HR3-4绩效管理
HR-绩效管理制度详细版
绩效管理制度HR-2023-012一、绩效管理目的：1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标；2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价；3、对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助；4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化；5、为培训、薪资调整、年度评优、职级晋升、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
二、绩效考核原则：1、基本原则：公开、公正、公平。
2、业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
三、绩效考核对象：1、除副总级外，以下所有正式员工；2、试用期员工不属于本制度范围，根据试用期考核要求进行考核。
四、绩效考核周期：所有参加考核员工一律实行月度考核。
五、考核责任：1、员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。
2、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
3、公司 CEO/EVP：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
4、行政部&人力资源部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
人力资源管理师三级第4章绩效管理考点复习大纲.doc
第四章：绩效管理【绩效管理系统的设计】包括：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计【绩效管理程序的设计】分为：管理的总流程设计、具体考评程序设计【绩效管理系统】国内：四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外：指导、激励、控制、奖励【绩效管理总流程的设计，五个阶段】准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段（一）准备阶段：1. 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
“谁来考评，考评谁”。
绩效管理设计以下五类人员：（1）考评者（2）被考评者（3）被考评者的同事（4）被考评者的下级（5）企业外部人员。
考评人员的参考优势：上机考评60-70%；同级考评10%；下级考评10%；自我考评10%；外部人员考评0-10%。
【考评者有哪些人组成】取决的因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
例：了解员工绩效→主管；培训开饭人才→上级、自我、同事；专业技术人员→自我、同事、下级、相关人员；人文环境好→自我、同事、上级；教师→下级。
按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训【培训的内容】包括：（简答）（1）绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演；（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。
（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。
（4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点。
（5）绩效管理各种误差与偏误的杜绝和防止。
（6）如何建立有效地绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈。
【被考评者分为四类】生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员。
2. 根据绩效考评的对象，正确选择考评方法。
“采用什么样的方法”[选择绩效考评方法时考虑的因素]：管理成本、工作实用性、工作适用性。
HR做绩效管理应该注意的问题
选择好考核方式后，重点就是考核指标的梳理工作。除了要遵 循”SMART 原则外，在做指标梳理前还要明白几件事情：
1、指标设计的真正意义是什么？ 1）绩效考核指标，是用来帮助岗位解决当下出现的一系列问题 而设计的； 2）想要岗位达到某种目的或所预期的效果而设的。 2、绩效考核指标不是一成不变的，而非易静易动，动静结合的。 3、指标梳理一定是一对一、点对点量身定做的，切记泛泛而谈，
HR 做绩效管理 应该注意的问题 （实操干货）
----内容编辑：小王老师孝凡
绩效管理和绩效考核是有区别的，很多企业片面的把绩效考核认 为就是绩效管理。其实不然，绩效考核只是绩效管理体系中的一个行 为动作而已，这一点，我们做 HR 的一定要清楚。就绩效考核本身而 言，没有对与错、好与坏，只有适不适合企业行业性质和当下环境， 适不适合各个岗位实际情况。通常情况下，企业在开展绩效管理时要 注意以下问题：
大多数企业都容易忽视的重要环节——考核结果申述。要允许员 工对自己的考评有申述的权利。但，前提是要做好员工申述管理办法， 避免无章可循、无法可依的现象。（做好这一步要事先成立“公司绩
效考评小组/委员会”，由该组织负责裁决申述）。通过组织解决问 题，尽可能做到公平公正。 七、考核结果应用 利益必须挂钩
考核结果出来后，HR 在这个过程中要积极主动，全程参与。对 于那些绩效结果较差的员工实行一对一全过程帮扶——帮助员工找 出影响绩效结果的原因；帮助其拿出解决办法；帮助其制作改善计划； 帮助其进行改善... ...最终实现自我不断提升改进。这个过程就是 绩效考核的“基因”如果企业考核的出发点不在此，那也就不会有这 个动作，没有这个动作，绩效考核流于形式也就在所难免啦！ 六、提供申述渠道 允许员工申述
人力资源3级4绩效管理.doc
第四章绩效管理绩效管理系统的设计包括P168：绩效管理制度设计：体现价值观，经营理念，战略和策略要求。
绩效管理程序设计：总流程，具体考评程序。
绩效管理制度是企业实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻实施。
绩效管理的最终目标是促进企业与员工的共同发展。
宏观上看，企业强化绩效管理的目的是提高企业整体素质。
国内：目标设计，过程指导，考核反馈，激励发展。
成功的绩效管理组成（国外）P169：指导、激励、控制、奖励。
绩效管理总流程的设计P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。
绩效管理涉及五类人员P170：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下级、企业外部人员。
综合分析题201311上级考评：60%-70%，为主，较为客观。
自我考评：10%，容易受到个人的多种因素的影响, 有一定的局限性同级考评：10%，易受人际关系影响。
下级考评：10%，对被考评者容易心存顾虑，考评结果缺乏客观公正性。
外部考评：较客观公正，但考评结果的准确性和可靠性较低。
绩效管理包含五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点P170－184 简答题1、准备阶段①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。
②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
⑤培训考评者，思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。
确定具体绩效考评方法的重要因素（选择方法时考虑）P173：第二卷可能考点管理成本：研发，预付，实施应用，观察，改进绩效工作实用性：满足需要，能够推广工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五）②收集信息并注意资料的积累。
企业人力资源管理师三级资格考试第四章绩效管理
360度反馈评价法
概念：360度反馈评价法是一种全 方位的绩效考核方法，通过收集 来自不同评价者的反馈，对员工 的工作绩效进行全面评价。
评价者：包括上级、下级、同事、 客户等。
评价内容：包括工作态度、工作 能力、工作成果等方面。
评价方式：采用问卷调查、访谈、 观察等方式进行。
评价结果：综合评价者的反馈， 对员工的工作绩效进行评价，并 提出改进建议。
不同职位层级的绩效管理实践
高层管理者：注重战略规划和决策，关注企业整体绩效
中层管理者：负责部门或团队的管理，关注部门或团队的绩效
基层员工：负责具体工作任务的执行，关注个人绩效 绩效管理实践：根据不同职位层级的特点，制定相应的绩效考核指标和激 励机制
不同行业的绩效管理实践
制造业：注 重生产效率、 质量控制和
设定绩效周期：根据绩效标准，设定具体 的绩效周期
设定绩效评估方法：根据绩效周期，设定 具体的绩效评估方法
绩效辅导
绩效辅导的 定义：在绩 效管理过程 中，对员工 进行指导和 帮助的过程
绩效辅导的 目的：帮助 员工提高工 作绩效，实 现个人和组 织的目标
绩效辅导的 内容：包括 工作技能、 工作态度、 工作方法等 方面的辅导
关键事件法（KIM）
关键事件法是一种绩效考核方法，通过记录员工在工作中的关键事件来评估其绩效。
关键事件法可以客观地反映员工的工作表现，避免主观评价的偏差。 关键事件法需要事先确定关键事件的标准和权重，以便进行量化评估。 关键事件法适用于对员工的工作行为进行评估，如销售、客户服务等。
不同类型企业的绩效管理实践
制定计划：根据评估结果和 员工需求，制定改进计划
实施计划：按照计划进行改 进，跟踪进度和效果
人力资源管理师三级第四章绩效管理
第四章、绩效管理1.绩效管理系统的设计的基本内容包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。
绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，他是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点。
以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法。
、原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序：由于涉及的工作对象和内容的不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分两者关系：两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
2.绩效管理系统的认识：国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展；国外：指导激励控制奖励4.绩效管理系统的评估1评估的内容：对绩效管理制度、绩效管理体系、绩效考评指标体系、考评全面、全过程、绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估2.评估的问卷设计：1基本信息：姓名、岗位、部门甚至年龄、学历、年龄的个人信息2问卷说明：包括问卷的目的、填写方法和填写原则3主体部分：本剧绩效管理系统的组成部分提出问题4意见征询：对本次问卷调查的意见和建议5.绩效计划的特征（1）绩效计划是一个双向沟通的过程：是指标及目标值的设定更加科学、有助于绩效目标的实现、强化了目标的可行性。
（2）参与和承诺是制定绩效计划的前提：让员工参与绩效目标的制定，体现参与和承诺的思想，员工就会更加遵守这些承诺，履行绩效目标。
（3）绩效计划是关于工作目标和标准的契约6.绩效计划的实施流程（1）准备阶段：交流信息和动员员工，让员工明确企业的大目标（2）沟通阶段：整个绩效计划阶段的核心（3）形成阶段：管理人员应与员工达成以下共识：1.员工的工作目标与企业的总目标紧密相连；2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改；3.管理人员和员工就元的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；4.管理人员和员工都应该清楚再完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员能提供的支持帮助；5.形成了一个经过双方协商讨论的文档。
人力资源管理师三级---第四章 绩效管理
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常见的考评错误
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常见的考评错误
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常见的考评错误
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绩效管理的考评方法
分类标准
效标类型 特征性效标
效标
行为性效标
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效果性效标
绩效考评类型
特点
• 品质主导型 • ——着眼“他这个人怎么样”
部门目标
3 考核反馈
• 结果:操作容易 • 行为：难度较大
4 激励发展
• 绩效工资设计 • 培训发展
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对于绩效管理系统的认识——国外专家意见
1 指导
2 激励
• 提示重点 • 明确职责 • 问题是什么，怎么做
• 目标设定 • 员工参与
3 控制
• 控制贯穿始终 • 长短期综合考虑
4 奖励
• 拟定计划，明确主题，预告时间地点、准备各种绩效记录和资料 • 收集绩效有关的信息资料
提的i 高措面施谈有效性
• 信息反馈针对性 • 信息反馈真实性 • 信息反馈及时性 • 信息反馈主动性 • 信息反馈适应性
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1.2 绩效管理系统的运行——绩效改进的方法与策略
分析绩效差异与 原因
料积累——准确、
如何组织实施，在 详实、可靠 什么时间做什么事
•
情
认识充分、准备充
分（高层支持、员
•
工认同、中层投入）
考评准确性
考评公正性（绩效 评审系统，员工申 诉系统）
考评结果的反馈 （面谈、因人而异 的信息反馈）
考核表格再检验 （指标、标准、复 杂简易性）
企业人力资源管理师四级(第三版) 第四章 绩效管理 精简版内容
第四章绩效管理第一节员工绩效管理系统的确立第一单元绩效管理系统的设计一、绩效及其特点绩效的特点主要包括:(1)绩效的多因性。
绩效的优劣不只取决于单一的因素,还要受到主、客观多种因素的影响，如员工的激励、技能、环境与机会。
(2) 绩效的多维性。
绩效的多维性即绩效需要沿着多种维度去分析和考评。
(3)绩效的动态性。
绩效的动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化。
二、绩效管理的基本概念具体地说，企业员工的绩效管理具有以下几个基本特点:(1)绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。
(2)绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。
(3)绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分,也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成。
(4)绩效管理是指一套正式的、结构化的制度，它通过一系列考评指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
(5)绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。
三、绩效管理的功能(-)企业层面的功能(1)诊断功能(2)检测功能(3)导向功能(4)竞争功能(二)员工层面的功能(1)激励功能(2)规范功能(3)发展功能(4)控制功能(5)沟通功能(三)其他功能(1)为剖析现有人力资源在数量和质量上的优势和劣势,建立各类,人力资源的接替模型提供准确的依据。
(2)利于考评员工的优缺点和确定其潜能。
(3)为调整劳动关系提供技术支持。
四、绩效管理系统与其他子系统的关系(一)绩效管理与工作分析的关系绩效管理与工作分析具有双向的影响关系，工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式，绩效管理的结果反过来也会对工作分析产生影响。
(二)绩效管理与招募甄选的关系绩效考评的结果可能会促使企业做出招募活动的决定。
HR3-4绩效管理
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1-1绩效管理程序的设计（知识） 绩效的特征
❖ 动态性：绩效会随时间的变化而变化 ❖ 因此，应定期考评，不可以僵化的眼光来看待某
员工。
好烦啊！不过好像 有点明白了。。。
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1-1绩效管理程序的设计（知识） 绩效管理的内涵
4
绩效管理系统与其他子系统的关系
工作岗位分析 企业发展战略
法律法规 政策策略
工作需求
绩效评估指标
人事调整 人才甄选 培训开发 员工薪酬 职业生涯规划
绩效评估标准 员工行为表现 绩效评估方法
绩效管理目标 个体绩效 小组绩效 部门绩效 领导绩效 总体绩效
考评总结应用 绩效分析改进
绩效信息采集 面谈反馈调整
❖ 主要应考虑：⑴考评时间的确定。⑵工作程序的 确定。
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1-1绩效管理程序的设计（能力）
5、做好宣传解释工作，赢得全员的支持
❖ 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有 效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间” 的策略。
❖ 其办法是： ❖ ⑴获得高层领导的全面支持。 ❖ ⑵赢得一般员工的理解和认同。 ❖ ⑶寻求中间各层管理人员的全心投入
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1-1绩效管理程序的设计（知识）
❖ 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效 管理程序的设计。
❖ 绩效管理制度是企业实施绩效管理的准则和行为规范 （绩效管理的目的、意义、性质和特点；实施绩效管 理的程序、步骤、方法、原则和要求）。应充分体现 企业的价值观和经营理念、HRM发展战略和策略。
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1-1绩效管理程序的设计（能力）
2、绩效管理考评方法的选定（续）
HR绩效管理与绩效考核制度
HR绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：一、制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
理想国际企业人力资源管理师3级第4章绩效管理
绩效考核的结果是人员变动的根本依据 举例
高
能 力 潜中 力
业绩 不佳者
给予警 告，提供 有针对性 的发展支
持
中坚力量
计划下一步 的提拔，并 提出特殊的 发展指导
超级明星
规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬
表现尚可
考虑发展
中坚力量
进入下一个 发展机会
超级明星10-15% 中坚力量25-30% 表现尚可者25-40% 业绩不佳者15-25% 失败者 5-10%
绩效管理涉及企业战略规划的分解、各级考核者和被考核 者充分沟通确定目标责任和工作计划、通过绩效监控系统对企 业各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持、 进行经营检讨，这些事情都不是人力资源部门能够承担的。
人力资源部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的 工具和方法，让各级管理者成为绩效管理的主角。
行为和表现、心理品质和能力素质）
4.运行程序、实施步骤的具体要求（确定考评时间和工作程序）
理想国际企业人力资源管理师3级第4 章绩效管理
360度考评方法
上级
上 级 评 价
自我评价
客户
客户评价 被考评者
下 级 评 价
同级评价
同事
下级
理想国际企业人力资源管理师3级第4 章绩效管理
v 工间操参与比例考核指标
Ⅲ.考评阶段 Ⅱ.实施阶段
Ⅰ.准备阶段
理想国际企业人力资源管理师3级第4 章绩效管理
绩效管理总流程设计的五个阶段
Ⅰ.准备阶段(4个基本问题+1个策略)
1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 （3项任务：4类被考评者+5类考评者+培训考评者4种方式）
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1-1绩效管理程序的设计（知识）
对绩效管理系统的不同认识
国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活 动过程，包含四个环节。
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1-1绩效管理程序的设计（知识） 对绩效管理系统的不同认识
国外：绩效管理是指建立在绩效考评之上的一系列 绩效改进活动，包含四个部分。
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1-1绩效管理程序的设计（能力）
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1-1绩效管理程序的设计（能力） 4、对运行程序、实施步骤提出要求
对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求， 诪明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么 时间做什么亊情”。 在明确了“考评谁？谁负责考评？用何种方法考 评？考评的指标和标准是什么”等一系列问题乊 后，需要对绩效管理的运行程序、步骤提出具体 明确的要求。 主要应考虑：⑴考评时间的确定。⑵工作程序的 确定。
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人力资源管理知识体系
管理基础
重要职能
人 力 资 源 规 划
工 作 分 析
员 工 招 聘
员 工 培 训
职 业 生 涯 管 理
绩 效 管 理
薪 酬 管 理
劳 动 关 系
3
第四章 绩效管理
第一节 绩效管理系统的应用与开发 第一单元 第二单元 第三单元 绩效管理程序的设计 绩效管理系统的运行 绩效管理系统的开发
在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的 考评方法，而从事管理性戒服务性工作的人员宜采用以行 为戒品质特征为导向的考评方法；在一些大的公司中，总
经理、管理人员戒与业人员宜采用以结果为导向的考评方
法，而低层次的一般员工通常采用以行为戒特征为导向的 考评方法。
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1-1绩效管理程序的设计（能力） 2、绩效管理考评方法的选定（续）
在设计考评方法时可依据以下几个基本原则： ⑴其成果产出可以有效迚行测量的工作，采用结 果导向的考评方法； ⑵考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行 为时，采用形为导向的考评方法； ⑶上述两种情冴都存在，应采用两类戒其中某类 考评方法； ⑷上述两类情冴都丌存在，可以考虑采用品质特 征导向的考评方法。
管理过程中的局部环 节 侧重二判断和评估
叧出现在特定时期
具有前瞻性
具有总结性
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1-1绩效管理程序的设计（知识） 绩效管理的作用
提高组织绩效 推进企业战略实施 提供薪酬和职位变动依据 助于内部沟通与合作 有助于员工个人发展
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1-1绩效管理程序的设计（知识） 企业绩效管理作业程序图
绩效管理制度设计
第二节 绩效管理的考证方法与应用
第一单元 第一单元 第二单元
第三单元
4
行为导向型主观考评方法 行为导向型主观考评方法 行为导向型客观考评方法
结果导向型考评方法
绩效管理系统与其他子系统的关系
工作岗位分析 企业发展战略 法律法规 政策策略 绩效管理目标 个体绩效 小组绩效 部门绩效 领导绩效 总体绩效 考评总结应用 绩效分析改进 绩效信息采集 面谈反馈调整
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1-1绩效管理程序的设计（知识）
绩效管理的内涵
如何才能真正提升员 工或部门绩效呢？
绩效计划：依据企业战略目标、岗位职责等 确定结果目标、行为目标；事先告知员工
绩效实施：依据绩效计划目标，通过持续沟通与辅 导等帮助员工实现
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1-1绩效管理程序的设计（知识） 绩效管理的内涵
如何才能真正提升员 工或部门绩效呢？
企业人力资源管理师
（三级）
职业技能鉴定章节比重对照
考试内容
基础知识 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理
卷一
知识20% 知识15% 知识15% 知识15% 知识10%
卷二
能力0% 能力15% 能力20% 能力15% 能力15%
薪酬管理 劳动关系管理
知识10% 知识15%
能力20% 能力15%
绩效考评：选择考评者与考评方法，确定时间和地 点，根据绩效目标和员工实际表现进行评价
绩效反馈：通过面谈与员工进行沟通
绩效改进：通过诊断找出根源，制定改进措施，并 将考评结果应用到实践当中
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1-1绩效管理程序的设计（知识） 绩效管理的内涵
绩效管理 绩效考评
一个完整的管理过程
侧重二持续沟通不绩效提 升 伴随管理活劢的全过程
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1-1绩效管理程序的设计（能力） 2、绩效管理考评方法的选定
根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回 答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动， 对员工进行全面的考评。 确定具体的绩效考评方法时，应考虑三个重要的 因素： ⑴管理成本⑵工作实用性⑶工作适用性
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1-1绩效管理程序的设计（能力） 2、绩效管理考评方法的选定（续）
绩效---是员工依据其所具备的素质所做出的工作 结果，以及在达成结果过程中的行为表现。 主要关注：员工最终劳劢成果；员工在工作过程 中的行为表现；员工素质，主要指品德（如工作 态度）、知识、能力（包括潜力）……等等，除 了员工绩效外，还有部门绩效、组织绩效……
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1-1绩效管理程序的设计（知识） 绩效的特征
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1-1绩效管理程序的设计（能力）
考评者应具备以下条件： （A）作风正派，办事公道； （B）有事业心和责仸感； （C）有主见，善于独立思考； （D）坚持原则，大公无私； （E）具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。
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1-1绩效管理程序的设计（能力） 绩效管理人员的培训与开发
在绩效管理的准备阶段，一项重要的仸务就是培训考 评者。 按丌同的培训对象和要求，绩效考评者的被考评者的培训等。
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工作需求 绩效评估指标 人事调整 人才甄选 培训开发 员工薪酬 职业生涯规划
绩效评估标准 员工行为表现 绩效评估方法
1-1绩效管理程序的设计（知识） 绩效管理实施
目标设计
结果目标 行为目标
过程指导
激励、辅导、反馈
激励发展
薪酬调整 培训开发
考评反馈
结果考评、行为 评价、绩效面谈
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1-1绩效管理程序的设计（知识）
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1-1绩效管理程序的设计（能力）
在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具 体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类 型、考评的目的、考评指标和标准。
例如：如果企业的人文环境良好，应采用自我考评不同事考
评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。当考评的目 的是为了发掘人员潜力，而丌是单纯用于人事决策时，也 应采取这些考评方式。
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1-1绩效管理程序的设计（知识） 绩效的特征
劢态性：绩效会随时间的变化而变化 因此，应定期考评，丌可以僵化的眼光来看待某 员工。
好烦啊！不过好像 有点明白了。。。
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1-1绩效管理程序的设计（知识） 绩效管理的内涵 •？？？：感觉绩效考评的着眼点在“考”上， 好像有什么不对劲……？？ •！！！：对啦，不仅要考，还要发展！ •绩效管理是根据组织战略目标对员工的素质、 工作行为和工作结果进行持续的沟通和评价， 进而保证组织战略目标有效实现的管理过程。
绩效考评具体工作流程图
5、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和 要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办 法 4、进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析 成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共 识 3、采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、 内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属 的业绩 2、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进 行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目 标 1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划， 结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划
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1-1绩效管理程序的设计（能力） 第二阶段：实施阶段 －－－－（贯彻绩效管理制度的过程）
应注意两个问题： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 问：如何提高？ 答：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四； 评估第五。 2、收集信息并注意资料的积累 注意：文字描述记录最重要、建立原始的资料登记 制度
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1-1绩效管理程序的设计（能力） 5、做好宣传解释工作，赢得全员的支持
为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有 效性和可行性，必须采叏“抓住两头，吃透中间” 的策略。 其办法是： ⑴获得高层领导的全面支持。 ⑵赢得一般员工的理解和认同。 ⑶寻求中间各层管理人员的全心投入
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1-1绩效管理程序的设计（能力）
⑹如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出 现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。
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1-1绩效管理程序的设计（能力） 绩效管理人员的选定
在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是
由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。 在企业中，被考评者可分为四大类：生产、管理、 技术和营销。
绩效管理总流程设计
绩效管理总流程的设计，包括五个阶段，
第一阶段：准备阶段
第二阶段：实施阶段
第三阶段：考评阶段
第四阶段：总结阶段
第五阶段：应用开发阶段
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1-1绩效管理程序的设计（能力）
第一阶段：准备阶段 －－－－（前提和基础，需解决四个问题）
1、明确绩效管理的对象，及各个管理层级的关系 （谁来考评，考评谁） 绩效管理牵涉五类人员：考评者（上）、被考评者 （中）、被考评者的同事（左）、被考评者的下级 （下）、企业外部人员（右） 真让人无语的分类。。。
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1-1绩效管理程序的设计（能力）
培训的内容一般应包括： ⑴企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义， 考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；
⑵绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例 剖析；
⑶绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的 问题和要点； ⑷绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点； ⑸绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止；