南方电网标杆管理

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电力企业“7S”管理实践创新

电力企业“7S”管理实践创新作者：冯悦波来源：《管理学家》2019年第13期[摘要] 本文主要介绍电力企业“7S”管理实践创新的经验和做法，阐述“7S”管理在班组星级评价模型的实现方式，以及如何运用管理学方法、工具推进“7S”管理体系化实践等内容。

对于电力企业班组提升基础管理能力，有一定的参考价值。

[关键词] 电力企业“7S”管理班组标杆管理实践创新中图分类号：F279.23 文献标志码：A从2017年起，南方电网建立了以标准化为核心的班组标杆星级评价模型，创造性地将“7S”管理融入班组星级标杆评价（以下简称星级评价）标准，旨在以评促建，提升班组基础管理水平。

深圳供电局有限公司作为南方电网直接管理的全资子公司，运用管理学方法开展“7S”管理的实践创新，有效提升了班组的工作效率、团队业绩以及员工的行动能力与素质，形成了“人树环境、环境育人”精益文化氛围。

一、“7S”管理含义及内容“7S”管理是标准化管理的基石，是精益管理的前提和重要保障。

“7S”由“5S”发展而来，“5S”是指针对生产现场的人员、机器、材料、方法、信息等生产要素实施规范管理。

其中包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）这五个要素。

在五个要素的拼写中，首字母都为“S”，所以日本人称之为“5S”。

近年来，随着对“5S”管理认识的不断深入，添加了“安全（Safety）”“节约（Save）”等内容，逐步形成了“7S”管理。

“1S”（整理）：区分需要和不需要的物品，再对不需要的物品加以处理。

“2S”（整顿）：确定物品的放置地点、存放数量、存放容器和物品摆放方法，标识物品。

“3S”（清扫）：把工作场所内所涉及的地方清扫干净，包含基础环境清洁、设备擦拭以及对污染发生源的预防与整顿等。

“4S”（清洁）：在整理、整顿、清扫之后，将上面“3S”的实施方法制度化、规范化，维持其成果。

南方电网五星供电所现场会在广西柳州召开

精” 。广东珠海南水供电所推行业扩工单看板管理，实现工单零超时；广西柳州成团供电所通过实施配网故
障抢修精益项目，故障复电时间同比下降了８９％。会议对做好下一步精益管理工作提出六点要求。
评价结果应用。
会议组织与会人员走进广西电网柳江供电公司成
团供电所，现场参观成团供电所营业厅、技术创新工作
室、职工小家等，听取精益实践工作汇报，实地感受五星班站所推行的配网精益改善实践、台区线损精益管理等先进做法。（陈钦荣甘露黄炎翮）
理要效益 ” 的意识更强、举措更实。广西柳州供电局通
过推行精益管理、７ｓ随手拍，调动了各层级聚焦本职工作的积极性。广东珠海南水供电所、广西崇左金马
谐稳定的社会环境，是公司当前最为重大、最为紧要的任务。公司上下要充分认识做好十九大保电稳定服务
一
标杆、同业对标及班站所（含供电所）标杆评价情况，广西电网柳州供电局等７家单位的代表作了经验交流。２０１７年是南方电网公司推进精益管理的开局之
年。全网围绕全面标杆管理这个重要载体，开展了大

中国南方电网有限责任公司生产运行管理规定

Q/CSG 中国南方电网有限责任公司企业管理制度中国南方电网有限责任公司生产运行管理规定中国南方电网有限责任公司发布目次1总则 ....................................................... 错误！未定义书签。

2规范性引用文件............................................ 错误！未定义书签。

3术语和定义................................................. 错误！未定义书签。

4职责 ....................................................... 错误！未定义书签。

5管理内容与方法............................................ 错误！未定义书签。

6附则 ....................................................... 错误！未定义书签。

附录........................................................... 错误！未定义书签。

中国南方电网有限责任公司生产运行管理规定1总则1.1为规范中国南方电网有限责任公司（以下简称公司）生产领域的值班、生产作业、防误装置、生产工器具、信息报送及班组管理等方面的业务，切实提高安全生产管理水平，特制定本规定。

1.2本规定适用于公司系统各分子公司、地市供电局、县区供电企业的生产运行管理。

2规范性引用文件下列文件中的条款通过本规定的引用而成为本规定的条款。

凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本规定。

凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本规定。

中华人民共和国电力法中华人民共和国安全生产法GB 26859-2011《电力安全工作规程（电力线路部分）》GB 26860-2011《电力安全工作规程（发电厂和变电站电气部分）》GB 26861-2011《电力安全工作规程（高压试验室部分）》DL/T687-1999《微机型防止电气误操作装置通用技术条件》Q/CSG210026《中国南方电网有限责任公司电力事故（事件）调查规程》Q/CSG21002《中国南方电网有限责任公司110kV及以上变电站运行管理标准》《电力安全事故应急处置和调查处理条例》3术语和定义3.1分子公司特指超高压公司、调峰调频公司、广东电网公司、广西电网公司、云南电网公司、贵州电网公司、海南电网公司、广州供电局、深圳供电局。

公司标杆管理实施方案

公司标杆管理实施方案一、背景分析。

随着市场竞争的日益激烈，企业管理面临着前所未有的挑战。

在这样的背景下，如何建立公司标杆管理，成为了企业发展的关键。

公司标杆管理是指以最优秀的企业为标杆，通过学习和借鉴其管理经验和做法，不断提升企业的管理水平和竞争力。

因此，制定公司标杆管理实施方案，对于企业的长期发展至关重要。

二、实施方案。

1. 确定标杆企业。

首先，需要对行业内的优秀企业进行调研和比较，确定最适合作为标杆的企业。

这些标杆企业应该在管理、运营、创新等方面具有显著的优势，能够为本企业提供有益的借鉴和学习。

2. 学习借鉴。

确定了标杆企业之后，需要深入学习和借鉴其管理经验和做法。

可以通过参观考察、交流学习、专题研讨等方式，全面了解标杆企业的管理模式、组织架构、人才培养等方面的优秀做法，并结合本企业的实际情况，进行有针对性的借鉴和引进。

3. 制定改进计划。

在学习借鉴的基础上，需要结合本企业的实际情况，制定具体的改进计划。

这包括对管理体系的优化、流程的精简、人才队伍的建设等方面的改进措施，确保能够有效地将借鉴的经验和做法转化为本企业的实际行动，推动企业管理水平的提升。

4. 落实执行。

制定了改进计划之后，需要将其落实到实际的管理工作中。

这需要全员参与，各部门通力合作，确保改进计划的有效执行。

同时，需要建立健全的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力，推动管理改进的持续深化。

5. 定期评估。

公司标杆管理实施方案的执行并不是一成不变的，需要不断地进行评估和调整。

定期对改进计划的执行情况进行评估，发现问题及时调整，确保改进计划能够持续有效地推进。

同时，也需要关注行业和市场的变化，及时对公司标杆进行更新和调整。

三、总结。

公司标杆管理实施方案的制定和执行，需要全员参与，需要有计划、有步骤地进行推进。

只有不断地学习借鉴，不断地改进完善，才能够使公司标杆管理真正成为企业发展的利器，推动企业不断向前发展。

希望通过本实施方案的推进，能够为企业的管理水平提升和竞争力的增强，注入新的动力和活力。

电力企业“7s”管理实践创新

７５２０１９．１１总第２２２期从2017年起，南方电网建立了以标准化为核心的班组标杆星级评价模型，创造性地将“7S”管理融入班组星级标杆评价（以下简称星级评价）标准，旨在以评促建，提升班组基础管理水平。

一、“7S”管理含义及内容“7S”管理是标准化管理的基石，是精益管理的前提和重要保障。

“7S”由“5S”发展而来，“5S”是指针对生产现场的人员、机器、材料、方法、信息等生产要素实施规范管理。

其中包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）这五个要素。

在五个要素的拼写中，首字母都为“S”，所以日本人称之为“5S”。

近年来，随着对“5S”管理认识的不断深入，添加了“安全（Safety）”“节约（Save）”等内容，逐步形成了“7S”管理。

“1S”（整理）：区分需要和不需要的物品，再对不需要的物品加以处理。

“2S”（整顿）：确定物品的放置地点、存放数量、存放容器和物品摆放方法，标识物品。

“3S”（清扫）：把工作场所内所涉及的地方清扫干净，包含基础环境清洁、设备擦拭以及对污染发生源的预防与整顿等。

“4S”（清洁）：在整理、整顿、清扫之后，将上面“3S”的实施方法制度化、规范化，维持其成果。

“5S”（安全）：消除安全隐患，预防安全事故。

保障员工的人身安全，保证生产的连续性，减少安全事故造成的经济损失。

“6S”（节约）：合理利用物品、能源、时间及人力，发挥最大效能，消除浪费、节约成本。

“7S”（素养）：通过宣传和教育，使员工遵守规范，提升人员素质，养成良好习惯，从而形成良好的企业文化。

二、设计创新班组是企业的基本作业单元，是内部最基层的劳动与管理组织。

分析标杆管理在电力系统中的运用

在当前的经济的形势下，要充分的发挥产业规模的经济效应，企业的基本战略是成本领先战略，随着近几年的发展我国的经济结构向重化工业演变，当今现有的电力远远的不能满足经济增长的需求，全国性持续的电力供应紧张的局面时常出现，且在短时间内不会得到改善。因此，标杆管理在电力系统中的研究和运用是具有很大意义的。
２电力企业绩效考核的不足
相比较，对于过程的管理是容易被忽略的，这样很容易造成企业片面强甚至操作这些指标忽略了其他管理工作的基虽然电力企业是通过绩效考核对企业的生产力的提高和竞争力取调短期的目标管理和控制，得了质量的飞跃，但由于电力系统行业背景的特殊性，再加上电力绩效础。．２“ 全面树标 ” 不如“ 各个击破” 考核起步较晚，而且经验有限，运用的考核大多数为述职报告法、人物评４语法、领导考评法等：这些都存在有一定的局限性，其具体的表现内容如目前国内外企业的标杆管理选择产品、流程、设备等具体对象的进下：行，通过不断的循环改进，最后使企业的业绩不断的提高，然而在我国，（１）绩效的考核仅被视为一项独立的管理行为，认为未与企业的战目前的电力企业的标杆管理是直接的与标杆业进行比较，全面的进行略相匹配，未与企业的整体人力资源的开发和管理相结合。分析两企业的差异，系统地提出最佳的方法，并实现赶超目标。但是这是个很好的愿望，在事实上落后的企业在短期内很难于超过标杆企业，（２）绩效考核的定位不明确或定位十分狭窄，导致考核只是一种形在这其中这主要的前式，绩效考核的核心是考核的定何，如果考核定位不明确，便可直接影响而且在短期内全面的进行标杆管理是很难实行的，提是资源的有限，把有限的资源分散到各企业的各个项目中去，其效果到考核的实施，定位的不同就会带来实施方法的差异。（３）绩效考核的体系培训的不充分，从而导致员工对绩效考核体系不如把有限的资源集中到一个项目或几个关键的工作之中除此之外，资源的分散降低了企业与标杆企业之间的“ 对标 ” 的价值。从某种意义上的知识缺乏。来说，企业具体的指标为标准的进行树立标杆要比业的整体的标准作（４）导致绩效考核失真的原因是绩效考核的主体和方式比较单一。（５）考核回馈的机制不健全，信息的交流不对等，这将无法达到激励为目标要强，这样更符合电力企业之间的实际情况。

NW-GC-88中国南方电网有限责任公司项目管理规定

Q/CSG213019-2014Q/CSG 中国南方电网有限责任公司企业管理制度中国南方电网有限责任公司项目管理规定中国南方电网有限责任公司发布中国南方电网有限责任公司项目管理规定第一章总则第一条为规范中国南方电网有限责任公司（以下简称公司）项目管理工作，按照公司中长期发展战略及资产管理总体要求，借鉴国际成熟项目管理理论及方法，遵循分权分责、权责对等的原则，统一项目管理框架、方法及基本要求，特制定本规定。

第二条本规定所指项目包括基建项目、技改项目（生产、营销、其它）、科技项目、信息化项目、股权投资项目（以下统称各类项目）。

其它项目可参照执行。

第三条各类项目应按项目性质、规模及金额的不同进行分级、分类管理，明确划分标准及权责。

第四条本规定所指一类项目包括：基建项目、大型技改项目、涉及基建工程建设的科技项目、涉及工程建设的信息化项目及信息系统建设与升级改造中投资金额超过五百万人民币的信息化项目。

二类项目包括一类项目以外的所有项目。

第五条项目管理过程包括项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段、项目验收阶段和项目收尾阶段；项目管理要素包含项目统筹管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、采购管理、技术管理、项目人力资源管理。

第六条项目管理必须贯彻落实资产全生命周期管理理念，体现风险、效能、成本综合最优的原则，明确管理目标，加强过程管控，重视总结评价，提升项目管理水平。

第七条本规定适用于公司总部、直属机构、各分子公司及基层单位。

第二章职责与定位第八条资产管理委员会负责研究决定公司项目管理的政策和目标；负责协调和处理项目管理工作中的重大问题；负责审核公司项目管理规定。

第九条公司计划发展部负责归口公司项目管理，组织制定项目管理规定。

第十条公司基建部负责牵头制定基建项目管理办法；各级计划发展部门分级负责组织开展基建项目的决策阶段工作、后评价工作，各级基建部门分级负责对列入公司投资计划的基建项目组织开展项目管理工作。

标杆管理在电力企业中的应用研究

仍处于探索阶段，因此．本文试就其可行性做下简要分析，并就具体应用措施进行简要阐述。１标杆管理用于发电企业节能的可行性
施乐公司认为。标杆管理对其应用组织不具有选择性，暨任何组织的任何领域都可以应用标杆管理。事实上，标杆管理就是许多企业一直在广泛应用的“ 比、赶、超” 活动，当前电力企业作为一个完全市场经济运行下的独立企业，在将 “ 追求效
一
断对照目标提升自己的管理效能和创新能力从而达到超越自己，超越标杆，获取更大绩效的目的。标杆管理最初由美国施乐
行比较。进而发现自身存在的差距和不足，并采取相应的节能措施．无疑是提高发电企业效益的较好方法。２标杆管理在电力企业中的具体应用依据电力企业和标杆管理的特点，本文认为，电力企业实行标杆管理应分为４个阶段：建立领导机制阶段、确立对标阶段、收集数据和分析阶段、实施阶段。（１）建立领导机制阶段。管理是一项系统的工程，对于电力企业来说，由于部门较多，因而要想将每项具体的标杆管理措施落到实处，一定要建立起一套与标杆管理相适应的领导机制。首先要形成重视。电力企业内部的每个层次的管理人员都要对标杆管理重视起来，根据企业总体标杆建立每个层次的对标，最终形成企业合力，将每项具体措施落到实处。其次要成立专项标杆管理领导小组，完善管理机制。小组的成员通常由８ — １０人构成．一般应包括电力企业主管领导、各部门主要管理人员和一线员工。主管领导主要职责在于协调与外部标杆企业之间的标杆管理活动。同时对企业具体标杆管理措施提供意见支持。各部门主要管理人员的职责在于负责将每项管理措施落到实处．并对实施效果进行监测，以提供改进意见。一线员工是具体管理措施的执行者。其职责在于及时发现管理措施在实际执行过程中的优点和不足，从而反馈给管理者予以推广和改进。（２）确立对标阶段。标杆管理的关键在于标杆对象的选择。一般来说．标杆对象基本都是在某个方面或者某些方面非常优秀的企业或组织．将之视为自己企业的对标，有利于在企业或组织内部形成“ 比赶超 ” 的竞争氛围，促进企业或组织获得进步。对于电力企业来说，对标企业可以是自己同行业的优秀企业．也可以是在某些管理方面做的比较好的企业，如在成本控制管理、节能减排、品牌塑造等方面做的好的国内知名企业。

(非常好)南方电网对标推动工作思路++

南方电网公司在技术水平、电网建设、运营和管理方面也具有鲜明的突出之处
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企业主要经济技术指标对标
2005年公司与东京电网2004财年主要财务及经营指标对比
对比分析：从主要经济指标的比较来看，公司在指标方面与TEPCO仍存在着较大差距。TEPCO以相当于公司23%的人员，管理4.03倍于公司的资产，获得1.96倍的销售额、2.11倍的净资产收益率及2.99倍的利润，体现了较强的盈利能力。从发展能力来看，公司除资本积累率外，销售增长率、流动比率和总资产增长率均处于较高水平，表明公司处于高速发展中，增长较快。
¾一是用电管理不平衡:二是部分地区电网卡脖子的问题未根本解决;三是省间购售电合同的执行和临时交易行为仍需进一步规范;四是服务意识还有待进一步增强
¾使电网网架与电力输送的需求相比相对滞后
¾科技与技术创新体系不健全，技术创新的手段和条件不强
¾人员的整体素质还满足不了公司发展的需要
¾一是合理的输配电机制尚未形成;二是农网改造项目包袱重
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2005年公司与东京电力2004财年主要技术指标对比
对比分析：公司与东电力的电力供应规模相当，从主要技术指标比较来看，还存在一定的不足。公司线损率比东京电力高1.98%，综合电压合格率低1.139 ，变电站自动化率也有较大差距，但是公司售电量已经超过东京电力，供电营业面积是东京的25倍，能够提供目前品质的电力供应服务已属相当不易。
电网建设和电网改造取得了显著成效，提高了整个电网的动态调节和电网系统的可靠性水平．
经营管理业绩取得显著成效。完善了公司资产经营考核指标体系，加强供电成本特别是可控成本的管理，重视线损挖潜。开展营业稽查，堵塞“跑冒滴漏”，减少损失7300 万元，充分挖掘内部资金潜力，减少外部融资，年底公司资产负债率低于预算目标0 . 36 个百分点。

标杆管理在浙能集团的实践

◆M a na gem ent l管理标杆管理在浙能集团的实践大量的实践结果证明：标杆管理是一种先进、有效、可操作性较强的管理方法。

只要深刻理解标杆管理的核心理念，科学有效地制定实施流程，牢牢把握实施过程中的重要关键点，就能实现对企业发展的持续有效助推标杆管理(B e nchm a r ki ng)是指企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等，与行业内或行业外的标杆企业比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力、追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理办法，又称为对标管理、基准比较、标杆瞄准或定点超越。

标杆管理作为一种理论化、系统化的管理工具及方法，上世纪70年代末始创于美国的施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。

在美国施乐公司首开标杆管理应用先河后，许多大企业群起效尤，A T&T、杜邦公司、通用汽车公司、I B M公司、摩托罗拉公司等纷纷开展此项研究。

这些在产品质量和竞争力方面居领先地位、声名显赫的企业，都把标杆管理作为一种提高产品质量和管理水平的重要途径。

标杆管理的使用范围也从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，进而拓展到企业经营管理的各个领域。

标杆管理在浙能集团的应用实践证明，标杆管理特别适合于分、子公司众多的大型企业，被广泛应用于企业的战略、市场、财务、人力资源和生产研发等环节。

至今，有超过90％的世界500强企业已在实践中推广和应用了标杆管理。

在我国，部分大型企业如中石油、中42文／夏晶寒马健越海油、中国电信、中国移动、宝钢集团、国家电网、南方电网以及五大发电集团等早在20世纪80年代就开始陆续引进了标杆管理。

浙能集团较早引入了标杆管理。

自2001年成立以来，公司所属电厂在一定范围内便白发地开展对标工作。

2009年公司组织开展了安全生产专项标杆管理，此次工作的内容主要是通过与业界先进企业在安全、运行可靠性、环保排放、能效和燃料等指标方面进行对比分析，学习标杆企业的机组管理经验，制定改进措施，从而达到或超过标杆企业的目的。

浅谈以精益管理思想提升“两票”管理水平

浅谈以精益管理思想提升“两票”管理水平摘要：操作票、工作票（下称“两票”）是《电力安全工作规程》从组织上规定的保证人身、设备安全的重要措施，是电气设备上工作的一切人员都必须严格遵守的强制性规定。

将精益管理思想导入到“两票”管理中去，是电网企业提升“两票”管理水平，减少事故、事件发生概率的创新举措。

本文通过以“两票”管理中出现的问题为导向，探讨以精益管理思想提升“两票”管理水平的方式。

关键词：精益管理；两票；安全；改善1 引言南方电网公司在“十二五”创先成果的基础上，导入“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”精益理念，全面推行精益管理。

精益管理是实现更高质量、更有效益发展的必然选择，是公司深化改革、实现‘两精两优、国际一流’战略目标的必由之路。

精益管理起源于生产制造业，是一种完全不同于产生于工业时代背景下的传统管理方式，它以人为中心，坚持绿色可持续发展、尊重员工、持续改善和创新的理念，通过彻底消除浪费的方法为企业利益相关者创造价值。

精就是精细、精确、精密，益就是效益、收益、利益。

精益就是抓住问题的实质，着眼于应有的状态，力求实现基本功能的思想方法和行为。

这也是本文探讨“两票”（指工作票、操作票，下同）管理的目的。

电网企业现场作业是多工种配合、劳动技术密集型的作业，任务量大，涉及部门多且工作环境复杂，又会出现抢时间、赶进度等行为，所以任何一个细节上的麻痹大意和管理上的疏忽失误都有可能导致安全事故的发生。

电网企业多年来制定了多项措施和制度来减少安全事故的发生，其中“两票”制度是保证安全生产最基本的制度之一，“两票”不仅仅是两张表单，是无数电网人用血和泪的教训书写的精华结晶，其中涉及电网企业安全生产的方方面面。

实践证明，凡按规定办理了相应的“两票”手续的工作和操作，安全就有了一定的保证，否则就会导致难以预料的恶果，但在实际工作中由于种种原因不按规定办理“两票”手续、“两票”执行不到位的违章现象屡屡存在，导致危及人身和设备安全的电力事故时有发生，其结果不仅是受害者遭受痛苦，企业也受到不应有的损失。

中国南方电网有限责任公司评标专家和评标专家库管理办法

Q/CSG 中国南方电网有限责任公司企业管理制度中国南方电网有限责任公司评标专家和评标专家库管理办法中国南方电网有限责任公司发布目次第一章总则 (1)第二章组织机构与职责 (2)第三章管理内容与方法 (4)第一节专家库的组建 (4)第二节专家的资格管理 (5)第三节专家的使用管理 (6)第四节专家的考核 (7)第五节专家的权利和义务 (9)第四章附则 (10)中国南方电网有限责任公司评标专家和评标专家库管理办法第一章总则第一条为了加强中国南方电网有限责任公司（以下简称“公司”）的评标专家和评标专家库的管理，规范公司评标活动，保证评标活动的科学、公平、公正，提高评标质量，根据国家有关法律法规，结合本公司实际情况，特制定本管理办法。

第二条本办法适用于公司总部各部门、所属各单位各类评标活动所需的评标专家和评标专家库管理，包括专家库的组建、专家资格认定、入库、使用、考核、退出等。

第三条本办法所指专家是指符合本办法规定的条件和要求，对电力系统及相关专业有较高理论水平和丰富实践经验的、以独立身份为公司现有业务和业务发展提供专业支持和服务的专业人员。

1第四条本办法所指专家库是指公司根据国家相关管理规定，按照本管理办法组建的、由各类专家组成的人才数据库。

第五条公司评标专家和评标专家库的管理遵循“分类管理、协调使用、资源共享、动态调整”的原则。

第六条公司在职员工具备专家资格条件的，均鼓励申请入选公司评标专家库。

第二章组织机构与职责第七条公司物资部负责对公司评标专家和评标专家库进行归口管理，主要职责是：（一）负责制定评标专家和评标专家库的管理办法；（二）负责组织制订评标专家准入标准；（三）接受评标专家入库申请，并组织专家资格评审；（四）负责储备专家资源；（五）负责组建并管理专家库和专家遴选系统；（六）负责评标专家的档案和聘书的管理；（七）负责总部各部门各类采购项目评标专家的使用管理；（八）负责评标专家的考核管理；（九）积极开展评标专家的培养工作，不断提高专家的招投标业务和法律知识水平。

标杆管理概念

标杆管理概念标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。

标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。

标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。

通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。

标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。

标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。

同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。

企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。

标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。

通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。

这实际上就是一个模仿和创新的过程。

通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。

标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。

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摘要
随着国家电力体制改革的不断深入，电力企业所面临的环境发生了巨大的变化．新的环境在给电网企业的发展带来机遇的同时，也带来了严峻的挑战。中国南方电网有限
责任公司是根据国务院电力体制改革精神成立的以投资、建设和经营南方区域电网为主营业务的国有骨干企业，是国家电力体制改革的试验田。在不断变化的环境中，如何优化内部管理，提高企业经济效益和社会效益，提高企业竞争力，成为南方电网公司需要
ＴｅｉＳｕＰｗｒｉＣｍａｙｉｄｓａｌｈｄｏｉｔｔＳｔｈＣｎｏｔｏｅＧｄｐｎＬｔｗｅｂｓｅａｃｒｎｏｔｅｈａｈｒｏｉｅａｓｉｍｔｃｄｇｈａｅ
Ｄｐｒｅ＇ｉｔｃｏｏｔｒｏｏｎｔｎｌｅｓｔ．ｃｍａｙｔｅａｍｎｓｒｔｎｈｅｒｆｉａｐｗｒｅＴｅｐｎｉｈｔｔｎｕｉｎｆｍａｏｏｓｅｙｍｈｏｓｓｅ
ｃｌｒａｄｏａｏｃｐｃｉｈｖａｏｎｒｅ．ｕｕｎｉｖｔｎａｉｓｅｂｅｉｐｖｄｔｅｎｎｉａｔａｌｅｍｏｅｓ
Ｋｙｄ：ｎｇｍｎＢｎｈａｉ；ｔａｍｎｐｃｃ；ｅｇｄｒｉｅｗｒｓＭａｅｅｔｃｍｒｎＢｓｍｎｇｅｒｔｅＰｗｒｏｅｔｎｏａｅｋｇｅａｅｔｉｏｒｐａｏａｉ
ｔｉｅａｍｎｇｍｎｉｐｖｇｅｏｏｉａｄｉｂｎｆａｗｌｓｅｓｇｈｎｒｌａｅｅｔｍｒｉｔｃｎｍｃｓｃｌｅｔｅａｉｒｉｔｅｎａｔ，ｏｎｈｅｎｏａｅｉｓｌｃａｎｈｎｅｐｗｒ＇ｃｍｅｔｅａｉ．ｏｅｇｄｏｐｔｖｃｃｒｓｉａｔｉｉｐｙ
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面对和迫切需要回答的问题。
标杆管理是２０世纪０９年代三大管理方法之一，作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法，在企业管理中得到了广泛的应用。本论文在介绍、分析标杆管理基本
理论及方法的基础上，系统研究了标杆管理理论在南方电网公司实施的相关问题，首先，对标杆管理的基本概念、发展历史、主要作用、分类、标杆的选择及在电力行业中的实施情况等进行了讨论．
华南理工大学学位论文原创性声明
本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的
ｓｓｍｔＣｉＳｕＰｗｒＣｍａｙｂｅｄｖｌｅ．ｓｔｒｅｓｙｅｏｈｈａｔｏｅＧｉｏｐｎｈｓｅｅｐｄＴｅｅｅｃｔｔｆｎｏｈｅｒｄａｅｎｏｈｙｍｔｈｓｌｆｅ
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其次，系统地分析了南方电网公司实施标杆管理的内外部动因，提出了南方电网标杆管理的具体流程与实施方案。结合具体的管理业务流程分析，提出了南方电网公司对标管理的指标体系，具体包
括基本信息、资产经营、营销服务和电网运营等几个方面。
以日本东京电力公司为标杆，在电网运行的技术指标、安全指标、营销质量、客户服务、经营效益、人力资源、科技创新等方面进行了综合比对分析，找到了南方电网公
ｅｔｅｅｏｈｅｃｍｒｎｍｌｅｔｉｏｈｈａｔｏｅＧｄｒａｖｓｊｔｔｂｎｈａｉｉｐｍｎｔｎｔＣｉＳｕＰｗｒｉｌｉｕｃｆｂｅｋｇｅａｏｆｅｎｏｈｒ
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文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。本学位论文属于：
口年后适用本授权书。保密， — 在解密
口不保密。
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ＭｎｅｅＢｃａｉａｅｈｎｏｈｈｅｎａｍｎｔｎｍｒｎｈｂｅｔｏｅｔｔｅｍｉｍｎｅｅａｇｎｅｈｋｇｓｎａｍｅｆｒａａｇｔｅｍｔｄｌｉｓｃ９＇ｏｔ２ｔＣｎｒＡａｄｙｅｉｓｅｔｉａｄｃｖｅｏｏｇｓｅｓｈ０ｅｔ．ｋｏｓｔｃｃｎｆｎｅｅｉｈｏｅｉ０ｆｈｕｓｎｆｍ，ｉｎｅｙｉｓｉｃｆｔｅｍｔｄｌｙｔｌｍｎｇｍｎｉｐｖｍｎｉａｂｅｗｄｌａｐｅｔｖｒｕｅｏｏｇａｄｆａａｅｅｔｒｅｅｔｔｅｎｅｐｌｄａｏｓｈｏｎｏｏｏｒｍｏ，ｓｉｙｉｏｉｈｏａｉｔｎ．ｔｂｓｏｅｌｎｇｔｏｄｔｄｌｙｔｐｐｓｄｄｒｎａｏｓＯｈａｓｘａｉｔｈｒａｍｈｏｇ，ａｒｉｔｇｚｉｎｉｆｉｎｈｅｙｎｅｏｏｈｅｔｅｈｅｐｅｅｕｅ
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司的差距。
南方电网公司通过标杆管理研究，提高了企业的领导力、执行力及在不断变化的环