西南航空公司案例-B
西南航空公司案例
西南航空公司案例第一篇：西南航空公司案例西南航空公司：低成本的经营者比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。
成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。
成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7 500万美元。
1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。
而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。
当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。
在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。
西南航空案例分析(第一小组)
一、西南航空案例背景
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（二）公司取得的成绩 民用航空界“不老的传说”，全球低成本航空运营模式的鼻祖。 1、在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续33年盈利。1972-2001年间股票投 资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其他所有航空公司市值的总和还高。 2、在航空业变革最为激烈的时期仍然能够维持增长之势，成功地面对了战争、油价 攀升、9-11等一系列危机和挑战。 3、公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——准时绩效最高、行李处理最好 以及顾客投诉最少的航空公司。
二、西南航空的竞争优势
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公司战略
1、低成本战略 2、差异化战略
1、西南航空另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场： 明确的市场定位——只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国 际航班；千方百计降低成本——飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就 连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司 的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。 2、一群优秀的员工提供优质的服务，与其他公司形成服务差异化、人员差异 化、公司形象差异化。
二、西南航空的竞争优势
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企业文化
公司战略
人力资源管理
西南航空的成功是凭借系统内各个部分的匹 配支持和整体优化所形成的竞争优势！ 什么才是西南航空公司的核心竞争力？西南 航空公司员工的精神、团结、“我们能做” 的态度和无比的集体荣誉感是无法复制的。 归纳起来就是：只做你擅长的事；把事情简 单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永 不停息和雇优秀的员工。
（三）
与低成本相匹 配的薪酬制度
（四）
以团体绩效为基 础的激励制度
三、西南航空人力资源管理特色
美国西南航空公司案例分析.
美国西南航空公司案例分析事情发生在 20世纪 90年代, 西方经济进入衰退期, 美国航空业因此受到极大影响。
1991、 1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达 80亿美元。
曾经盛极一时的 TW A 、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起 , 并在 1992年取得了营业收入增长 25%的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后, 美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下, 航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪 60年代末, 美国 GNP 高达 9,741亿美元, 人均收入为 2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求, 而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪 60年代中期,美国有约莫 7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行, 对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口” 。
1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以 56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界, 克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口” ,即市场切入点是通过SWOT 分析法来实现。
S 即 Strengths(长处 , W 即 Weaknesses(弱点以及 O 即Opportunities(机遇 , T 即 Threats(威胁。
前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。
但是,它们可以被利用。
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。
它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。
从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。
在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。
在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。
它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。
在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。
在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。
在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。
低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。
为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。
这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。
配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。
无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。
人力资源管理经典案例——西南航空公司
人力资源管理经典案例——西南航空公司西南航空公司公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机，主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。
公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。
大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展，包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。
官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。
该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州(俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。
这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票，而且行李无法直接托运到目的地。
另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传，此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。
西南航空公司的首席执行官和创始人之一，后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道，愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因。
我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。
”最近，他的话再次被人引用：“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复，但是现在我要对这句话进行一下修改。
我要说，如果我发急了，我就会进攻。
”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间。
许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。
员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说：“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力。
今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。
案例1、美国西南航空公司
案例1、美国西南航空公司美国西南航空公司成立于1971年，按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十佳企业之一，也是过去25年当中全美国唯一一家连年盈利的航空公司。
她之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场取得如此辉煌的业绩，与公司成立伊始即有明确的经营目标和独到经营战略有关，从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。
这家公司擅长短途飞行业务，最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。
在西南航空公司未进入这个市场之前，其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美金，生意并不好，但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美金，开创了全新的低价位飞行业务。
一种奇怪的现象出现了，那些票价在150至200美金的公司并不赚钱，而票价在60至80美金的西南航空公司却非常赚钱，原因何在？清楚地知道自己的优势和劣势，以及企业面对的市场环境，所以在创业伊始，就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。
在减少门到门旅行时间，体验轻松活泼的旅行生活和票价低廉三个方面远远优于其他航空公司；在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美；与此同时，在很多方面都远比其他大型航空公司差。
正是这些优点和表面的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部乘客看来却是优点或者根本不在乎。
他们是如何实现上述三个方面目标和战略的。
如何能最大限度地减少门到门的旅行时间呢？首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少了用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，同时减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其他航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班；这对固定成本极高的航空公司来说，是20%左右的节约。
其次减少在每个机场的停留时间，既加快了周转速度，又减少了在每个机场停留的费用；再者增加航班数量，缩短航班之间的时间间隔，使用户有更多的选择余地。
案例(1)西南航空公司
案例(1)西南航空公司人力资源开发与管理课案例（1）案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争教师名称：王益明山东大学管理学院人力资源开发与管理课案例（1）西南航空公司：通过人来进行竞争对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。
比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析在2001年9月11日上午，在美国发生了著名的“911恐怖袭击事件”，恐怖分子劫持的4架民航客机撞击美国纽约世界贸易中心和华盛顿五角大楼。
包括美国纽约地标性建筑世界贸易中心双塔在内的6座建筑被完全摧毁，其它23座高层建筑遭到破坏，美国国防部总部所在地五角大楼也遭到袭击。
这对美国的打击是巨大的，包括政治、经济、金融、公共事业等。
最直接的是对美国的航空业打击最大。
公众都不敢坐飞机了。
美国的各大航空公司持续亏损，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。
但是只有一家公司脱颖而出，始终保持赢利。
那就当时排名第六是美国西南航空公司。
跟其他高质量、高品质的美国其他航空公司的策略不一样，美国西南航空公司的战略是“斤斤计较”的低成本战略，这曾被其他航空公司讥笑的做法，反而倒成了现今的美国航空业乃至全球航空业学习和模仿的对象。
他的直接好处是，控制了低的成本，这些利益直接让步于消费者，摒弃了许多繁琐的过程，直接提升了服务质量。
首先，以往的大的航空公司都是用的大型的飞机，所以维修的成本高，而且服务质量也很高，这势必会产生高昂的利润，那么这一部分费用就转嫁到消费者的身上，似乎只有少数富豪才可以乘坐，给人产生一种地位的差别，让很多人望而却步。
但是西南航空公司的飞机似乎是空中的公共汽车，在保证最基本的安全外，他们的飞机不设头等舱，全部皮座椅，登机不对号入座，会给消费者一种平等的感觉。
而且他还有一个更加绝妙的一点，他们的飞机在机场停留的时间相当的短，从飞机降落，旅客下机，放走行李，下一波旅客上机，飞机滑行起飞平均只需要20分钟。
在机场等飞机过程实在是很“漫长”，对于急于做生意的人来说真的是“一寸光阴一寸金”，西南航空公司的效率相当高，所以就会有更多的商人来选择之家航空公司。
如此一来它的服务人群就更宽了，消费者的态度也会更倾向于这家公司的航班。
从消费者的认知因素来看，美国西南航空公司在消费者心目中的定位是：这是一家没有高昂费用的，高效率，适合于大部分人群的航空公司。
西南航空的案例
西南航空的案例案例六：无法复制的企业——西南航空美国西南航空以15分钟完成起降而著称，150位乘客从飞机上下来，打扫卫生然后把新的乘客装上去，加油，飞机再次起飞，67％的飞机能在15分钟完成，这就是它的效率，在这同时还要保证安全、准时。
在西南航空我们可以看到，在非常繁忙的季节，它的飞行员会下来帮行李员装卸行李。
西南航空在创立之初并没有把自己的竞争对手设定为其它航空公司，而是要和地面的公路运输抢生意。
从美国旧金山飞往拉斯维加斯的航线上，西南航空公司曾经报出19美元的超低价格，这样的价格据说在美国连一桶汽油都买不到！低价格意味着更低的运营成本和更高的资产使用效率：飞机上没有三餐，不提供转机服务，乘客没有指定座位，所有航班都在二级机场起降……为了降低成本，西南航空只提供“有限的乘客服务”。
飞机是航空公司最昂贵的固定资产，一架飞机在地面上花的时间越少，每天就能赢得越多的收入。
于是西南航空的飞机从降落到再次起飞，只需要15分钟的间隔。
低价格、低成本似乎很难赢得较高顾客满意度，但西南航空却连续5年保持着“顾客满意率冠军”的殊荣。
是什么造就了西南航空传奇式的成功？西南航空的竞争优势的源泉是什么？能够造就持续、难以被别人模仿的核心竞争能力并不仅仅来源于一个与众不同的“差异化战略”，而来源于企业的组织能力——持续、独特、无法复制的DNA。
西南航空的竞争优势来源于其“低成本创造高价值”的组织能力，而这样的组织能力是由西南航空公司全身心投入、高效工作的员工创造的。
难以理解西南航空为什么会拥有这样一群投入而高效的员工队伍，可以先看一看西南航空是怎样选人的。
西南航空在员工招聘方面格外挑剔，在每年约98,000名应聘者中，只有16,000人能够进入面试，其中只有2700人能够最终被聘用。
在西南航空公司，招聘就像是一个宗教仪式，参与招聘的不只是公司的高管和人力资源经理，还有普通的员工。
他们更重视应聘者的人生态度，而不是专业技能。
案例西南航空公司
案例西南航空公司：企业文化、价值观、运行机制阿拉巴马大学 Arthur ,Jr阿拉巴马南部大学 John“9.11”恐怖袭击事件发生以后,2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式－航空公司贷款以支付每天300－800的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，估计这种低迷的状况将持续多长时间，，计算如何避免破产，实施更多的保险措施。
当时大概解雇人员共10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司损失将近78亿美元，其中33亿美元出自第四季度。
而此时的西南航空公司，处理危机的方法恰恰相反，没有取消一个航班，没有解雇一个，正是由于其管理理念，在过去的20年中，西南航空公司一直顺利的发展，公司与员工能够度过困难期。
“事件”以后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。
在美国航空界，其成本最低，该公司拥有10亿美元现金，并且拥有全美最佳平衡的贷款（允许公司能迅速贷款11亿美元，从而给予企业还款或者吸纳现金一个缓冲），虽然公司采取了救生保险措施和乘客数量的下降都消耗了大量成本，但西南航空公司宣布第四季度利润亿美元，全年利润亿美元，是全美的航空业唯一在“黑暗期”赢利的企业，与其它竞争对手不同的是，西南航空公司在整个2002年仍然保持赢利，甚至乘客数量仍持续低于2001年11月前的水平，2002年，西南航空公司仍增加了将近40白天航班，?摘自汤普森、甘布尔、斯特里克兰三世着，蓝海林、李卫宁、黄嫚丽等译，《战略管理——获取竞争优势》，机械工业出版社，2006年第一版市场占有率提高了2个百分点，其8个竞争对手宣布亏损110亿美元，其中包括美国航空公司与联合航空公司申请破产。
公司背景1966年末，在德克萨斯州圣东尼奥，一位名叫Rollin King的企业家，当时他拥有了短途航班的服务，他带着一项计划走进了Herb Kelleher的律师办公室，该计划就是成立一家低成本的航空公司，这家航空公司在圣东尼奥、达拉斯、休斯顿三个城市间运载乘客。
案例 西南航空公司
案例*西南航空公司：企业文化、价值观、运行机制阿拉巴马大学 Arthur A.Thompson,Jr阿拉巴马南部大学 John E.Gamble“9.11”恐怖袭击事件发生以后,2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式－航空公司贷款以支付每天300－800的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，估计这种低迷的状况将持续多长时间，，计算如何避免破产，实施更多的保险措施。
当时大概解雇人员共10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司损失将近78亿美元，其中33亿美元出自第四季度。
而此时的西南航空公司，处理危机的方法恰恰相反，没有取消一个航班，没有解雇一个，正是由于其管理理念，在过去的20年中，西南航空公司一直顺利的发展，公司与员工能够度过困难期。
“9.11事件”以后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。
在美国航空界，其成本最低，该公司拥有10亿美元现金，并且拥有全美最佳平衡的贷款（允许公司能迅速贷款11亿美元，从而给予企业还款或者吸纳现金一个缓冲），虽然公司采取了救生保险措施和乘客数量的下降都消耗了大量成本，但西南航空公司宣布第四季度利润6.35亿美元，全年利润51.11亿美元，是全美的航空业唯一在“黑暗期”赢利的企业，与其它竞争对手不同的是，西南航空公司在整个2002年仍然保持赢利，甚至乘客数量仍持续低于2001年11月前的水平，2002年，西南航空公司仍增加了将近40白天航班，市场占有率提高了2个百分点，其8个竞争对手宣布亏损110亿美元，其中包括美国航空公司与联合航空公司申请破产。
公司背景*摘自汤普森、甘布尔、斯特里克兰三世著，蓝海林、李卫宁、黄嫚丽等译，《战略管理——获取竞争优势》，机械工业出版社，2006年第一版1966年末，在德克萨斯州圣东尼奥，一位名叫Rollin King的企业家，当时他拥有了短途航班的服务，他带着一项计划走进了Herb Kelleher的律师办公室，该计划就是成立一家低成本的航空公司，这家航空公司在圣东尼奥、达拉斯、休斯顿三个城市间运载乘客。
美国西南航空公司案例
• 以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需 要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带 来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记 录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
• 5、顾客满意
• 作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有 吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们 家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
• （2）密集的班次 • 西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，
每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在 一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞 机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低 更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成 本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的 飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
• （2）"爱"的企业文化
• 西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这 亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的 西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是 一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时 刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们， 让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠 诚的旅客的主要原因。
美国西南航空公司案例系列
美国西南航空公司案例系列经典案例探讨：美国西南航空公司2008年12月02日互联网背景：美国西南航空公司（Southwest Airlines）凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。
公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。
航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。
西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。
凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会是公司不得不另外再购买７架飞机。
以每架飞机２５００万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。
而目前，西南航空公司的票价大大低于其他竞争对手。
从战术和战略的对应性上看西南航空公司从西南航空例子可以看出，他们的成功完全来自于战术与战略的完全匹配。
反思家福特，我们的战略也是低价格，走中档路线，因此在今后的实际操作过程当中一定要坚持自己的特点，形成自己强烈的经营风格和管理体系，优化商品结构。
这样我们才能集中所有的精力按照既定战略完成产品定位和配套服务措施。
——李波美国西南航空公司的成功是值得我们学习和借鉴的。
其经营性质和我们的相似，都是服务性的行业；有所不同的是，其成立和发展较崎岖不平和艰辛。
从其成立时同行对其围攻排斥，到政府部门对其政策的限制等等，都严重打击了她的发展——最严重时差点破产；但该企业根据当时的情况制定其有效的经营战略，用有限的乘客服务、低成本、高客运量、提高顾客的满意度、员工十分投入和高生产率五大战略；同时配以各种措施完成这些战略，并贯彻实施执行，最终成为行业的佼佼者。
美国西南航空公司的案例分析
美国西南航空公司的案例分析令狐采学一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析第一篇：美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。
另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销1背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
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西南航空公司案例B组织组织结构与其他航空公司一样，西南航空公司也是一家正规的、集中管理的组织。
西南航空公司的结构是按照职能划分的。
从事航空业务的机构性质是非常机械的。
也就是说，经营航空业务自然是为了保持效率和统一性。
它不是一种自发行为，而是一种像时钟般精确的行为。
飞机必须在规定的时间处在规定的地点，而且必须在操作时保证安全和效率。
安全本身要求遵守严格的规程，以确保能够有妥善的维护和培训。
只要发生一两次严重的事故，一家航空公司的名誉也就损失殆尽了。
因此，西南航空公司的组织结构体现为高度的正规化和标准化。
向首席执行官赫伯特·凯莱赫报告工作的有两名高级副总裁。
也许其中最有影响的人应当是科琳·巴雷特，分管市场开发、销售、广告、人力资源、客户关系、政府事务等关键部门。
约翰·丹尼森是分管公司服务的高级副总裁，具体包括财务、法律、设施、订票、利润管理(价格)和系统(包括计算机服务和电信系统)等部门。
加里·巴伦任公司高级副总裁兼首席运营官，他主要负责航班计划、飞行操作、燃料和行政采购、地面服务、机上服务，以及维修和工程等部门。
此外还有一个副总裁埃尔·戴维斯也向凯莱赫报告工作，他负责的是公司内部审计和特殊项目。
在涉及到运营审计长职责方面，他向加里·巴伦报告。
在这样一种按照工作职责划分的机构框架下，西南航空公司是如何保持了高水平的客户与员工满意度的呢?该公司实施了一系列鼓励员工参与管理的机制。
其中最主要的就是所谓“宽严结合"的理念。
在严格的规章制度下，公司同样鼓励员工可以有相当程度的机动性。
公司实行的是一种相当不拘形式的岗位职责描述，而且在客户服务方面也将决定权下放。
因此，虽然公司实行的是非常高的标准化经营，但是在客户服务方面的标准化程度却比较低。
员工有权按照具体情况，采取必要的措施来满足客户的需要。
空乘人员可以在向乘客致词的时候有一些临时发挥，而且员工可以互相搞一些恶作剧，对乘客也可以这样。
这就是积极进取的服务。
公司管理层是按照一种非正式的门户开放政策进行管理，允许员工不那么循规蹈矩地遵守正式的等级管理体制。
西南航空公司的组织结构要远比它的竞争对手简单。
这些竞争对手们不仅要管理那些空间分布十分广泛的国际业务，而且还要为它们所采用的那种复杂的轴心—辐条运营模式而大伤脑筋。
这些大型的国际航空公司还要与国外市场上的其他航空公司建立起复杂的运营联盟，以此来扩大服务范围。
他们需要管理与其他小型的区域性国内航空公司之间的代码共享安排。
简而言之，大型航空公司是一种复杂的网络，因此需要处理更为复杂的机构管理问题。
人力资源管理在西南航空公司，人力资源部门的名称是“人部”。
该部门的使命陈述是这样说的：“我们的人是公司的竞争优势所在，我们的任务是要向我们的人提供资源和服务，使他们能够成为胜利者，为公司的成长和赢利提供支持，同时保持西南航空公司的价值和独特文化。
”由于人力资源在西南航空公司的战略中所具有的极端重要的地位，因此该公司的“人部"在组织结构上要比其他航空公司的相同职能部门更加占据公司的核心地位。
由于西南航空公司享有最佳工作场所这样的声誉，因此很自然会有众多的人申请公司的工作岗位。
独特的与文化相协调的方法西南航空公司通过不同的做事方法将自己与竞争对手区别开来。
最显著的不同之一就是它挑选人的过程。
首先是主席赫伯·凯莱赫的看法，他说道：“我们喜欢持不同意见的人——那些具有幽默感的人。
我们要的是态度。
我们可以根据需要你做什么来培训你，但是有一件事情我们做不到，那就是改变你天生的态度。
”西南航空公司前人事副总裁丽比·萨坦(Libby Sartain)注意到，公司在发现人才方面变得越来越有创造性。
她指出，公司通常每年要雇用4000～5000人。
在过去，每4个申请人中会有一个人参加面谈，而实际上只有不到3％的人会被雇用。
从理论上说，进入哈佛大学的机会比这还要高些。
根据态度雇用在挑选过程中，西南航空公司寻找的是什么?它的挑选方法非常强调根据态度进行雇用。
在面谈过程中，没有固定的对技能和经验的考试。
西南航空公司寻找的是一种非常难以捉摸的和重要的东西——一种混杂着干劲、幽默、团队精神以及自信心等的东西。
西南航空公司用这些关键的要素来表明申请人将会如何表现，以及能否适合公司那种独一无二的文化。
西南航空公司的雇用过程还强调被雇用的人具有团队精神的重要性。
前人事副总裁安.罗兹(Rhodes)说过，西南航空公司没有形成文字的一个重要规则是：“你不必是一个优秀人才。
”西南航空公司实际上使用个性测试按照7个分开的特征对候选人进行评定(分数从1到5)。
这7个方面是：快乐、乐观、决策能力、团队精神、沟通、自信心和主动性。
任何低于3分的情况都会成为被拒绝的原因。
借助这种方法，该公司已经选定了使用多重障碍法，也就是说，申请人要想得到录用，必须在所有方面都超过固定的标准。
根据这个方法，某个方面的高分数将不能抵补其他任何一方面的低分数。
西南航空公司相信这7个要素，并且相信，一个人只要在一个方面达不到要求，就肯定不能成功地从事其岗位工作。
根据战略来面谈依据7项要素进行挑选的过程适用于从飞机驾驶员到机械师的任何一个人。
用丽比·萨坦的话来说，“我们宁愿人手不够和加班工作，也不愿意雇用一个坏苹果。
”除了对这7个要素进行评价外，西南航空公司还使用其他挑选方法。
与大多数公司一样，这个方法从面谈开始。
面谈寻找的是那些以前有过相应的经验，并且具有团队工作倾向的人。
在对所有的候选人进行筛选的时候，一个共同的问题是围绕人的技能反复考虑。
按照吉特尔(Gittell)的看法在西南航空公司，要想卷入麻烦，最简单的方法就是得罪别的员工。
即使是与驾驶员面谈，公司也不厌其烦地要找出那些没有优越感，并且看来愿意尊重其同事的候选人。
西南航空公司挑选其员工的方法非常费时，但是，它是建立在要找出那些适合公司文化的人的传统之上的。
西南航空公司公开地说明它用来挑选员工的几乎每一个细节。
从理论上说，每个公司都可以设法效仿这些做法，并且声称这是它自己的方法。
但是，实际上它可能因为许多原因而做不到这一点。
第一，西南航空公司要比大多数公司花费多得多的时间和精力来从事这项工作。
为了找到恰当的人员，它预先在挑选过程中花费了大量金钱，这是因为它相信，随着时间的推移，会证明这些钱是值得的。
但是并不是每一家公司都愿意，或者能够进行这种投资。
第二，西南航空公司挑选人的做法是适合其公司文化的。
它看重人，并且在找到合适的人时要对面谈时的谈话进行考察(参见表2和表3)。
来自赫伯．凯莱赫的其他一些话支持了这一点：其他公司不看重态度，没有把这一点放在优先位置上。
我知道一些有空缺岗位的公司的做法，你知道，它们是如何看待人事部的作用的吗?它的作用就是尽快地堵上这个窟窿。
在许多情况下，这和我们的做法十分不同。
多年前，我们的人事部副总裁告诉我，为了一个得克萨斯州阿玛利罗客机梯子代理人的职位，他们面试了34个人，她对所花费的时间和费用感到有点儿不好意思。
而我的回答是：如果你为得克萨斯州阿玛利罗客机梯子代理人的职位找到具有正确态度的人而不得不面试134个人，那就请去做吧!表2对一位营销部员工的访谈对西南航空公司营销部员工乔安娜·德平托(Joanna DePinto)的访谈是在2001年3月23日由一个小组通过电话进行的。
1．当你被雇佣时，录用的过程是怎样的?当我申请到西南航空公司工作时，我是奥斯丁公司的实习生。
我和一组人面谈了许多次。
在西南航空公司，集体面谈是一件大事情。
他们要看你的沟通能力，以及与人相处的能力。
你要会见将来与你一起工作的那些人，而他们要观察你将如何与他们共事。
2．你知道具有同样的挑选过程的其他公司吗?没有，没有这样的挑选过程。
有些公司，例如康柏公司和思科公司在力图效法你们。
它们雇用人也不仅仅根据技术技能，还要根据其处理人际关系的技能。
3．你认为，是谁对挑选工作做最终的决策?申请人与一位招聘人参加所有的面谈过程，但是我认为最终的决策是由部门的经理和主管做出的。
4．在西南航空公司，什么事情对决策过程的影响最大?每个人都为了公司的利益而工作。
一切归结于什么是对公司最好的事情。
节约成本是很重要的。
至于雇用人时所关心的问题，当然是你是一个什么样的人的问题。
它们根据个性来雇用人，并且对技能进行培训。
5．所以，在西南航空公司，个性和态度是关键问题?当然，绝对如此！6．在雇用和挑选方面，有什么内部权术吗?这里没有内部争斗和不一致的现象。
大家真正地是为了公司的最大利益而工作。
我认为这里没有什么影响决策的内部权术。
大家每天都高高兴兴地来这里工作，这里没有卡脖子式的竞争或类似的任何问题。
7．赫伯·凯莱赫这个人怎么样?啊，他是一个让人敬畏的人!他是一个极好的人，非常容易接近。
我上班的第一天，正好和他进了同一个电梯，而他吻了我！我变得十分兴奋，“赫伯·凯莱赫吻了我！”当我来到办公室的时候，我告诉我的同事们这件事，而他们说：“原来是这样！但是他亲吻每一个人!”表3对人事学院一位员工的访谈问题lA：请描述一下西南航空公司的雇用过程。
西南航空公司力图以一切可能从公司内部来填补空缺的岗位。
之所以这样做，是因为我们认为，与从外面雇用人相比，那些已经被我们雇用的人具有我们所希望的“精神”、态度和工作伦理。
其原则是根据态度来雇用人，然后再培训其技能。
显然，有时候我们必须从外面雇用人。
当然，我们首先尽可能要符合岗位工作的要求，如果一个内部的人不能满足所有的要求，但确实能够满足大多数要求，并且具有很好的态度，我们会给他一个申请该工作的面谈机会。
我们的面谈过程是非常艰苦的。
对于某些一线岗位，例如空中服务员和订票销售代理人等，我们要进行集体面谈。
由一些面谈人组成一个小组，每个人都要问一些问题，而申请人将回答这些问题。
然后，每个面谈人将投票来表示是否同意让申请人进入第二轮面谈。
就这个问答过程而言，对所有的岗位申请人都是类似的。
第二次面谈(对于那些参加过集体面谈的人)和其他申请人的第一次面谈，则由一个人数较少的面谈小组进行。
所有的面谈小组的成员都提出问题，但是这些问题基本上都是一些“基于行为”的问题。
这意味着会要求申请人描述他过去工作经历中所面临的某种情况。
要求回答的内容包括：那是一种什么情况；申请人做了些什么，或申请人是如何处理这种情况的；以及最后的结果如何等。
例如，如果该岗位要求具备良好的处理冲突的技能，一位面谈人可能要求申请人描述一下，当他与同事产生了激烈争执时，这是一种什么情况，他是如何处理的，以及处理的结果如何，等等。
申请人的回答将是一种预示，表明如果该申请人被雇用，在未来工作中，他将会如何处事。