集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明
市场第一 合作共赢 务实勤俭 以人为本 以诚为信 以效为先
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困难3：来自竞争对手的压力
康泰集团总体战略规划，是要成为全球化工建材的供应基 地，要成为行业领先者。主要的压力表现在： 集团现在行业内排名第三，市场实力与标杆企业还有 较大的差距； 在管控模式和盈利模式与标杆企业还有较大的差距； 高附加值新材料产品开发上与标杆企业还有一定的差 距。
市场第一 合作共赢 务实勤俭 以人为本 以诚为信 以效为先
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企业愿景：成为全球化工建材供应基地。 企业使命：为每个家庭提供安全实惠的管道。 核心价值观：市场第一 合作共赢 务实勤俭
以人为本 以诚为信 以效为先 总体战略部署：
（见2010年集团第三个“五年”规划）
市场第一 合作共赢 务实勤俭 以人为本 以诚为信 以效为先
权利体系）？
市场第一 合作共赢 务实勤俭 以人为本 以诚为信 以效为先
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（一） 康泰集团想要走向何方？
为什么要思考和回答这个问题？
管控模式、组织结构存在的理由，就在 于要尽可能有效地组织各种资源，并使 之产生最大的协同效应，支撑企业发展 战略的实现。也就是说，每一个组织单 元都需要完成对于战略实现有意义的事 情！要搞清楚管控模式来确立组织结构， 先得搞清楚组织战略！
康泰集团管控模式及组织结构 设计方案思路说明
关于管控模式及组织结构优化设计思考过程
对于康泰集团管控模式及组织结构的如何设计的思考，必须 围绕以下几个问题进行综合思考：
① 康泰集团想要走向何方？
② 康泰集团准备如何实现战略目标？
集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目
掌控力度高
在不同旳管控模式下，总部对下属业务单元旳管理与控制功能体现出不同旳特征
财务控制型
战略设计型
战略控制型
运营管理型
总部对业务 单元旳干涉程度
程度较低，灵活性较大局限于财务考核与资本配置
比较有限，一般是季度性旳关注战略、财务考核和指导方向
一定程度，频率较高关注运营指标
程度较高关注职能和运营层面，以及业务单元之间旳互动
2023年5月
美旳集团管控模式、企业治理和组织架构管理征询项目提议书
目录
毕博管理征询企业简介**对管控模式、企业治理和组织架构旳认识管控模式、企业治理和组织架构旳案例分析**对美旳集团管理征询项目旳了解**为美旳集团管理征询项目制定旳工作措施项目时间安排和项目小组构造附录
本项目涉及三个课题，企业治理构造、集团管控模式和组织架构设计
描述
原因
相互依存
动态组织构造
学习型组织
“分类化”
资料起源：**企业分析
组织设计方面九个拥有最深远旳影响力旳理念（续）
对组织设计旳了解
组织机构设计需要遵照旳主要原则
战略上激进——而不是在组织设计上
没有完美旳组织构造
设计需要从对外界现实环境旳清楚了解出发
…而同步需要考虑本身企业文化和能力水平
组织架构并不能处理基础设施旳问题
战略规划及控制
1
协调各业务 单元旳运作
2
管理单一业务 单元旳发展
3
职能及共享服务
4ห้องสมุดไป่ตู้
总部发明价值旳关键活动
整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务
整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务
公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
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组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、引言在现代商业社会中，集团公司的规模日益庞大，各个子公司、部门之间的协调与管控变得尤为重要。
本文就集团组织管控方案展开探讨，旨在帮助公司实现有效的协同管理，提高工作效率。
二、集团组织管理模式1. 集团总部管理层集团总部应设立专门的管理层，负责公司整体战略规划、决策制定、资源调配等高层管理工作。
管理层应具备广泛的知识和经验，能够准确把握市场信息，及时做出决策。
2. 子公司自主经营在集团管控方案下，每个子公司都应该保持一定的自主经营权，负责自身的日常运营和管理。
子公司管理层应该具备一定的专业素养和市场洞察力，以适应快速变化的商业环境。
3. 共享资源与合作为满足集团公司整体发展和业务需求，各个子公司应进行资源共享和业务协作。
充分利用集团内部的专业技术、市场渠道、品牌影响力等资源，实现互利共赢的局面。
三、集团组织协作机制1. 定期会议集团公司应定期召开高层会议，以促进信息共享和意见交流。
具体的会议形式可以包括总经理会议、部门经理会议、跨部门协调会议等，确保各个子公司、部门之间的有效沟通和协调。
2. 信息共享平台建立一个集团内部的信息共享平台，用于收集、整理和传递各个子公司的重要信息。
平台可以包括内部通讯工具、在线文件管理系统等，方便员工之间的知识共享和团队协作。
3. 跨部门项目组在集团管控方案下，可以设立跨部门的专项工作小组，负责推动集团整体战略和重点项目的实施。
通过跨部门协作，可以充分发挥各部门的优势，提高工作效率。
四、集团风险管控1. 风险评估与控制集团公司应建立风险评估和控制机制，定期评估各个子公司和部门的风险状况，并采取相应的措施进行控制。
风险管理团队应具备专业的风险预警和处理能力，及时应对可能出现的风险。
2. 内部控制体系集团公司应建立健全的内部控制体系，确保企业运作的合规性和透明度。
内部控制体系应包括明确的工作流程和责任分工，有效防范潜在的风险和错误。
3. 监督与反馈机制建立集团公司的监督与反馈机制，能够发现问题并及时进行纠正。
集团管控咨询项目及团队建设案例介绍
集团管控咨询项目及团队建设案例介绍企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，实现集团的战略协同优势，实现企业快速发展的战略要求。
集团战略管理集团战略管理的重点包括以下几个方面：1、集团总体战略的制定：包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子公司战略制定的指导、咨询等；2、战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支持战略实施战略的各项政策；资源的配置及优化；分子公司业务整合及组织结构调整。
3、战略的评估与调整：监督各分子公司战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对公司总体战略或分子公司战略进行调整集团品牌管理集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化，集团品牌管理的重点是：1、品牌战略管理：集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理；2、品牌资产管理：品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估；3、品牌传播管理：品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理，品牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持等集团文化管理集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。
集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。
1、核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。
对子公司的文化输出形成强势的影响力，子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作。
某公司治理和组织架构管理咨询项目课件(PPT29张)
战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？ 集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？ 部门划分——组织架构设计中划分 部门的主要纬度是什么（职能、区 域、产品、客户或渠道）？ 管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 “扁平化” 还是“多层级式”？
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组织架构设 计的主要考 虑因素
对于独一无二的地方能力、知识和优势的认
需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优
资料来源：毕博公司分析
组织机构设计需要遵循的主要原则
对组织设计的理解
战略上激进——而不是在组织设计上
设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发 市场机会和客户 需求 来自标竿企业的 启示 …而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平 管理队伍和变革 意愿 组织的接受程度 和能力
动态组织结构
常性的变化而调整 对于组织的理解也将日益 灵活 (“虚拟公司”)
在特特殊的技能和专业技
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新
机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织 主要资产
相互依存
术上，不同的组织单元相 互依赖，而非依赖于总部
工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 运作？
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业务线与职能线的权力平衡——业 务线与职能线之间权力划分
实施风险——是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/或 公共关系上的风险？
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业务部门内部的组织架构有多种设置模式
对组织设计的理解
适用范围
优点
缺点
产品开发生命周期长
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
02
组织结构设计方案
组织结构的类型与特点
直线型组织结构
组织结构形式简单，权利集中，责任 分明，命令统一，决策迅速。适用于 小型企业或简单生产机构。
矩阵型组织结构
以项目为中心，能迅速适应环境变化， 增强组织适应能力。但组织结构不稳 定，权利分散，需要良好的协调与沟 通能力。
借鉴之处
学习不同企业的管控模式 和组织结构优势，如矩阵 式组织结构、平台化组织 结构等。
应用建议
根据企业自身特点和业务 需求，选择适合的管控模 式和组织结构，并进行持 续优化。
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总结与展望
总结集团管控模式及组织结构设计方案的核心要点
01 核心要点一
02 核心要点二
03 核心要点三
04 核心要点四
管控和组织结构的优化，
的治理结构，规范决策程
实现企业内各业务单元的 序，确保企业健康发展。
战略协同，提高整体竞争力。
加强风险控制。完善风险 管理体系，提高企业风险 防范和应对能力。
对未来集团管控模式及组织结构发展的展望
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02
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展望一
随着企业规模扩大和业 务多元化，集团管控模 式将更加灵活多样，以 适应市场变化和业务发 展需求。
职能型组织结构
分工明确，各职能部门在自己业务范 围内有权指挥下级，有利于发挥职能 机构的专业管理作用。Hale Waihona Puke 横向联系差， 权利分散，易产生矛盾。
事业部型组织结构
有利于调动各事业部的积极性，增强 企业的活力。但机构重复，管理人员 增多，不利于集中控制和统一指挥。
城建集团管控模式咨询项目集团管控模式
功能 集团的中长期规划功能(行业研究、战略规划、协调控制) 地产板块/医药板块的战略研究、市场分析、策划功能 集团的中长期规划的实施情况监控与报告 协调各子公司负责人，确定年度运营计划，并确定集团年度运营计划 为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度运营计划的执行情况 （年度/季度/月度分析报告） 子公司和部门的运营计划完成情况的考核 协调各子公司的年度预算，汇总制定集团的年度全面预算 为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度预算执行情况的年度/ 季度/月度分析报告，并对预算执行情况进行考核 重大投资决策的分析与研究 投资决策流程的维护和实施 总部的财务分析、控制、融资功能；
集团对子公司的考核不明确
管控仅仅依靠行政指令，控制手段单一 集团对子公司的管理过于严格，子公司缺乏动力 集团对子公司缺乏前后一致的管控流程 当碰到需要与集团相关部门协调的事务时，您采 取的主要途径有： 不去反映，等待其他部门发现问题 向自己的上级部门反映，等待领导布臵或指示 找到一个负责的部门，要求他们出面协调，自己积 极参加 直接出面，与该部门具体负责的人员协调 直接与该部门的领导协调，要求该部门解决
财务管控型
战略管控型
运营管控型
发展战略
• 集团战略稳定性 • 子公司战略的确定 性
不稳定 确定
稳定 不确定
业务特点
• 不同业务单元的相 关程度 • 总部规模的大小 • 集团管理基础
无关多元
业务一致
管控水平
规模小 基础好 能力强 一般 成熟
规模大 基础差 能力弱 重要
人员能力 重要程度 发展阶段 文化背景
弱
子公司权利
强
投资管理 审计 资金管理 战略管理 公关与法律 预算与考评 财务与资产管理 人力资源管理 计划管理 信息化建设和应用 采购管理 市场策划 客户关系管理 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5