公司绩效管理制度

一、制度中涉及的关键流程图

二、要素

1、目的

通过对子公司经营业绩及领导人员能力素质的全面评估，倡导以业绩为导向的企业文化，将绩效考核作为加强领导班子建设的重要方法之一，提高中信地产的市场应变能力与经营管理水平，同时实现中信地产领导人员专业化、职业化的建设目标。

2、适用范围

地产总部直接管理的子公司经营业绩评价及地产总部直接管理人员的能力评价。

3、术语和定义：

参见ZXDC-QP-HR009《绩效管理制度》

4、职责与权限

参见ZXDC-QP-HR009《绩效管理制度》

5、原则与策略

坚持以公司战略目标为依据的原则；

坚持公开、公平、公正和实事求是的原则；

坚持责、权、利对等的原则；

坚持充分沟通与交流的开放性原则；

坚持多元化、精细化管理的原则；

6、关键控制点工作要求

6.1绩效管理框架

根据ZXDC-QP-HR009《绩效管理制度》界定，中信地产的绩效管理分为公司

层面绩效管理、总部绩效管理、子公司绩效管理三个层级。

具体见下表：

本流程阐述公司层面的绩效管理方式方法。

子公司根据ZXDC-QP-HR009《绩效管理制度》要求，在允许的范围内根据本单位的业务性质及管理需求，自行制定内部绩效管理制度。

6.2考核维度

根据构成绩效的两大类因素，将对子公司的绩效考核分两个维度。

第一个维度为业绩评价维度，主要考核子公司的经营管理业绩；

对子公司经营业绩考核，主要参照子公司财务维度、客户维度、运营维度、管理维度等方面，针对各公司业务特点与现状各有侧重。业绩考核结果直接与子公司的绩效薪酬总额挂钩。

第二个维度是行为能力评价维度，主要考核子公司领导人员的素质能力。

对子公司总经理、副总经理、总监、总师、总助个人能力考核，主要以其职位说明书中任职资格界定的素质能力要求，对其敬业精神、业务能力与业绩、经营管理能力、市场应变能力、风险控制能力、团队协作、廉洁自律等方面进行评估。考核结果与领导人员的浮动年薪、培训、调整、奖惩挂钩。

6.3绩效考核周期与考核时间

对子公司的考核周期为年度考核及周期考核。

年度考核每年举行一次，一般在每个财政年度审计报告完成后的1个月以内。

周期考核根据子公司的实际情况界定，一般为配合子公司领导人员任期届满进行的任期考核及项目公司项目结束后进行的考核。周期考核具体参见ZXDC-QP-HR005 《领导人员管理制度》

6.4业绩评价方式

6.4.1评估对象的性质及分类

1、公司性质：根据子公司的管理属性和经营模式分为城市公司和项目公司。

2、公司类别：子公司分为城市公司、重大项目公司和其他项目公司。

6.4.2业绩评价的依据

业绩评价以年度经营计划为依据，总部对下属子公司实行经营计划管理，通过年初设定目标，明确关键考核指标值，定期评估，期末业绩考核的形式，确保企业战略的有效达成。

6.4.3业绩评价的要素

业绩评价的要素包括：指标维度、关键绩效指标、权重、指标目标值、衡量标准。

子公司的业绩考核要素的设定方式充分考虑子公司的业务形态、发展阶段、管理属性、管理难度、盈利能力等综合因素合理设定，即考虑子公司绩效的结果因素，又考虑子公司绩效的过程因素。

1、指标维度

根据以业绩为导向，既注重绩效结果表现又注重绩效过程管理的原则，在考核指标的维度上采用平衡积分卡的设定原理，设定财务维度、客户维度、运营维度、管理维度四个维度的考核指标，其中财务维度为结果要素评估维度，客户维度为结果和过程要素综合评估维度，运营、管理维度为过程要素评估维度。各维度在考核中所占的比重根据公司的类别分别设定，具体参见关于权重的说明。

2、关键绩效指标

根据考核维度的不同，关键绩效指标分为四类：财务类指标、客户类指标、运营类指标、管理类指标。

(1)财务类指标包括：EVA、净利润、利润贡献度、利润总额、利润率、净利率、净资产收益率、投资回报率、利润增长率、营业收入、销预售收入、人均销售收入、成本控制率、费用控制率、资金回笼率、资产周转率、流动比、速动比等。

(2)客户类指标包括：内外部客户满意度、市场占有率、品牌知名度、品牌美誉度等。

(3)运营类指标包括：项目重点工作完成率、关键事件完成率、施工面积、人均施工面积、销预售面积、人均销售面积、一级开发面积、人均一级开发面积、结算面积、重大安全事故数、战略性土地储备面积等。

(4)管理类指标包括：公司建设、业绩提升计划完成率、员工敬业度、核心人才适岗率、核心人才配置到位率、员工提升率等。

3、具体指标的选取、指标目标值及指标权重

子公司年度考核指标的选取、每项指标目标值的确定及指标权重，均以总部下达的年度经营计划目标值为依据，由总部战略发展部在年初或评估前根据各类子公司的实际情况确定。

6.5能力评价方式

6.5.1能力评价

为体现能力导向，年度绩效考核中，设置领导人员能力素质评估。能力素质根据公司战略发展要求、能力素质模型等设立。

6.5.2能力测评的方式

对于子公司专职董事长：采用地产总部和班子成员共同评估的形式；

对于子公司总经理：采用地产总部、董事长、班子成员共同评估的形式；

其他班子成员：地产总部、董事长、总经理共同评估的形式。

具体的测评将根据现场考核和非现场考核有所调整。

6.6领导人员个人绩效的构成

领导人员个人绩效结果是公司业绩评估与个人能力评估的加权值。

具体权重如下表:

6.7绩效管理流程

1、绩效计划的制定

每年初，人力资源部会同战略发展部，根据批复的子公司年度经营计划，与子公司共同协商，签订年度业绩责任书，明确考核指标、权重、目标值、及衡量标准，作为业绩目标依据，经报批后子公司实施。

2、跟踪及反馈

地产总部人力资源部根据《领导人员管理制度》，通过组织骨干人员培训、访谈调研等形式对子公司领导人员的胜任情况进行跟踪；

地产总部战略发展部根据《经营计划管理制度》，对子公司的经营业绩的过程管理情况进行监控。