质量为主
国企领导薪酬管理制度汇编
国企领导薪酬管理制度汇编
第一章绪论
1.1 背景与意义
随着市场经济体制的不断完善和国有企业改革的深入推进，国企领导薪酬管理制度逐渐成
为管理和经济学界关注的焦点。国企领导的薪酬是一项重要的激励机制，直接关系到国企
的稳定和发展。因此，建立科学合理的国企领导薪酬管理制度具有非常重要的意义。
1.2 定义
国企领导薪酬管理制度，是国有企业根据国家有关规定和企业自身情况，对国企领导的薪
酬进行设定、调整和管理的一套制度性安排。
1.3 目的与意义
国企领导薪酬管理制度的建立旨在激励国企领导，在确保企业经营业绩的基础上，提高国
企领导队伍的积极性、创造性和责任意识，促进国有企业的健康发展。同时，也能够更好
地规范国企领导的薪酬核定和管理流程，提高其公开透明度和社会责任感。
第二章国企领导薪酬管理的基本框架
2.1 国企领导薪酬管理的原则
国企领导薪酬管理应当遵循公平、公正、公开、激励和约束的原则，建立多元化的薪酬体系，确保国企领导的薪酬水平合理，并保障国企的可持续发展。
2.2 国企领导薪酬管理的目标
国企领导薪酬管理的主要目标是：确保国企领导薪酬与企业绩效挂钩，促进企业持续健康
发展；激励国企领导提高工作积极性和创造力，提升企业竞争力；建立公平合理的薪酬体系，提高国企领导队伍的凝聚力和稳定性。
2.3 国企领导薪酬管理的主体
国企领导薪酬管理的主体包括国有企业董事会、薪酬委员会、公司董事会和相关管理机构。各主体应当依据规定职责和流程，合理推进国企领导薪酬管理的工作。
第三章国企领导薪酬管理的制度建设
3.1 国企领导薪酬核定机制
薪酬福利试题讲解汇编
薪酬福利试题
一、单选题
1、累计工作年限已满1年，不满10年的普通员工，享有的年休假天数为（ A ）
A、5天
B、10天
C、15天
D、工作几年，可以休几天
2、关于员工申请婚假下列表述错误的是（D ）
A、员工满足晚婚条件的，可以增加婚假至十八天。
B、婚假不能分段累计休假。
C、婚假包含公休和法定假日。
D、尚未领取结婚证的可以在婚后补充出示结婚证。
3、员工请事假时，原则上同一个年度连续事假不能超过（ B ）个工作日。
A、10
B、20
C、30
D、40
4、下列福利项目需要进行与工资合并扣税的是（B ）
A、防暑降温品
B、年度奖金
C、婚礼贺金
D、旅游基金
5、婚礼贺金的发放标准是（C ）
A、50元
B、100元
C、200元
D、300元
6、孕期女员工及子女在（ C ）周岁以下的女员工可以每月休一天带薪假。
A、5
B、6
C、7
D、8
7、关于员工薪资管理，下列说法不正确的是（C ）
A、个人薪资需遵守保密原则。
B、员工事假当日无工资。
C、员工不可以对本人的薪资结构、薪酬额度做了解。
D、五险可以在基本工资扣除后再计税。
8.石家庄最低小时工资为（C ）元/小时
A.11
B.12
C.13
D.14
9、下列情况下，不需要全额支付工资的是（ C ）
A、丧假期间
B、年休假期间
C、病假期间
D、春节法定假日期间
10、男员工陪产假可享受（B ）天
A、3
B、5
C、10
D、18
11、薪酬市场调查是为了确保企业员工薪酬的（A ）
A、外部公平
B、内部公平
C、个人公平
D、程序公平
12、关于薪酬管理原则错误的说法是（B ）
A、要遵循具有市场竞争性原则
中小民营企业薪酬管理的问题分析及对策研究学士学位毕业论文
毕业论文
题目中小民营企业薪酬管理的问题分析及对策研究
XX大学×××学院毕业设计（论文）任务书
指导教师：XXX 职称：助教学生人数：X
学生姓名（学号、专业）：XXX（XXXXXX、人力资源管理）
毕业设计（论文）题目（来源、类型）
《中小民营企业薪酬管理的问题分析及对策研究》（B、Y）
毕业设计（论文）工作内容与基本要求（目标、任务、途径、方法、成果形式，应掌握的原始资料（数据）、参考资料（文献）以及设计技术要求、注意事项等）（纸张不够可加页）
毕业论文写作目标是理论联系实际，利用人力资源管理理念解决实际问题。完成毕业论文撰写，反应三年对人力资源管理的学习成果，锻炼和提升自己的能力。
本论文通过对中小民营企业薪酬管理问题进行分析，深入探究中小民营企业薪酬管理问题的各方面原因，进而从不同的方面提出解决中小民营企业薪酬管理问题的对策。
完成论文的方法，主要通过网络查询、实地调查、图书馆查阅、走访等几种方式来收集信息，根据过去研究中的不足之处，提出自己的观点。并通过实验验证预期的结果。
毕业论文设计要求：严格按照学校的格式要求，论文内容与所学人力资源管理专业紧密相连，对本专业具有一定的实际价值和意义，真实反映自己的水平；掌握基本的文本设计，达到论文写作要求。
教研室审批意见：
审批人签名：
备注：（1）来源：A—教师拟订；B—学生建议；C—企业和社会征集；D—实习单位提供（2）类型：X—真实课题；Y—模拟课题；Z—虚拟课题
中州大学×××学院毕业设计（论文）开题报告
课题名称（来源、类型）：
《中小民营企业薪酬管理的问题分析及对策研究》（B、Y）
薪酬会计管理制度汇编
薪酬会计管理制度汇编
第一章总则
第一条为了规范和管理企业的薪酬制度，保障员工的合法权益，提高薪酬管理的效率和透明度，制定本薪酬会计管理制度。
第二条本制度适用于公司全体员工的薪酬管理工作。
第三条公司负责制定具体的薪酬政策，包括薪酬结构、薪酬调整机制等。
第四条公司应当建立完善的薪酬会计管理制度和内部控制程序，保障薪酬的合理性、公平性和透明度。
第五条公司应当加强薪酬信息的保密工作，不得随意泄露员工的薪酬信息。
第六条公司应当建立健全的绩效考核机制，将员工的绩效作为薪酬调整的重要参考依据。
第七条公司应当定期对薪酬政策和制度进行评估和调整，确保其与企业发展战略相适应。
第二章薪酬管理的基本原则
第八条薪酬管理应当遵循公平、公正、合理、透明的原则，确保员工获得应有的报酬。
第九条薪酬管理应当注重绩效导向，激励员工不断提升绩效和业绩。
第十条薪酬管理应当实行分类管理，根据员工的不同职位、能力和贡献设置不同的薪酬水平。
第十一条薪酬管理应当倡导公开透明，建立健全的薪酬信息公开机制，让员工了解自己的薪酬构成和涨幅途径。
第十二条薪酬管理应当注重员工的生活和职业发展，促进员工的全面发展和提升。
第三章薪酬结构和构成
第十三条公司应当根据企业的发展战略和经营需求设计薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇等。
第十四条基本工资是员工根据其所在职位和级别享有的固定薪酬，应当按月支付。
第十五条绩效工资是根据员工的工作绩效和业绩情况确定的浮动薪酬，应当与员工的实际绩效水平挂钩。
第十六条奖金是公司根据员工在特定工作中的杰出表现或者取得的业绩给予的一次性奖励。
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薪酬管理第三章案例分析
M电信集团公司的薪酬体系分析
薪酬体系主要有三种：职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系及能力薪酬体系。
职位薪酬体系是以工作为基础，而技能和能力薪酬体 系则是以人为基础的薪酬体系。所谓职业薪酬体系，首先 对职位的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结 果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬 这样一种基本薪酬决定制度。在案例中，M电实习职位薪酬 体系。
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M电信集团公司的薪酬体系分析
4.缺乏激励性
M电的薪酬观念依然是狭义的工资报酬，非全面薪酬 观；ห้องสมุดไป่ตู้
报酬类别甚少，尤其可变薪酬部分甚为薄弱，对于可 变薪酬不够重视；
一些专业人员的职业设置相对较低，难以激发基层专 业人员的积极性。同一等级不同职位的工作人员的工资相 同，不利于公司内部的绩效考核；职位工资计算公式缺乏 弹性，这回造成工资系数较低的员工积极性不高，绩效提 升不高。
1.分类不科学
M电信公司的职位薪酬体系缺乏工作说明书，分类不 科学，差异性不明晰，组织结构分析混乱；
每部门（大类）下面的若干部门和职位存在归类错误， 标准模糊，甚至有重复归类的情况； 而该公司在分类上出现问题，必然会引发薪酬体系的问题， 如会造成职位等级划分不合理，难以进行职位描述等。
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M电信集团公司的薪酬体系分析
各地区间的工资系数区间过于限制，各省分公司地区 系数区间以省份为单位划分，没有很好的解决地区差异性， 欠缺公平性。
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3.缺乏客观性
薪酬分配没有较好的和公司战略联系起来。不利于企 业组织文化的发展和战略目标的实现；
岗位等级的划分和界定存在一定难度，缺乏系数得出 的证 据和支持性数据，即难以说明不同等级的职位之间 的价值差距是如何确定的，带有一定主观性，且职位要求 的说明比较复杂，难以跟上时代灵活变革的要求。应该对 于制定的工作系数表有明确的来源说明，并结合市场水平， 使得其更加有效。
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4.可变工资少，绩效工资少。
没有充分激发出员工的潜力以及工作积极性。 只用工作年限来套入相应的职位工资档次，不同职位 序列下职位等级的横向比较并未完全量化，横向套级缺乏 客观性，毫无激励性可言，从而使员工缺乏创效意识。
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2.缺乏公平性
由于分类不科学，会导致进一步的工作类别上的划分 不准确，而职位工资又主要受职位等级、档次等的影响， 虽然职位设计多样化并多等级化，但职位描述的标准不一， 不能公平的衡量员工间的价值；
每个等级不同职位有同等工资，难以确实评价不同员 工绩效。所以会导致职位工资不合理，影响 员工的工作积极性，不利于公平；
并且M电采取的是“分类法”职位评价法。首先M电将 所有职位分成五大类。其次，将所有职位划分为22个等级。
再次，依据职位间职权大小、职位等级的相似度合并， 分出若干层级。最后，根据不同的职位类别、职位层级分 别规定职衔。
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[2] 从该案例中可以看出 IMC该公司的存在哪些问题？
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