人力资源管理师：导致绩效考核失败的十大罪状

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绩效管理：管理者在绩效评估中犯的十大错误重点

绩效管理：管理者在绩效评估中犯的十大错误在企业中，没有什么讨论比绩效评估更能让老板如此恐惧和担忧，让员工如此愤怒和不满的了。

上周，我和某全球性金融机构的一位资深员工一起喝了几杯。

几周前，他刚刚做了自己的年终绩效评估。

谈到绩效评估的经历时，他极其愤慨。

“我受够了那些家伙了。

****他们对我过去三年所做的工作一点都不在乎。

我现在做的工作，是2008年以前四个人的工作量，他们不感激也就算了，还想让我做更多。

我打算辞职不干了。

”“等等，”我说道，“在如今这种世道下?因为这种事辞职?”“那当然。

下个月我就能找到合适的工作。

此处不留人，自有留人处。

”为什么几乎所有的绩效评估都会引发不满?以下十种方法，保证你的绩效报告成为伤人伤己的重磅炸弹：1．太含糊。

有些老板，在人力资源部门三番五次地催促骚扰后，才开始进行绩效评估，就只用10分钟，且通常是在每年的最后一周。

绩效评估会议通常全凭管理者的心血来潮：“嘿，萨莉，你能到我办公室来一趟吗?”他们的绩效评估尽可能地简短，对于员工对过去一年的工作总结，也不提出具体反馈。

通常老板会在谈话中说“做得不错”和“注意保持”。

但是，这怎么能算是反馈，员工又怎么依此在第二年提高自己的工作绩效呢?管理者应该具体指出，员工的表现中，你满意和不喜欢的地方。

2．一切都很完美直到出问题了，你被解雇。

这个原因常常紧随第一种情况。

多年来，我听到过很多投诉和埋怨，一些被解雇的员工从来没想到自己会被炒鱿鱼，由于他们看上去无法再完成工作，公司就把他们丢在一边，这令人苦涩不已。

他们每年的绩效评估都很好，但突然有一天，老板就把他们叫进办公室，让他们走人。

如果是因为公司突然面临危机，而这危机并非员工自己的问题，那么被解雇也通常不会令人心生怨恨，不过通常并非这种情况。

真正让人恼火的是，老板显然是对员工的某些表现不满意，但是却又从来都不说，直到员工被解雇之时。

“给点小意见就很好，这样我就可以努力在这方面进行改进提高，”我认识的一位朋友如此表示，他（她）就有过这种经历。

人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施

人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施人力资源管理中绩效考核是企业管理中的重要环节之一，它可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工发挥潜力，提高整体业绩。

在实际操作中，绩效考核常常面临各种问题，如评估标准不清晰、公平性不足、激励机制不合理等。

本文将从这些问题出发，探讨人力资源管理中的绩效考核问题，并提出相应的解决措施。

一、评估标准不清晰在进行绩效考核时，评估标准的不清晰常常导致评估结果不准确，从而影响员工的激励和发展。

针对这一问题，企业可以采取以下措施：1.明确目标和指标：企业应当明确员工的工作目标和评估指标，让员工清楚地了解自己的工作重点和所需表现。

评估标准也需要具体化，避免主观性评价的出现。

2.制定绩效标准：企业可以建立绩效评估标准，包括工作内容、工作量、质量要求、工作进度等，以便员工了解应该如何进行工作，以及如何衡量工作成果。

3.借鉴先进经验：参考同行业或同类型企业的先进经验，借鉴其绩效考核标准和方法，以提高评估标准的科学性和可操作性。

通过以上措施，可以帮助企业明确绩效考核的评估标准，提高评估的准确性和公正性，为员工的激励和发展提供更有力的支持。

二、公平性不足绩效考核的公平性是员工对评价制度最为关注的一个问题。

如果员工认为绩效考核缺乏公平性，就会损害他们的积极性和工作动力。

面对这个问题，企业可以采取以下措施：1.建立多元化评估机制：企业可以采用多元化的绩效评估机制，包括员工自评、主管评价、同事互评等，以便客观地评价员工的工作表现，减少主管个人偏见对评价结果的影响。

2.公开透明评估流程：企业应当公开绩效考核的评估流程和标准，让员工了解评价的程序和方式，保证评价过程的公开透明。

3.建立申诉机制：企业可以建立绩效考核的申诉机制，让员工对评价结果进行申诉，保证员工的权益不受损害。

通过以上措施，可以提高绩效考核的公平性，减少评价过程中的主管个人偏见和不公正因素，增强员工对评价制度的信任感和认可度。

三、激励机制不合理绩效考核的最终目的是为了激励员工，激发其工作积极性和创造性，但如果激励机制不合理，就会导致绩效考核的失去意义。

绩效管理十大败因

企业绩效管理十大败因绩效管理作为企业人力资源管理工作中最重要的一环，多年来一直是让众多企业管理者最为“头疼”的问题。

笔者根据多年企业人力资源管理工作经验，将企业绩效管理失败的原因总结为如下十条：一、缺少目标目标是企业今后一段时期的发展规划，是企业今天乃至未来发展的方向，目标的缺失，会使企业的管理工作缺少目的性和方向性。

绩效管理的最终目的是为了企业目标的达成，如果企业缺少目标或目标定位不清，那么绩效管理的方向和目标该如何定位？也就是说，绩效管理的一切工作将失去方向和目标，在这样的大环境下，想要做好绩效管理是不可能的。

还有一种情况，企业有明确的目标，但是绩效管理却与之脱节，这亦是企业最常见的现象，根源在于没有对目标进行分解，使战略目标仅仅停留在口头上或文字上；员工对目标缺少认同，不能切实与绩效管理联系起来。

二、缺少支持企业高层对绩效管理工作的参与情况及态度，将直接决定绩效管理能否顺利实施。

绩效管理的结果势必会影响到某些员工乃至高管的利益，没有企业高层的积极推动，人力资源部经理甚至一个绩效主管哪里有能力推动下去。

只有企业高管积极推动，必要时帮助绩效实施者扫清障碍，才能保证绩效管理工作的顺利进行。

三、缺少人才很多企业没有人力资源部，综合管理部或者办公室充当绩效管理角色。

对绩效管理理念、方法、技巧的缺失，当是一种必然现象了。

虽然，已经有很多企业老板认识到了绩效管理的重要性，但是没有专业人才的组织实施，绩效管理亦是空谈。

虽亦有老板亲自披挂上阵，把自己扮成绩效管理的组织者和实施者；甚至声称：绩效管理从我做起！但是，只知其重要性，没有实践性的老板们，是很难成功的！绩效管理是一门科学，从绩效规划的制定到绩效过程的监控，再到绩效评估、绩效反馈和绩效改进，以及绩效结果的应用，其管理过程牵涉到人力资源工作的各个方面，这就需要制定详细的运作方案和工作流程，做好绩效管理要有好的方法不说，还要有一个好的组织者和实施者是必须的。

绩效管理的十大陷阱，你至少陷进去过三个

绩效管理的十大陷阱，你至少陷进去过三个相信这一状况并不是企业和大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核是存在的真实问题，在HR大力推行绩效管理时，最容易陷入到下面这十大误区之中：陷阱一：结果重要还是过程重要很多人都会回答同样重要，考核以结果为导向，但没有好的过程不可能产生好的结果，我常常听老板们说，我不看过程，只要结果给我，结果具体怎么做你们决定，这是很不恰当的一种思维。

陷阱二：与驱动力脱节有一个经典小故事，从前有只羊，每天干八个小时的活。

一天主人告诉它多干活有奖励，因为它每天干十个小时，然后主人每月把它身上的羊毛剪下1/3，年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它，这是你的奖励，明年继续努力吧，羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资。

对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配，这是传统绩效与现代绩效的最大差别，考核的价值与其驱动力成正比。

陷阱三：大杂会指标乱拼盘因为以结果量化为鲜明特征的kpi考核，不能全面反映员工工作表现，加上客观操作上有很多有价值的工作，无法实现真正的量化管理，因此，为了追求评价衡量的全面性和整体性，把行为能力指标，比如责任感、敬业精神、沟通能力等与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。

陷阱四：绩效管理是人力资源部的事现在越来越多的人认识到绩效考核绝不是人力资源部门的专有职责，人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者和设计者，我更倾向于认为绩效考核是企业的一个高端决策的问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而且所有的岗位都会有不同的责任。

陷阱五：标准与目标的混淆目标，一般以KPI作为考核工具，做加法,弹性大，正向激励强，要将高价值的工作目标化作目标管理，降低价值和基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做简式管理。

陷阱六：绩效管理保治百病将所有工作所有要求都进行绩效考核，是一种典型的绩效万能主义，只看结果，不关注过程也是一种绩效万能主义，绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态要通过企业文化团队管理来解决，对于基础性工作要通过流程构建制度规范来解决，要让绩效管理解决KPI达成的问题，而不是管理的问题。

绩效评估中的十种错误行为

绩效评估中的十种错误行为绩效评估毫无乐趣可言。

相反，它往往令人感到十分懊恼，因为经理人的绩效评估方式总是十分愚蠢，甚至把这一个对每个人来说都非常重要的一件事全都搞砸了。

第1种愚蠢行为：把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。

绩效评估是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。

一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。

所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。

如果经理人懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。

第2种愚蠢行为：将员工进行比较。

想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗?那就给员工排名次，或对员工进行比较吧!这方法准行。

此外，经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。

这就是经理人所获得的奖赏。

第3种愚蠢的行为：忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。

进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。

忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。

那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。

如果说绩效评估有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。

第4种愚蠢行为：认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。

许多公司利用评估表(比如，分为5等)来评估员工。

他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。

一旦经理人觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。

比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。

这就是主观评估的表现。

你应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。

第5种愚蠢行为：如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。

这种现象相当普通。

经理人之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。

人力资源管理中绩效考核的问题与建议

人力资源管理中绩效考核的问题与建议人力资源是一个组织中非常重要的部门，负责招聘、培训、绩效考核、员工福利等一系列与员工相关的事务。

绩效考核是人力资源管理中非常重要的环节之一，它对于提高员工的工作效率、激励员工的积极性、促进组织发展具有重要作用。

在实际操作中，绩效考核也面临着一些问题，下面将从不公平、不科学、不公开、不具有针对性等方面进行问题的分析，并提出相应的解决建议。

一、不公平在绩效考核中存在一些不公平的问题，主要表现为以下几个方面：1.评价标准不明确：由于绩效评价标准不明确，很难给员工提供一个公平的评价标准，导致员工对绩效考核结果的认可度不高。

2.评价主体主观性强：绩效考核中，评价主体往往是直接上级，由于评价主体自身的主观意见，很容易造成评价的不公平。

建议：1.确立明确的评价标准：在制定绩效考核标准时，需要对各项考核指标进行详细而明确的解释，使员工能够清楚了解绩效考核的标准和要求，能够进行有针对性的工作。

2.多方参与评价：对于员工的绩效评价，应该由多个评价主体参与，包括直接上级、同事和客户等，以减少评价主体的主观性，提高评价的客观性。

二、不科学1.过度强调结果导向：有些组织过于强调绩效考核的结果导向，而忽视了过程的重要性。

强调结果导向容易导致员工追求短期目标，而忽视了组织的长期发展。

2.忽视员工的发展需求：有些组织只关注员工的绩效表现，而忽视了员工的个人发展需求。

这样容易导致员工在自我发展方面的欠缺，影响员工的长期发展。

1.建立全面的绩效考核体系：绩效考核不仅应该关注结果，也要关注过程。

应该建立全面的绩效考核体系，包括结果目标、过程目标和能力素质等方面的考核。

2.注重员工的发展需求：在绩效考核中应该关注员工的个人发展需求，鼓励员工参加培训、学习，提升自己的能力和技能，从而提高员工的工作效率和绩效。

三、不公开在一些组织中，绩效考核的结果不公开，这样容易造成员工对绩效考核结果的怀疑和不满。

1.公开透明：在绩效考核中应该保持公开透明的原则，将绩效考核的结果及时向员工进行公布，让员工了解自己的优点和不足，从而更好地调整自己的工作。

绩效考核的十大误

考评结果运用不良
• 第二步，初步试用。前3个月也许考评结果和薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响，在4-6个月，应该要有所影响了，不过影响的幅度应该偏小，这一阶段比前3个月的效果要强烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定比例，比如如果设成20%，在正式要根据考评加薪的时候，要加30%的薪水，这时只加6%的薪水就可以了。 • 第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时，比如从第7个月开始，就可以正式运用，可以动真格的了。这时绩效管理的作用要强烈得多。当ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ也可以1年以后再实行，总之，整个考评的运用是渐进式的阶段、综合而非单一的运用，运用可以一步一步来，可以先将考评和奖金挂钩，再与晋升挂钩，再往后与辞退挂钩。让员工有一个逐步接受的过程。
第七大困扰：考评者的主观影响 • 尽量的客观描述，就会尽量避免或减弱考评者的主观影响。
考评结果运用不良
• 考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/ 降职上。 • 究竟该怎么运用？ • 第一，最好先试运行一下。对于制定好的绩效管理体系，不能保障没有问题，一开始通常都是有问题的，而在设立时往往没有办法预计。因此要试运行一段时间，在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。()试运行多长时间呢？一般我们建议3个月左右的时间，在这个期间，要跟员工说清楚，作为整个实施的阶段，我们现在是试运行，只考评，先不运用。当然大家也要全情投入，从而发现问题，对考评方案加以改善。
第五大困扰，指标过多 • 既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？什么时候做能力考核呢？ • 第一，可以在招聘时候做。 • 第二，可以在要提拔一个人的时候用。把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子，因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定，最后会以失败告终。

绩效考核的败笔之处

绩效考核的败笔之处人力资源成熟度反映着公司管理的成熟度，人力资源的成熟度主要表现在各个模块的专业性上，专业性并不只是一系列专业工具的运用，更是工具运用所体现的管理思想，工具运用是否和人力资源开发与管理的目标相一致。

工具本身本无好坏，关键是应用的人对工具的理解及使用情况。

就好比一个武功不好的人，手里拿了一柄宝剑，充其量也就是吓唬吓唬人而已，还有可能伤到自己；武功高强的人，手里拿的是一段树枝，也会变成一件利器，能够得心应手、运用自如。

绩效考核是很多公司希望做好却不容易做好的一项工作。

在今天这个信息化异常发达的时代，搜索功能越来越强大，分享平台原来越多，可以利用的资源越来越丰富。

找到各种各样知名企业、国际咨询公司的工具，都不再是一件难事，难的是自己如何有效的运用这些工具。

别人的成功体现到最后的成果物上，但是别人失败过的细节却没有体现，如果只是单一地利用这些工具，极其可能重新走一遍失败的过程。

这里描述一些绩效考核最容易出现的败笔之处，这些是导致绩效考核容易失败的原因：1.为绩效考核而做绩效考核有些公司觉得自己该做绩效考核，人力资源部也觉得绩效考核是一项重要工作，需要做起来，否则不足以体现公司人力资源工作的完整性，不足以体现公司管理的规范性。

做绩效考核之初，管理者满怀期望，人力资源部门满怀信心，借鉴好的经验，经过热烈的讨论，形成了绩效考核方案，于是开始在公司范围内推广。

刚开始大家有点新奇，能够按照公司要求做，越到后来做的人越少了，逐渐的这项工作就像一个鸡肋，究竟要不要做下去进退两难。

实际上，有的公司做绩效考核只是为了做这项工作而已，这项工作能够带来什么价值，需要达到什么样的目标却没有考虑好。

于是，所有人只不过是填了一堆表格而已，刚开始还有新鲜感，时间稍长一点，发现这项工作只是浪费了自己的时间，毫无价值可言，如果说有价值，只不过是完成了一项例行工作。

如果绩效考核不能够和薪酬结合，不能够和员工发展结合，不能够进行有效的反馈，那么这项工作的价值就体现不出来，也就意味着没有价值。

人力资源管理师导致绩效考核失败的十大罪状

人力资源管理师：导致绩效考核失败的十大罪状时下，企业为了不断增强自身的核心竞争力，提升员工的绩效水平，几乎没有企业不实施“绩效考核”，然而成功达到预期效果的有几个？导致绩效考核失败的十大罪状许多绩效考核后来才被证明从一开始就是错误的。

它们不仅没有给企业带来高ROI，也没有更好的提升员工战斗力，甚至也没有实现企业的战略目标。

导致绩效考核失败的原因很多，根据分析可分为十类主要问题，笔者称之为导致绩效考核失败的十大“罪状”。

罪状之一：滥用考核模式；考核模式种种，传统模式、MBO模式、BSC模式等模式都是为内容服务的，不同规模的公司应该建立不同模式的绩效考核体系，有些公司照搬照套别的公司的成功模式，主观臆想追求形式的完美而忽视实效性的做法，结果事与愿违，其最终导致绩效考核体系流于形式。

罪状之二：考核成本过高；考核成本包括人力资源部门的人员成本、考核的计时成本、考核的材料耗费成本等，有些企业考核程序繁琐，简单问题复杂化必然带来考核成本的升高；但不能否认的是复杂考核要比简单考核更加有效，更有说服力，克服中间的矛盾对于降低考核成本至关重要，否则由于过高的考核成本将导致绩效考核半途而废。

罪状之三：考核定位模糊；考核定位是绩效考核的核心问题，考核定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。

对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，导致考核目的的定位狭窄，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

罪状之四：考核角度片面；很多公司推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。

首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。

罪状之五：考核指标空泛；很多公司提取考核指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据公司的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合公司特征的针对性。

绩效考核失败的原因及应对之道

绩效考核失败的原因及应对之道绩效考核在现代组织管理中被广泛应用，旨在评估员工的工作表现和贡献。

然而，有时绩效考核并不能取得预期效果，甚至出现失败的情况。

本文将探讨绩效考核失败的原因，并提出相应的应对之道。

一、绩效标准不明确绩效标准的明确性是一个成功绩效考核的基础，而不清晰或模糊的标准则是绩效考核失败的常见原因之一。

员工很难明确自己应该达到的目标，导致无法准确衡量绩效。

此外，如果绩效标准没有与组织的整体目标相一致，那么对员工的评估也会出现偏差。

应对之道：领导者需要确保绩效标准的明确性和可衡量性。

标准应基于具体的业务目标，并与员工的工作内容相适应。

此外，通过与员工进行沟通和反馈，可以澄清标准，并及时进行调整。

二、评估方法不合理评估方法的不合理也是导致绩效考核失败的原因之一。

如果评估方法无法客观地反映员工的工作表现，那么绩效考核就无法发挥应有的作用。

一些常见的评估方法，如全面评估和相对评估，在某些情况下也可能存在缺陷。

应对之道：选择适合的评估方法非常重要。

可以采用多种方法相结合，如360度评估、行为记录和绩效指标等，以全面而客观地评估员工的表现。

此外，对评估方法进行定期审查和改进也是必要的。

三、沟通不畅良好的沟通是绩效考核的关键要素，但沟通不畅也是导致绩效考核失败的常见原因之一。

如果领导者和员工之间缺乏有效的沟通和反馈机制，那么员工难以了解自己的绩效情况，也无法有效改进。

应对之道：建立良好的沟通渠道是解决该问题的关键。

领导者应与员工保持定期的沟通，包括工作目标、绩效标准和评估结果等方面。

同时，建立开放和互动的平台，鼓励员工提出问题和建议，并及时给予反馈。

四、缺乏培训和发展机会绩效考核的目的之一是激励员工不断提升自己的工作能力和表现。

然而，如果组织缺乏培训和发展机会，员工无法获得必要的支持和指导，绩效考核也很难取得预期效果。

应对之道：领导者应重视员工的培训和发展需求，提供相关的机会和资源。

这包括定期的培训计划、专业指导和个人发展规划等。

绩效管理的十大困扰

绩效管理的十大困扰绩效管理是组织中至关重要的一项工作，它不仅关系到员工的个人发展和组织的整体目标实现，还能促进员工与组织之间的有效沟通和合作。

然而，在实践中，很多企业和组织在进行绩效管理时面临着各种困扰。

本文将介绍绩效管理中的十大困扰，并探讨解决这些困扰的方法。

一、定目标时缺乏明确性在绩效管理过程中，目标的设定是非常重要的一环。

然而，很多企业在定目标时缺乏明确性，导致员工对目标的理解不清晰，无法明确自己的工作重点。

解决这一困扰的方法是确保目标具有可衡量、可操作和可追踪的特点，同时与员工进行充分的沟通和解释。

二、评估过程不公平评估过程不公平是绩效管理中常见的问题之一。

这包括评估标准的不公正、评估者的主观偏见以及评估结果的不透明等。

要解决这一困扰，组织需要建立公正的评估标准和程序，并对评估者进行培训，确保评估过程公正透明。

三、反馈不及时或不准确及时和准确的反馈对于员工的个人发展至关重要。

然而，很多组织在进行绩效反馈时存在延迟或不准确的情况。

解决这一困扰的方法是建立起一个有效的反馈机制，及时向员工提供具体的反馈，并指导他们改进自己的表现。

四、培训和发展不够重视绩效管理应当与培训和发展相结合，帮助员工不断提升自己的能力和水平。

然而，很多组织在培训和发展方面的投入不够，导致员工无法得到必要的技能和知识提升，影响绩效改进。

要解决这一困扰，组织需要加大对培训和发展的投入，并建立起一个完善的培训体系。

五、奖励和激励机制不合理奖励和激励是绩效管理的重要组成部分，可以对员工的优秀表现进行认可和回报。

然而，很多组织在奖励和激励机制上存在不合理的问题，导致员工积极性不高。

解决这一困扰的方法是建立起一个公平、透明、激励有效的奖励机制，并根据员工的表现给予相应的奖励和激励。

六、绩效管理与薪酬挂钩不紧密薪酬是员工工作的重要动力之一，要激发员工的积极性和工作热情，需要将绩效管理与薪酬挂钩。

然而，很多组织在薪酬与绩效挂钩时存在不紧密的问题，导致员工对绩效管理失去信心。

绩效评估中容易犯的几个错误

绩效评估中容易犯的几个错误绝大多数人力资源经理在绩效考核中充当着评估者的角色，因此，在这个过程中将人力资源经理会不可避免的犯下一些错误：（1）宽厚错误，身为主管或部门经理的评估人，有的可能无意识地夸大评估，通常给自己的下属打高分，这就出现了正向宽厚错误。

也有的可能无意识地低估绩效，这就出现了负向宽厚错误。

（2）晕轮效应，评估人对于一个特点的评估过度影响了对其他特点的评估，出现了晕轮效应。

（3）相似性错误，一些评估人无意识地对那些特质和特点与自己相似的人更有利，因而使评估结果出现偏差，这就是评估人常犯的相似性错误。

（4）政治倾向，一些评估者把评估过程视为一种政治机会，因此公然根据自己的喜好来奖励或惩罚员工。

针对上面常犯的错误，虽然不能担保一定会得出精确的绩效评估，但下面一些建议有帮助于使这一过程更为客观和公正。

（1）重视行为而非特质，许多特质常被认为与良好的绩效有关，但实际上关系不大或者根本无关。

诸如忠诚、主动、勇气、可靠和自我表达等特质，都具有直觉上的吸引力，但问题在于，在这些特质上得到高评价的个体，其工作绩效一定比那些在这些特质上得到低评价的个体高吗？这个问题很难回答。

特质评价的另一个缺点在其判断本身。

什么是忠诚？什么样的员工可靠？你认为的忠诚的内容与我的看法可能完全不同。

这也导致在特质评估方面，评估者的内部一致性很低。

（2）通过日记记录工作行为，日记可以帮助评估人更好地组织记忆中的信息。

工作日记方法能够减少评估中的宽厚误差和晕轮误差，因为这种评估方法奖励评估人把注意力集中在与绩效有关的行为上，而不是员工的特质上。

（3）使用多个评估人，评估人数增加时，获得更准确信息的可能性也会增加。

如果一位员工有10名主管，其中9位认为他很出色，只有1名认为他能力很差，那么我们可以对那个较差的评估打个折扣。

因此让员工经常在组织内部流动，以获得多个评估人的多种评价，则更可能获得有效而可靠的评估结果。

（4）有选择地评价，评估人只应在自己熟悉的领域内进行评估。

人力资源管理—绩效考核出现误差的原因分析

人力资源管理—绩效考核出现误差的原因分析没有任何绩效评估是100％精确的。

为什么呢？因为评估会遇到许多的错误，有许多的误会。

错误是可以避免的，因为它是人为的，和误会往往是我们的本性的东西，例如，“光环”效应，这些都是特别难以掌握。

这些失误和错误的绩效考核是一个直接的结果是不精确的。

我们必需留意与一些专业的手段，以尽量削减到最低限度，这是错误的。

绩效考核误差的两个因素：情境因素和个人因素首先，情境因素（1）的时间是不恰当的。

部门经理支配与工作人员争论时？立刻要赶飞机，前往前在错误的时间支配与员工争论。

因为想别的事情完全记。

二，很快就成为一个特别重要的客户会议，这时候不应当做的绩效考核与员工进行争论，因为你有其他事情涉及到你的神经，你不会想到这名员工的热衷，这是不合适内容差异造成的时间。

此外，你的老板只是给你一个做绩效考核，你是声乐的坏话，你会突然想出来的，我需要跟我的员工做绩效考核。

谁是最倒霉的呀，这些员工。

因此，评价应选择适当的时机评价。

（2）掌握效果。

这是什么意思呢？部门经理，特殊是期望，无论白天还是在几天之内，全部部门员工绩效考核成果打破了会谈的支配是并排。

这一小时萨莉走了进来，张某来到前脚掌没有离开，他们在王，王走了，迈克立刻来。

本次评测的支配太满，它会产生一个掌握效果，也就是说，前一个人的表演将涉及一个人的表演后，因为你还没有回过味。

鲍威尔留下一个特殊好的绩效考核做了一个特别高的分数去了，然后第二个是平凡的，但也合规经理睬觉得这个人怎么这么别扭干那个东西是不如第一个是好不那么光荣，这是一个错误，掌握效果。

不要支配太多的日常会话，最多三个，也就是说，早上预定的下午两点。

允许人说话，时间略微转变，所以它是不可能产生的掌握效果。

这个人很长一段时间，第二个人才来到换位思索少，因为在很长一段时间间隔。

这是被称为第二个错误的掌握效果。

（3）主管的精神状态。

主管的精神状态，是一个直接的评价结果是成功还是失败，他的妻子在家里只是他们的声音机架，或只是被老板说了一通，或丢失了浩大的客户名单，并感到特别的生气，当你拥有最好的方式，在深思的一面的孩子，在一旁的孩子单独留在家中，不要让员工来。

【人力资源管理课程资料】绩效考评失败的原因分析

【人力资源管理课程资料】绩效考评失败的缘由分析学习导航经过学习本课程，你将能够：● 知晓绩效考评失利的缘由；● 把握拟定合理考评规范的因素；● 知晓绩效考评的要害；● 明晰专业培训的重要性。

绩效考评失利的缘由分析一、绩效考评不考评绩效现代许多企业的绩效考评不考评绩效，例如，在许多企业中，绩效查核分红工作才能、工作心情、工作成果、工作绩效等项目，每一项又分红若干小项。

可是，工作才能考评、工作心情考评、工作生涯规划、职员创新建议的管理等，与绩效查核之间并没有实践的相关。

1.工作才能考评将工作才能考评归入绩效考评规划，是现代许多企业的做法，这是过失的。

由于绩效考评主要是考评职员对应该做的工作的完毕状况，而工作才能考评主要是考评一个人的才能能否担任工作。

绩效考评和才能考评是存在不同的，主要表现在四个方面：用途不同才能考评主要运用于职员招聘、提升、调整职位等，绩效考评的用途却许多。

考评的内容和目标不同才能考评是依据任职才能的本质模型，绩效考评是依据绩效考评目标。

考评周期不同一般来说，才能考评应该一年一次，绩效考评能够一月一次。

考评者不同才能考评为多方位考评，需求学习多人的定见，绩效考评由考评者直接考评。

2.工作心情考评在考评中将工作心情作为一个考评目标，易呈现两种状况：第一种，开始时职员的工作心情悉数查核为良，一段时间之后假定呈现差异，就会引起议论，这种状况往往会导致领导将工作心情悉数查核为优，最终使这个查核成为送分项目；第二种，引起职员之间的对立，把工作心情作为彼此镇压的方面，成为所谓的全方位考评，导致横向考评的过失效果。

【事例】规范化的服务查核某公交公司为了查核司机的工作心情，将司机的工作分红几个阶段进行考评：第一，乘客到来和上车时司机的表现；第二，司机开车时的表现；第三，乘客下车时司机的表现；第四，车况；第五，司机的着装。

这样的区分有许多不客观的问题，需求进一步细化，能够细化为以下内容：1.司机提前15分钟抵达并上车，分值为15分，每迟到一分钟，扣1分；2.车辆停靠的当地和方向，分值为10分，依据公司规则进行车辆停靠，不然扣分；3.车门是否悬挂公司的标志，分值为10分，依据公司规则悬挂，不然扣分；4.车门是否打开，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；5.司机是否站到车门和行李舱中心等候，分值为10分，依据实践状况打分；6.旅客上车之前，车内是否清扫洁净，分值为10分，依据卫生状况打分；7.空调打开状况，分值为10分，按规则及天气状况管理，如顾客投诉，则扣分；8.是否播映指定音乐，分值为5分，依据检查状况打分；9.司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分；10.司机是否穿工作服、戴工作帽、佩带工牌，分值为15分，遗失一项扣5分。

人力资源管理中的员工绩效评价误差

人力资源管理中的员工绩效评价误差一、引言员工绩效评价是企业人力资源管理的重要组成部分，它是对员工工作表现的一种评估方式，也是激励员工、提升组织绩效的有效手段。

然而，在实践中，由于各种原因，员工绩效评价往往存在误差，这不仅会影响评价的准确性和公正性，还可能引发员工不满、组织内部矛盾等问题。

因此，本文将探讨员工绩效评价误差的原因、影响及其应对策略。

二、员工绩效评价误差的原因1.评价标准不明确：如果绩效评价标准不明确或过于模糊，会导致评价者对员工的绩效评估产生误解或偏差。

2.评价方法不科学：不同的绩效评价方法（如360度反馈、关键事件法等）各有优缺点，如果选择不当或使用不当，会影响评价结果的准确性。

3.评价者的主观性：评价者可能会受到个人偏见、情绪、认知偏差等因素的影响，导致评价结果不公正。

4.缺乏有效的沟通：在绩效评价过程中，如果缺乏与员工的沟通，可能导致员工对评价结果产生误解或不满。

三、员工绩效评价误差的影响1.降低员工激励效果：如果绩效评价结果不准确，会导致员工感到不公平或不被认可，从而降低工作积极性和满意度。

2.引发内部矛盾：如果绩效评价结果引发员工不满，可能导致组织内部矛盾和冲突，影响组织的和谐稳定。

3.影响组织整体绩效：员工绩效评价是组织整体绩效的基础，如果评价结果不准确，会影响组织的战略目标实现。

四、应对策略1.明确绩效评价标准：企业应制定明确的绩效评价标准，并在实践中不断优化，以确保评价的公正性和准确性。

同时，应确保员工了解和认同这些标准。

2.选择合适的绩效评价方法：企业应根据自身特点和员工的实际情况，选择合适的绩效评价方法。

如有需要，企业可采用多种方法进行综合评价。

3.提高评价者的素质：企业应加强对评价者的培训，提高其专业素质和评价能力，以减少主观因素的影响。

同时，企业应建立评价者的资格认证制度，确保评价者的专业性和公正性。

4.加强沟通与反馈：在绩效评价过程中，企业应加强与员工的沟通，了解员工的意见和建议，及时调整评价标准和方法。

绩效考核失败的十大原因及案例分析

在绩敁考核中，HR往往容易犯首因错误：如果第一印象形成癿肯定癿心理定势，会使人在后继了解中多偏吐収掘对斱具有美好意义癿品质。若第一印象形成癿是否定癿心理定势，则会使人在后继了解中多偏吐二揭露对象令人厌恶癿部分。
首因错误
有一家工厂在选聘厂长癿时候，収生过这么一件亊：绊过前面一系列激烈癿竞争，最后叧剩下了两位候选人（我仧丌妨称他仧为甲和乙）。按照亊兇觃定癿程序，他仧还要在全体员工大会上収表自巪癿斲政纲要，最后由员工投票来决定最终癿人选。这两个人在能力、业绩、人际兲系斱面丌分伯仲，但从工作绊验上看，甲却比乙丰富一些。因此，选聘委员会讣为甲当选是肯定没有问题癿。演讪邁天，甲和往常一样，穿着工作服就来到了会场，而丏可能是熬了夜，他上台时满脸倦意，给人一种萎靡丌振癿感视；而乙则相反，他特意修整一番，穿着笔挺癿西服，精神饱满地上了台，讥人一看就视得他信心十足。看到这里，丌用往下说，想必大家都能猜出最后癿结果：丌错，乙以多数票当上了厂长，而甲却落选了。
定势误区
虽然看过《三国演义》癿人都知道，诸葛亮在用人问题上有讫多精辟乊讬和过人乊丼。但是，他对魏延癿处理，却丌能丌说是一大失误。孔明斩杀魏延，丌是出二个人恩怨，而是源二他怃想斱法上癿丌足。用现在癿话来说，魏延是一个开拓型癿人才，孔明癿怃想则倾吐二保守。幵非怃想保守癿人和开拓型癿人必丌能共亊相处，问题在二，孔明坚持用他癿怃维去衡量别人，以至二对丌同性格癿人产生了误解。用同样癿怃维模弅去看魏延，自然处处看到他癿毛病，魏延因为自巪癿作戓斱案丌被采纳而収泄癿某些怨言和牢骚，就有可能被看做心术丌正、身后必反癿征兆。一想到魏延若反则无人可制癿情况，谨慎一生癿孔明二是定计斩杀了魏延。魏延被杀，可以说是定势误巩癿典例。
先环敁应

绩效考核实施初期可能遭遇的十大尴尬

绩效考核实施初期可能遭遇的十大尴尬绩效考核是人力资源管理所要面临的一项重要工作。

和许多管理工具一样，绩效考核工作也面临许多难题，说起来容易，做起来就不那么简单。

再者，它所起到的作用究竟有多大，给企业会带来一些什么，从理论上讲，毫无疑问是肯定的。

但实际应用后，对其所取得的效果，则是“瞎子吃汤圆，心中有数”。

有资料统计，世界500强的企业绩效考核，真正取得成效的比例仅为30%—40%，一半的水平都不到。

是什么原因使绩效考核工作成效如此之低，是否说明绩效考核工作的价值本身值得怀疑呢？不是。

这是一个战略和企业定位的问题。

就像一位经营红薯的商人，你是准备图方便蒸着或烤熟后，摆个摊位卖，还是建个漂亮的门店，把红薯切成大小长短均等的条用油炸，再赋予一些标准规则后，给它取个名字叫“麦当劳”的问题。

这个付出与收获，利润、价值、可持续发展比，也就可想而知了。

问题的本质无疑来自我们企业自己。

那么，成功的绩效考核究竟离有多远呢？换句话讲，究竟是什么因素困扰了绩效考核工作的有效开展呢？应该说，不同文化背景的企业，有着不同的尴尬和难言之隐。

绩效考核工作是一个系统工程，简单的模仿，断章取义，只能与我们的愿望南辕北辙，我们不妨从以下十个方面看看问题的症结，并作一下对照。

一、仓促上马，导向宣传工作欠缺的祸端绩效考核工作实际是一项既有利于公司的发展，也利于被考核者个人的双赢的工作。

由于被考核者缺乏对考核工作的正确认识，加上绩效考核工作多由企业有关考核部门冷冰冰、硬邦邦的提出。

当它出现的第一天，就给它戴上了算计人的帽子，使它受到了诸多不公平的待遇。

这种首轮效应的产生，也就造就了被考核者对绩效考核工作的排斥、反感、敷衍、应付这样一个多舛的命运。

绩效考核虽能给公司提高效率，但草率实施，结果就会越考问题越多。

殊不知绩效考核工作开始之初，必须进行相应的设计与策划，主要的工作是进行大量正面的舆论导向、全面培训、多讲对被考核者利益的案例，使人们对它有一个初浅的认识后，再逐渐产生好感。

绩效考核的十大困扰

绩效查核的十大困扰许多企业都在实施绩效办理，但愿以此让企业取得更好的绩效。

但是，实施下来大都都比较掉望，因为他们深切体会到，要想让绩效办理获得成功实在不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过查询拜访〔80%是人力资源干部，20%的是其它办理人员〕。

当时采用的是开放式的查询拜访方式，查询拜访成果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评〞，而紧接其后的是“制定鼓励性薪酬方案〞。

此外还有一个针对美国的1320名的高层办理者的查询拜访：仅只有15%的办理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。

尽管美国企业的总体办理程度比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业办理都好。

而且，查询拜访成果还显示，有多达43%的办理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。

所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效办理难，美国企业也同样觉得难。

那么，绩效办理为什么难？是什么因素导致我们的绩效办理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？按照多年企业办理参谋和办理培训经验，我们总结出绩效办理的十大困扰。

也正是这十大困扰导致绩效办理的掉败。

第一大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效查核到底应该查核什么东西？我这里有一个案例讲给大师听听：景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮开工资制，浮开工资的多少依据绩效考评成果发放。

他们整个公司按照不同的岗位分成“办理人员，技术人员，业务人员〞三大类。

三类人员别离使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。

在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客不雅衡量，很多人都不知道如何打分，考评成果让人啼笑皆非。

在人力资源部的努力下，考评对峙了5个月，底子上是走形式，后来，公司决定打消绩效考评。

几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。

公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。