我国彩电企业战略变革研究--一个战略学习的视角

合集下载

北大考研-光华管理学院研究生导师简介-周长辉

thYinghuiCaoandMenitaLiuCheng,presentedatthe2008AIBannualmeeting,Milan,Italy.
“ FromKnowledgetoInnovation:TheRoleofIntra-UnitRelational&Inter-UnitStructuralSocialCapita
nologySelectionbyMultinationalFirms ”,InternationalStudiesofManagementandOrganization,Vol.3
0(2):10-43.
姜万军/杨东宁/周长辉：“中国民营企业社会责任评价体系初探”《统计研究》，2006（7）：
32-36。
我相信：视野半径决定战略选择；选择决定结果。---周长辉
周长辉教授，2002 年毕业于 IVEY 商学院，主修战略管理，获得管理学博士学位。现任北京大学光华管理学院战略管理学教授，博士生导师，担任战略管理学系系主任，兼任北京大学国际经营与管理研究所副所长。2011 年，周长辉教授荣获国家“杰出青年”基金（战略管理领域）。
“ PerceivedInstitutionalSupportivenessandInnovationCapabilityBuilding:AStudyinEmergingMark
et-BasedScienceParkFirms”,与曹英慧合作，宣读于 2009 年在北京召开的第四届中国管理学
年会。
“TheImpactofForeignDirectInvestmentonLocalEnvironment:EvidencefromChina”,withXiaolanF
eng,presentedtoAIB2007conference,Indianapolis,IN,USA.

战略管理案例长虹企业战略分析

战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。

经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。

在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。

早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。

进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。

21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。

与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。

2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。

它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。

战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。

首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。

在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。

战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。

此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。

其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。

通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。

此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。

最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。

在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。

战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。

企业战略变革应对市场变化的五大策略

企业战略变革应对市场变化的五大策略随着市场环境的不断演变，企业面临着日益激烈的竞争压力和市场变化的挑战。

为了保持竞争优势和持续发展，企业需要及时调整其战略，以适应市场的变化。

本文将介绍五种有效的策略，帮助企业应对市场变化并实现战略变革。

一、多元化发展策略多元化发展策略是企业在面对市场变化时的一种重要选择。

通过在现有产品或市场的基础上，扩展到新的产品或市场领域，企业可以降低自身面临的风险，并拓宽市场空间。

例如，企业可以通过兼并、收购其他公司或投资新兴行业来实现多元化发展。

这种策略可以提供额外的增长机会，并保证企业在不同市场中的稳定存在。

二、创新战略创新战略是企业在市场变化中应对挑战的关键策略之一。

通过不断地研发和推出新产品、服务或商业模式，企业可以保持竞争优势并满足消费者的需求。

创新战略需要企业具备良好的研发和创新能力，同时也需要不断的市场洞察和客户反馈，以便及时调整和改进产品。

三、合作伙伴关系战略在市场变化中，合作伙伴关系战略可以帮助企业整合资源，实现相互利益最大化。

企业可以与其他企业、供应商、渠道商等建立合作伙伴关系，共同开发市场、共享资源和风险。

通过合作，企业可以快速而有效地应对市场变化，实现战略协同效应。

四、市场细分策略当市场变化时，企业可以采用市场细分策略来更好地满足不同消费群体的需求。

通过将市场划分为不同的细分市场，并针对每个细分市场进行定制化的产品、服务和营销策略，企业可以提高市场覆盖率和市场份额。

这种策略需要企业具备深入了解目标市场的能力，并能够通过市场调研和分析来确定适合的细分市场策略。

五、人才培养和组织变革策略在市场变化中，企业的人力资源是其最重要的资产之一。

为了应对市场变化，企业需要注重人才培养和组织变革。

通过引进和培养具有适应市场变化能力的人才，企业可以提高创新能力和适应性。

同时，通过组织变革，企业可以调整内部结构和流程，以适应新的市场需求。

以上五大策略有助于企业应对市场变化并实现战略变革。

我国彩电企业营销策略及战略创新

我国彩电企业营销策略及战略创新（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）内容摘要：本文研究了我国彩电企业多年的营销策略，认为如彩电企业以价格竞争为主要手段的成长模式，无法保证企业持续长久的增长。

企业必须要实现从价格竞争转向理性价格竞争或非价格竞争的战略转型，只有具备有较强创新能力，实施战略营销，才能实现良性和稳健的成长。

关键词：低价竞争战略创新彩电企业营销策略企业战略概念美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示了企业的目的和目标，提出实现目的的最大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织的类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济贡献。

美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。

一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动合理地配置自己的资源。

美国战略学家安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。

企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间，一定存在着内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。

通过分析企业的“共同的经营主线”可以把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地知道自己的内部管理。

加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格认为，企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划、计策、模式、定位和观念构成了企业战略的5PS。

从世界范围来看，自从20世纪80年代起，企业竞争出现了三个新特征：随着生产和销售规模的扩大，随着全球经济一体化进程加快，企业越来越注重企业外部因素（即社会因素）的影响，如社会经济政治环境、市场现状及发展趋势、消费者需求及其变化、竞争对手等，尤其处于买方市场阶段；随着企业博弈的不断进行，竞争已不限于经济手段和市场手段，法律手段（如反倾销）、政治手段（对政府的游说和影响）等开始被企业所利用；随着竞争程度的加剧，企业不仅考虑发展问题，也考虑生存（即安全）问题，企业在竞争中的自我保护意识和行为不断加强。

彩电行业的五力模型分析

彩电行业的五力模型分析一．彩电行业的基本概况（一）销售增速放缓2010年中国彩电市场零售规模3998万台，同比增长16%，增速正在放缓。

其中，液晶电视零售规模为3347万台，同比增长42%；等离子电视零售规模211万台，同比增长24%；CRT电视零售规模为440万台，同比下降52%。

从彩电产品的结构比重来看，液晶电视、等离子电视与CRT电视占比分别为84%、5%、11%，去年同期分别为68%、5%、27%。

（二）价格大幅下降从2010年2月到2010年11月，液晶电视主销型号的价格降幅超过20%，这使2010年成为中国平板电视行业发展历史上，主流产品价格下降幅度最大的一年。

导致全行业产品价格下降的主要原因有以下几个因素：第一，随着LED背光液晶电视渗透率的快速上升，因该产品的规模化生产带来的产品成本快速下降，目前LED背光液晶电视价格与CCFL背光液晶电视相比差距已经不大。

第二，国内品牌由于CCFL背光液晶电视库存积压，为清理库存使得CCFL背光液晶电视价格进一步下降。

第三，外资品牌通过代工降低产品制造成本，并采取进攻性的低价策略导致产品大降价，这是2010年彩电价格下降的重要推动力量。

2010年外资品牌液晶电视的整体价格降幅连续半年超过国内品牌4%以上，这在行业尚属首次。

（三）国内外品牌的市场分额比重基本不变受全球金融危机的影响，外资彩电品牌为实现全年的业绩目标纷纷转战国内市场。

在外资品牌的低价营销策略下，国内彩电品牌在城市市场的地位受到威胁，市场份额有所下降，据统计，重要节庆时期，如“国庆黄金周”城市市场国内品牌与国外品牌市场份额的比重为56：44，而2009年同期该比重为71：29。

但是，国内品牌借助家电下乡等惠民政策，通过扩大产品覆盖、强化三四级市场渠道开发、改善售后服务，巩固了国内品牌在农村市场中的绝对优势地位，并弥补城市市场份额的流失，使得国内品牌与国外品牌市场份额的比重依然维持在7：3。

中国彩电业的发展历程

马克思主义政治经济学教学案例：中国彩电业的发展历程一、案例内容中国的彩电生产始于二十世纪八十年代。

1980年长虹从日本引进第一条彩电生产线。

但当时，黑白电视机刚刚进入普通百姓家，买得起彩电的人是极少数。

统计资料显示，1985年城市居民每百户拥有彩电仅有17.2台，农村居民每百户彩电拥有量为0.8台。

到了八十年代后半期，人们开始进行电视更新换代，于是彩电开始走俏。

随着价格管理逐步放开，彩电的市场价格不断攀升，到1989年底，20寸上海牌彩电卖到3500元一台。

（购买者还要找关系，走后门，先弄到票才能买到）。

彩电价格的持续上涨，引发了彩电生产热，从八十年代中期开始，国内众多生产厂家从国外购进彩电生产线。

到九十年代初，全国有97家企业共引进彩电生产线120条。

到1995年已形成彩电生产能力4467万台，而当年的实际产量只有2058万台，当年的市场销售量不足2000万台。

（其中还有相当部分是进口彩电）。

生产能力严重过剩，1995年彩电生产能力平均利用率为46.1%，个别厂家的生产能力利用率只有0.8%。

而1995年又有14个新投资项目上马，其设计生产能力为541.5万台。

生产能力过剩导致产品供过于求。

到1998年全国彩电库存超过1500万台。

于是引发了彩电业一轮又一轮的降价风。

1996年3月26日，长虹首先刮起降价风，以后，一年强似一年。

到2000年21寸彩电从3000多元跌到了1000元以下，个别品牌已降到了600—700元，而29寸彩电则从7000多元跌到了2000元以下。

彩电价格的不断下降,使彩电生产厂家的利润率越来越低，众多厂家经不起降价的打击，纷纷改行、停业，甚至破产。

2001年彩电业出现行业亏损。

在一片“无奈”声中,2001年6月9日,全国九家较大的彩电生产厂家,包括康佳、TCL、创维、乐华、夏华、海信、金星等，在行业老大长虹缺席的情况下，在深圳的五洲宾馆召开了“中国彩电企业高峰会”，试图通过企业联盟形式，共同控制彩电销售价格，会议规定了各类型彩电销售的最低限价,如21寸普通直角平面彩电的最低限价为1050元。

中国彩电企业的战略营销模式

中国彩电企业的战略营销模式作者：李玉国来源：《销售与市场·营销版》2009年第28期1970年12月26日，中国第一台彩色电视机诞生，从此拉开了中国彩电生产的序幕。

1987年，中国电视机产量达1934万台，超过日本，成为世界最大的电视机生产国。

22年来，中国虽然一直保持着世界最大的电视机生产国地位，但是中国却没有诞生世界一流品牌。

中国彩电业从20世纪90年代到现在诞生了几大品牌，长虹、TCL、康佳、创维、海尔、海信。

彩电品牌的营销战略，可以归纳为成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。

本文试图通过对四大彩电品牌的营销战略分析，总结中国彩电企业的战略营销模式，对于自身行业和其他行业发展都具有很好的借鉴意义。

四大彩电品牌的营销模式长虹——成本领先战略20世纪90年代，中国彩电业蓬勃兴起。

原因有二：一是中国改革开放后几乎所有家庭都把彩电作为第一大件商品，释放出了巨大的购买需求；二是以日本为代表的彩电生产大国面临产业升级和降低成本的需要，把劳动密集型的彩电生产制造向中国转移。

长虹是国内最早从日本松下引进彩电生产线的企业。

1989年，国家征收彩电特别消费税，导致市场一片萧条，长虹率先作出彩电降价300元的决定，打破了沉闷的销售僵局。

从1993年到1996年，长虹大量引进彩电生产线，在绵阳建立全国最大的生产制造基地。

为了千方百计降低成本，长虹对其上游供应链除显像管外都进行了整合，很多元器件自己生产。

同时，长虹在生产场地旁边建立了库房，租给显像管厂，这是一种类似储备库一样的方式，可以保持比较低的库存。

有了成本优势，长虹逐步尝试用价格杠杆来操纵市场。

为了将杂牌清理出局，进一步提升长虹彩电的市场份额，价格战成为必然(对倪润峰而言)。

1996年3月26日，长虹彩电全线降价，在随后的3年里出现了持续的价格战，到1998年的时候，很多国有彩电企业开始迅速下滑，当时出现了“黄河断流，如意断柄，熊猫不翻身，牡丹好花不常开，厦华一路下滑，凯歌不响，金星不亮，孔雀断翅”的现象。

波特五力模型分析中国彩电行业

问题：一、试用波特五力模型分析中国彩电行业情况?（主要分析目前流行的平板电视的情况）1.潜在进入者判断a) 彩电业进入的资金障碍较小。

企业可以通过政府的干预向银行贷款从而迅速完成初始资本的筹集，导致容易出现潜在进入者。

b) 技术障碍较低。

国内企业基本上都是攒机子的，核心的技术和原物料都在外部供应商手中，只要愿意就可以花钱买到，因此技术壁垒也较低。

易出现潜在进入者。

c) 彩电行业的产品差异化较小，成本和产品结构趋同，行业内部都很容易将产品线延伸到别的彩电领域，这导致容易出现潜在进入者，因为产品的差异化太小，也不利于打造品牌壁垒进行产业保护。

d) 彩电行业是我国改革开放后放松进入管制、实行市场化较早的行业之一，要进入这一行业并不困难。

所以，不存在政府在政策法律上和产业准入方面的进入壁垒。

e) 行业在位者因为实力接近，竞争激烈，不大可能联手打击新进入者，因此，潜在进入威胁也较大。

f) 彩电生产线资产专用性不强，做液晶电视的可以顺便做液晶显示器，或者转产其他电子类产品，客观上来讲，企业退出成本较小，导致容易出现潜在进入者。

g) 面对中国经济的快速增长和新的产业机会，比如，普清电视到高清电视的转变，大块头电视机到平板超薄数字电视的转变，每一次技术变化都会带来一段时间的行业利润改善，而此类核心技术不在国内企业手中，很容易招致外部竞争者加入。

总体判断，彩电行业容易出现潜在进入者2、产业内的竞争分析a) 价格战是中国彩电行业最常见的营销手段，为了追求销售量，行业的前几大企业如长虹、创维等企业经常拿起价格武器来提升市场份额，而且因为彩电产品差异化较小，消费者品牌转换成本较低，价格武器总会产生较强的影响，因此行业竞争激烈；b) 根据《中国平板电视城市消费者需求状况调研报告》摘要，国内正在经历一波平板电视的快速成长期，消费者需求增长迅速，这在一定程度上缓解了彩电业的竞争；c) 虽然消费者需求增加较快，09年国内平板电视需求量达到2000万台，同比08年增长了64%；截止2009年底，中国城市居民家庭平板电视保有量达到4800万台；除大、中城市市场外，三、四级城市市场也将逐步普及；预计2010年平板电视需求量将达到2600万台。

产业融合发展科技引领为先——中国家用电器研究院战略发展规划

产业融合发展科技引领为先——中国家用电器研究院战略发展规划本刊记者张雄马冀凹中国家用电器研究院(以下简称“家电院”)始建于1964年，前身为“手工业设计研究所”，198()年开始正式转向家用电器方面的研究。

经过几十年的发展，家电院已经成为涵盖科研、标准、检测、认证、计量、检查、信息传媒等业务的国家级权威公共技术服务机构.在国内形成了以北京总部为龙头、安徽(滁州)分院为产业化基地,辐射环渤海经济区、长江经济带、粤港澳大湾区以及中西部地区等哽点家电产业集群的发展布局，并打UL、VDE、IFA等国际机构保持着长期、良好的合作关系.2()19年是家电院建院55周年，在回顾历史、总结经验的同时.家电院也在结合当F社会的经济、文化以及科技领域的发展形势，不断探3未来的发展方向。

明确自身行业定位找准耒来发展I I标家电行业隶屈于轻工行业，2018年，在轻工行业整体F行压力较大,国际、国内等诸多不利因素的影响下,家电行业在轻工各行业中表现抢眼，实现主营业务1.5万亿，全年利润1200亿元2019年I-5))窒电产业营业收入同比增长5.7!%,利润同比用长20.4%,利润的大幅増长也体现1'家电行业创新引领消费需.求和产业升级的成果。

家电院总1：用师、《家电科技》总编辑徐鸿衣小.在行业整体趋稳向好、发展模式由数量规模型向质量效益型转变的大环境下，家电院正在以其第三方技术服务机构定位，为政府、行业和消费者提供公共技术服务，同时在家电及其上下游行业中发挥着不可或缺的桥梁纽带作用。

目前，家电院正以人才战略、技术发展战略、品牌战略为发展基石，贯彻“科技引领、融合发展、提质增效、共建共享”发展理念，并确定了“做好、做强、做大”的发展目标。

同时，为落实党的十九大报告指出“不断满足人民H益增长的美好生活需耍”的要求，家电院致力于建设成为具冇行业引领地位的创新型科研院所.搭建家电行业创新合作平台，推动家电行业科技进步和品质提升,为不断提高人民的英好生活水丫而努力“推进技术发展战略打逍家电院品牌制造业科技发展方向是以「.业化、信息化、绿色化深度融合作为1：线，把推进押能制造，强化工业基础能力作为发展目标‘家电行业正在从制造大国向制造强国转变,在发挥家电智能、绿色节能、健康舒适等方向的标准化、共性关键技术等方面的技术优势,探索国际竞争中确立家电未来发展的中国模式,引领消费升级过程中创新产品的趋势的大背景卜.家电院制定了院技术发展战略规划。

企业战略市场分析案例

资料来源
– 中国资讯网() – 专业网站(家电网等) – 国研网专业调查报告 … …
-2-
分析重点是与本行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁
内容人口
与彩电行业的相关因素
• 人口数量 • 家庭户数 • 人口年龄结构 • GDP • WTO加入 • 地区经济发展 • 对高科技术产业的投资政策
分销相关
•强大的分销网络 •在零售商货架上充足的空间 •拥有自己的分销渠道和网络 •分销成本低 •响应速度快
市场相关
•高效的技术支持 •礼貌的客户服务 •定单满足率高 •产品线宽，产品有选择余地 •商品推销技巧 •有吸引力的产品包装和款式 •保修和保险 •广告 •已经具有的市场份额及其影响力
市场份额
1998
1999
2000
-5-
市场吸引力分析(3)：地区结构变化
分析方法
注释
• 地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化
• 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁
地区4
市场份额市场份额市场份额市场份额
1998 1999 2000
• 地区划分可以采用下述标准 – 大区
• 按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率 • 从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期（高壁垒行业市场导入期进入，低壁垒行业成长期进入） • 一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策 • 而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策
年均 10%
2000
年份
-4-
市场吸引力分析(2)：产品结构变化

海尔和长虹的战略分析

海尔集团与四川长虹最初都是我国家电业的领头企业，都是我国最具价值品牌之一。

发展到现在，两个企业的竞争战略的侧重点已经不同。

海尔集团作为世界白色家电的第一品牌选择了差异化战略，更加注重的是产品、服务、形象以及市场的差异化，坚持以价值取胜。

而长虹给我们最深刻的印象就是它的家电产品的低成本、低价格。

长虹公司在彩电方面的生产规模、制造能力以及制造成本不仅在国内同行中，就是在全世界范围内也具有比较优势，以致长虹集团有条件采取价格战略。

用价格迅速下降的方法来扩大市场容量，是长虹集团一贯的战略思想。

海尔集团差异化战略分析一、关于海尔：创立于1984年，崛起于改革大潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔人艰苦奋斗、卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔集团20多年的成长历程，大致可划分为四个阶段，在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变，海尔集团的发展历程如下：（一）名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

（二）多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

（三）国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

如何进行企业战略变革

如何进行企业战略变革在竞争激烈的市场中，每个企业都必须不断地进行战略调整和变革，以适应市场需求的变化，并保持竞争力。

然而，企业战略变革是一个复杂和长期的过程，需要深入分析和认真规划，才能实现成功。

本文将从几个方面探讨如何进行企业战略变革。

一、了解市场需求企业首先需要做的是深入了解市场需求，掌握市场趋势和变化。

只有全面了解市场，企业才能制定有效的战略，并在竞争中获得优势。

要了解市场需求，企业可以通过收集市场数据、开展市场调查、研究竞争对手等手段来实现。

企业需要从广义上去掌握市场，从市场需求、市场变化趋势、市场容量等各个方面去掌握，同时也要从狭义上去掌握市场，包括自己的目标群体、他们的需求状况、竞争对手状况等等。

只有从全面的角度去分析市场才可以做到更好的战略定位和营销规划。

二、审时度势企业战略变革的成功与否关键在于企业的审时度势能力。

审时度势是指在变化的市场环境下及时发现、把握和调整，以适应市场的需求变化。

企业需要敏锐地捕捉市场变化，及时制定战略和方案。

如果企业不能响应市场变化，就会失去客户的认可和市场优势。

因此，企业必须具备强大的市场分析和战略调整能力，并及时判断市场变化趋势，进而适时制定相关政策和策略。

企业要做到主动求变，也要做到因地制宜，做出数据分析，根据数据做出判断，真正做到有的放矢。

三、培养创新精神企业战略变革的核心是创新。

企业需要通过不断创新来适应市场的需求和变化，提升竞争力。

创新是企业生存和发展的关键，需要愿意承担风险和大胆尝试，才能开拓前进。

企业可以运用一些先进的科技和理念，以抵制竞争压力。

同时，企业还可以借鉴同行业的成功经验，并加以创新和改进。

四、加强组织协调企业战略变革需要全员参与，需要加强组织协作，以达到战略变革的目标。

企业需要促进内部协调，整合资源，对新方案、战略逐一分析、讨论，使所有员工在建议和讨论中了解目标和战略，促进全员参与和团队合作，在实现目标达成上更高效快捷。

五、积极执行企业战略变革需要积极的执行力。

转型时期中国企业的战略演变及其动因分析——以新希望集团为例

转型时期中国企业的战略演变及其动因分析——以新希望集团为例摘要：以新希望集团为研究对象，采用纵贯案例研究方法，对其战略演变及其动因进行实地调研。

结果发现，三十多年来中国的成功企业经历了大致从顺应环境变迁，进行机会捕捉型成长到通过强调打造核心能力的素质型成长的战略演变。

而制度环境一直都是影响中国企业战略演化的重要因素。

除此之外，企业的资源与能力和对企业社会责任的强调是新时期中国企业时行战略转型的重要决定因素。

关键词：转型时期，战略演变，制度环境，核心能力一、引言三十多年的改革开放，中国许多企业经历了“大败局”而销声匿迹。

但也有许多企业经历了从无到有，从小到大，从大到强的过程，依然保持强大活力。

那么，这些成功的中国企业有没有积累下一些“中国式管理的经验”？经过三十多年的发展，今天中国企业已经或刚刚进入战略管理时代；与此同时，国内关于企业战略管理时研究不论是研究主题的选择，还是研究方法的运用都还处一个“垦荒”阶段。

目前国内学术界关于战略演变研究的对象集中在跨国公司身上。

这种现实有其客观原因：一是跨国公司是中国经济发展的重要力量；二是相比于国内企业，跨国公司有更长的发展历史、更成熟的管理经验和管理模式，对其管理实践的总结研究可以为中国企业提供借鉴。

但是不论是成长土壤还是自身基因，中国企业都具有跨国公司所不具备的特质，因而其成长发展的经验也可能有别于跨国公司。

基于中国企业发展的现实，以及目前国内理论界研究的现状，本文以国内著名的民营企业集团——新希望集团（以下简称新希望）为研究对象，希望通过对新希望战略发展演变过程的回顾，探究其战略演化背后的动因，总结其成功经验，以期为其他企业的发展提供借鉴。

二、研究设计（一）研究思路根据Yin（2021 ）关于案例研究的建议，本文首先明确了要探讨的研究问题，即：新希望的企业战略演变经历了哪些阶段？是如何演变的？战略演变的动因是什么？其一般的理论意义与现实启示是什么？基于以上研究问题的现实需要，本文抛开西方现有的研究框架，采用归纳的研究思路，寻找中国企业战略演变的独特或中外企业战略演化共同的经验。

我国彩电行业发展阶段

我国彩电行业发展阶段我国彩电行业发展阶段可以分为四个阶段：初创期、起步期、快速发展期和转型升级期。

初创期：20世纪50年代至70年代初。

在这个时期，我国的彩电行业刚刚起步，技术水平相对较低，生产能力较弱。

彩电产品多依赖进口，国内市场份额极低。

当时的彩电以黑白电视为主，彩电的研发和生产规模还很小。

国内彩电企业缺乏技术创新和品牌建设，产品质量也面临严重挑战。

起步期：70年代中期至90年代初。

在这个时期，我国彩电行业开始从黑白电视向彩色电视转型，并引进了一些彩电生产线。

国家也加大了对彩电行业的支持力度，实施了一系列政策措施，如减免税收、提供贷款和技术支持等。

这些政策的实施推动了彩电行业的发展，国内彩电企业开始逐步崭露头角，市场份额逐渐增加。

然而，由于企业规模小、技术落后等原因，国内彩电企业仍然面临着很大的竞争压力。

快速发展期：90年代中期至2000年代初。

在这个时期，我国彩电行业经历了快速的发展。

国家推出了“中国彩电制造”计划，鼓励彩电企业进行技术创新和产品升级，进一步提高彩电的质量和技术水平。

这个阶段，我国彩电企业开始迅速崛起，逐渐在市场上占据主导地位。

彩电产品的技术水平有了大幅提升，市场份额大幅增加。

而且，我国的彩电产品开始出口到海外市场，打破了国外品牌对我国彩电市场的垄断。

转型升级期：2000年代至今。

在这个阶段，我国彩电行业逐步进入了一个转型升级的时期。

随着市场需求的变化以及科技的进步，消费者对彩电产品的要求越来越高。

因此，彩电企业需要加大对技术创新和品牌建设的投入，提高产品的附加值和竞争力。

同时，随着互联网的快速发展，智能电视逐渐成为彩电行业的新宠，彩电企业开始积极布局智能家居等领域。

此外，我国彩电企业也在国际市场上加强了与国际品牌的竞争，不断拓展市场份额。

总结来说，我国彩电行业经历了初创期、起步期、快速发展期和转型升级期四个阶段。

今天的中国彩电已经达到了世界先进水平，并且在国际市场上占有重要地位。

中国企业发展的战略思考研究论文

中国企业发展的战略思考研究论文中国企业发展的战略思考论文篇1《中国企业的低成本战略》摘要：中国企业成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。

我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的某某和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的贸-工-科的发展战略。

在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。

在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。

在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。

1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。

这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。

相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。

在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。

二是中国市场的贸-工-科向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。

由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。

企业战略的改革

企业战略的改革企业战略的改革为了保证企业可持续发展，基于环境的变迁和自身资源与能力的变化，有必要对原有战略进行重大调整，实施战略变革。

下面为大家准备了关于企业战略改革的文章，欢迎阅读。

企业战略改革的路径20世纪70年代末，美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工就已形成了一种共识：文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。

企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。

文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策，以及符合企业利益的日常行为;文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益，而且必定是互相协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地依据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化是企业战略变革的主要影响因素，显然地表现出路径依赖的特征。

路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。

企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。

影响企业战略变革的上述因素显然地表现出路径依赖的三个特征：企业文化的组织记忆特征;企业家的行为选择受过去经验的制约;核心能力的刚性特点。

企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。

在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被施行证实的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。

文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。

企业文化越强有力，价值观与行为准则的统一性就越被强调，异质价值观越受排斥。

显然，作为组织记忆的企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的`行为选择，从而制约着企业经营战略的变革。

家电企业战略分析报告

家电企业战略分析报告一、引言本报告旨在对中国家电企业的发展进行战略分析，重点关注其竞争环境、市场趋势以及企业战略，并提出可行的战略建议。

家电行业作为中国制造业的重要组成部分，在经济发展和生活水平提高的推动下，迅速发展壮大。

然而，随着竞争加剧和消费者需求的多样化，家电企业面临着新的挑战和机遇。

二、竞争环境分析1. 市场规模：中国家电市场巨大，消费需求旺盛。

根据最新数据，中国家电零售市场规模超过100亿元，呈现持续增长的趋势。

2. 竞争对手：家电行业竞争激烈，国内外各大品牌争相进入中国市场。

其中包括海尔、格力、美的等国内知名品牌，以及索尼、三星、LG等国际家电巨头。

3. 供应链优势：中国拥有世界上最完整的制造业供应链体系，从原材料到产品制造及物流都相对成熟。

这为家电企业提供了一定的竞争优势。

三、市场趋势分析1. 智能化产品：随着人工智能技术的发展，智能化家电产品成为市场的新趋势。

消费者对智能家居以及智能家电的需求不断增加。

2. 绿色环保：随着环保意识的增强，消费者对低能耗、低排放的家电产品有更高的需求。

环保节能成为市场的主流趋势。

3. 个性化定制：消费者对家电产品个性化定制的需求逐渐增加，不再满足于传统定型的产品，更注重产品的个性化和用户体验。

四、企业战略分析1. 产品创新：家电企业应着眼于产品创新，推出更符合市场需求的智能家电产品，提升技术含量和附加值，增加消费者的黏性和忠诚度。

2. 品牌差异化：竞争激烈的市场中，企业应注重品牌建设，打造独特而有吸引力的品牌形象，通过品牌差异化营销实现市场份额的增长。

3. 供应链优化：优化供应链管理，提高资源利用率，降低生产成本，提高市场竞争力。

通过与供应商的紧密合作，实现供应链的全球化布局，迅速响应市场需求。

4. 营销渠道拓展：建立多样化的销售渠道，包括线上线下的结合，如电商平台、实体店面等。

为消费者提供多样化的购买方式，提升产品的可及性和便捷性。

五、战略建议1. 创新研发：加大科研投入，加速产品创新和技术升级，满足市场需求并提前布局未来的发展方向。

企业战略变革的定义比较、测量述评及量表开发兼对笔者原战略变革定义的修正与操作化

二、测量述评及量表开发
二、测量述评及量表开发
对企业战略变革进行测量述评及量表开发是进一步了解和评估战略变革的重要环节。通过量表开发，可以针对不同维度和指标进行细化测量，从而实现对企业战略变革的全面评估。
二、测量述评及量表开发
在量表开发过程中，应遵循以下设计原则：首先，要确保测量指标明确、具体且可操作；其次，量表应反映企业战略变革的不同维度，如战略观念转变、目标调整、方案实施等；最后，要采用科学合理的测量方法，如问卷调查、专家评估等，以确保测量结果的准确性和客观性。
具体来说，量表开发可包括以下步骤：
3、数据采集：通过相应渠道和方式收集数据，如对企业内部员工和管理层进行问卷调查，或邀请行业专家进行评估等。
具体来说，量表开发可包括以下步骤：
4、数据处理与分析：对收集到的数据进行清洗、整理和分析，运用统计分析方法或其他研究方法对数据进行处理和解释，以得出对企业战略变革的全面了解和评估。
三、对原战略变革定义的修正与操作化
3、战略方案实施与评估：指企业制定具体的战略方案后，采取有效措施进行实施，并在实施过程中进行监督和评估的过程。涉及战略方案的执行、调整以及效果评价等。
三、对原战略变革定义的修正与操作化
通过以上修正和操作化，希望的原定义能够更好地指导企业战略变革实践和研究。
三、对原战略变革定义的修正与操作化
三、对原战略变革定义的修正与操作化
在本次演示的撰写过程中，意识到原战略变革定义可能存在一定的局限性。为了更好地符合实际情况，现对原定义进行修正和操作化。
三、对原战略变革定义的修正与操作化
首先，将企业战略变革定义为：企业为了适应内外环境变化，对自身战略进行调整、优化和升级的过程。这个过程包括企业战略观念的转变、战略目标的重新设定、战略方案的实施与评估等多个方面。同时，将企业战略变革细化为以下三个维度：

长虹企业战略分析

长虹企业战略分析
战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：
彩电行业分析
三、对未来彩电业的展望
•
彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产
化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国
际市场上有竞争力的行业之一。
•
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩
下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困
汇聚了代表未来趋势的等离子电视、数字电视、液晶电视、虽然每件售价不菲,达万元以上,但这类
高端彩电的利润平均在10%-20%左右,而国产彩电的利润平均在5%。所幸,国内企业已认识到这种
差距,加强了技术核心竞争力的开发。
• 以长虹为例，长虹在经历了二十世纪90年代的高速发展后，于1999年进入全面调整期。经过近两年的调整，长虹在产品结构调整和海外市场拓展方面取得了举世瞩目的成就，并于2001年开始全面提升。据信息产业部最新统计报告显示，长虹背投彩电国内市场占有率已经超过20％，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。2002年5月，长虹在成功推出第四代精显背投后，鉴于国内、国际市场经营需要，经仔细研究决定全面停止内销一、二代（即50赫兹及100赫兹隔行）普通背投彩电的生产，并将全部经历转移到第三、四代60／75赫兹逐行扫描背投彩电的生产和销售。同时，长虹又强势推出了自主研发，具有国际一流水平的集DVD播放机、六通道数字功放等功能于一体的最新AV产品。长虹在发展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，为高端反攻埋下了伏笔。

长虹战略分析

在金融危机中，我国的彩电行业能够顶住压力，实现复苏，有以下四点原因：
1.坚持差异化发展策略在产品功能设计、售后服务方式、重点渠道布局和企业价值理念方面
进行了持续的改进和创新，有效地带动了国产品牌彩电的不断发展。 2.北京奥运会的拉动 3.全球经济不景气导致的上游供求形势变化使国内企业获益笔记本和数码类产品的市场萎缩10%，而2007- 2008年间上游面板厂
家电企业在上游需要应对原材料和劳动力成本的变化，并建立产业集群，对资源的控制力要求加大，在全国范围内战略布局，需要地方政府的支持，而只有大企业才能做到；
家电企业在下游需要抗衡家电连锁零售商的垄断；家电技术更新相对平缓，且替代产品威胁较小，有利于产
能的积聚。
1.彩电行业分析——中国彩电行业展望
1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构
2009年12月全国家电市场分区域部分家电产品品牌零售量占有率统计
1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构
2009年12月全国家电市场分区域部分家电产品品牌零售量占有率统计
1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构
据国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的数据显示，2009年长虹彩电国内销量份额达到16.89%，创维14.35% ，康佳13.65%，海信12.82%，TCL12.29%，至此，长虹彩电已经连续20年保持国内销量第一的地位。（总和：70%）
家电下乡销售量中，创维、长虹、海信、TCL、海尔、康佳六大品牌占比达96%。
家电行业渐呈体系竞争格局，整合预期强烈。目前国内家电企业已经逐渐融合成为几大产业集团，美的系（美的、小天鹅）、海信系（海信、科龙）、长虹系（四川长虹、美菱、华意压缩）、海尔、格力等几大家电产业体系。