基于CRM的渠道冲突与共赢管理
营销渠道冲突的成因与管理
营销渠道冲突的成因与管理营销渠道冲突的成因与管理营销渠道冲突的成因与管理营销渠道冲突的成因与管理精品源自英语关于渠道冲突的含义学术界至今尚无统一的定义,xxxxan认为:渠道冲突就是这样一种情况,一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。
本文亦采用这一定义。
当渠道中某一成员的行为伤害到渠道中其他成员的利益时,渠道冲突就会产生。
2. 营销渠道冲突的种类由于渠道系统是一个非常复杂的统一体,包括了各级销售商和代理商等,渠道冲突体现的是渠道中不同环节之间利益矛盾的一种关系,这些矛盾关系会发生在同一层次的环节,也会在不同层次的环节中出现,相应地,渠道冲突可以分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突和交叉渠道冲突。
水平渠道冲突又称横向渠道冲突,是指渠道中同一层次各环节之间的利益冲突,如同一层次的批发商之间的冲突。
垂直冲突又称纵向渠道冲突,是指不同层次各环节之间的利益冲突,如省级批发商与地市级批发商之间的冲突。
交叉渠道冲突又称多渠道冲突,企业建立多渠道营销系统后,不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。
如企业在某一目标市场建立电子营销渠道和传统营销渠道,他们之间可能会出现利益冲突。
二、渠道冲突产生的原因1. 目标不一致渠道成员之间是一种竞合关系。
渠道成员有着某些共同的目标,作为个体又有其自身的目标,这些目标在某些情况下会产生矛盾,从而引发冲突。
例如渠道成员对长期目标的追求与短期目标的追求常常出现不一致的情况,从而会出现采取不同的销售措施,而这些措施会干扰其他成员目标的实现,进而引发渠道冲突。
2. 利益不一致渠道成员之间不仅有着某些共同的利益,也有各自的利益,当渠道成员为获取个体利益时可能会干扰其他成员的利益,从而引发渠道冲突。
渠道成员之间不仅会出现长期利益与短期利益的矛盾,还会出现一些包括提成、返点、折扣、奖励等方面的矛盾。
渠道成员在追求自身利益最大化的过程中往往容易出现争抢客户资源的情况,甚至进行窜货销售,从而引发渠道冲突。
市场营销中的渠道冲突与缓解策略-渠道管理论文-企业管理论文-管理学论文
市场营销中的渠道冲突与缓解策略-渠道管理论文-企业管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——市场营销中，企业通过一定的方式或手段将产品推广出去，使更多的人能够应用到这种产品或享受到一种服务，而这种手段或方式就是营销渠道。
在跨国公司中，对营销渠道的推广由来已久，因为其能够很好的促进企业的发展，着眼当前世界先进的企业中，运用营销手段将企业的产品推广出去的优秀案例不计其数，我国在这方面的起步较晚，因此还需要积累一些经验才能达到理想的效果。
随着市场经济的到来，营销渠道之间的冲突会愈发激烈，如何在有效的缓解冲突的前提下发展企业，是本文关心的重点。
1 渠道冲突的类型与起因在市场竞争中，企业是竞争的主体，竞争具有两面性，从好的方面来讲，竞争能够使企业不断寻求新的商机，促进其今后的发展；但是如果在竞争中，企业的手段不正确，就会造成一种恶性竞争，最终的结果只能是两败俱伤。
因此，我们要以获得更多的经济效益为基础，开展良性的竞争，使市场保持在一种和谐的状态下，这样才能又反过来促进企业的发展。
企业要想得到发展，需要不断开拓市场渠道，将商品通过更多的渠道推广出去，但是在实际的市场营销中，渠道之间难免会发生一定的冲突，如果不及时解决，任其自由发展下去，就会造成企业内部发生危机，只有找出造成这些冲突发生的原因，才能从根本上加以解决，促进企业焕发新的生机。
渠道冲突发生的首要原因就是制造商的目标不明确，其所要求的权利也各不相同，要想平衡不同制造商的权益与目标，这是很难实现的。
例如，有些制造商将商品推广出去的方法是利用自身的销售人员，通过销售人员的推广获取经济利益，那么其他制造商同样也在获得争取客户的机会，客户的数量是有限的，所以在争取客户的方式上存在一定差异性，制造商之间自然就会形成一定的竞争，引发冲突。
还有些冲突产生的原因是在同一地区出现了较多的经销商，而这些经销商推广的都是同一产品或是类似产品，在竞争的过程中，有些经销商为了取得主动权，故意压低产品的价格，造成一种恶性的竞争，最终还会导致两败俱伤的情况，双方都不会获得相应的利益，由此便会引发更加严重的冲突。
市场营销中的渠道冲突与解决方案
市场营销中的渠道冲突与解决方案市场营销是企业实现销售和利润最大化的关键活动之一。
而渠道冲突是市场营销中常见的问题之一，它指的是在产品流通过程中，由于渠道成员之间的利益冲突而导致的合作难题。
本文将探讨市场营销中的渠道冲突及其解决方案。
渠道冲突主要分为两种类型：垂直冲突和水平冲突。
垂直冲突发生在同一渠道层级内，例如生产商与经销商之间的冲突。
水平冲突则发生在不同渠道层级之间，例如两个经销商之间的竞争。
无论是垂直冲突还是水平冲突，都会对市场营销活动造成负面影响，降低企业的销售和利润。
造成渠道冲突的原因有很多，其中最主要的是利益分配不均。
渠道成员之间的利益分配不公平，例如生产商对经销商的利润要求过高，或者经销商对零售商的价格要求过低，都会导致渠道冲突的发生。
此外，信息不对称和资源竞争也是渠道冲突的原因之一。
渠道成员之间信息的不对称会导致合作难度增加，而资源的有限性会引发竞争和冲突。
针对市场营销中的渠道冲突，有一些解决方案可以采用。
首先，建立互信关系是解决渠道冲突的基础。
渠道成员之间应该建立起相互信任的关系，通过沟通和合作来解决问题。
其次，明确角色和责任是解决渠道冲突的重要步骤。
每个渠道成员应清楚自己在渠道中的角色和责任，并且遵守合同和协议。
第三，制定合理的利益分配方案是解决渠道冲突的关键。
渠道成员之间应公平地分配利润和资源，确保各方的利益得到合理保障。
此外，加强信息共享和沟通也是解决渠道冲突的有效途径。
渠道成员之间应及时分享市场信息和销售数据，以便更好地协调合作。
除了以上解决方案，还有一些其他的方法可以应对市场营销中的渠道冲突。
例如，多渠道销售可以降低渠道冲突的风险。
通过在不同的渠道上销售产品，企业可以减少对单一渠道的依赖，从而降低渠道冲突的可能性。
此外，建立有效的渠道管理体系也是解决渠道冲突的关键。
企业应该建立起完善的渠道管理制度，包括渠道成员的选择、培训和考核等方面，以确保渠道运作的顺畅和协调。
总之，市场营销中的渠道冲突是一个常见而严重的问题，它会对企业的销售和利润造成负面影响。
企业营销渠道冲突与管理战略分析
企业营销渠道冲突与管理战略分析1. 引言1.1 企业营销渠道冲突与管理战略分析企业营销渠道冲突与管理战略是企业营销领域中一个重要的课题。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企业不得不通过多种渠道来进行销售和推广。
不同渠道之间的利益冲突和竞争常常会给企业带来管理上的挑战和困难。
正确有效地管理企业营销渠道冲突，制定合理的管理战略，成为企业发展壮大的关键。
企业营销渠道冲突与管理战略分析涉及到企业内部和外部各种资源的有效整合和协调。
企业营销渠道的定义与特点决定了其管理的复杂性和挑战性，需要企业在各方面进行全面考量和分析。
企业营销渠道冲突的原因分析是解决问题的第一步，只有深入了解渠道冲突的根源，才能有效制定应对措施。
难点在于如何在众多渠道中找到平衡点，避免资源的浪费和重复投入。
企业营销渠道管理策略需要结合企业自身的情况和市场环境来制定，不能生搬硬套。
企业营销渠道管理的效果评估是对管理策略执行情况的检验，只有通过数据和实际效果的验证，才能不断完善和调整管理战略。
企业营销渠道冲突与管理战略的重要性在于保障企业的可持续发展和竞争优势。
未来企业营销渠道冲突管理的趋势将更加注重科技化和精细化，企业需要不断创新和适应市场的变化。
总结与展望则是对本文内容的回顾和展望，希望能给读者带来一些启发和思考。
2. 正文2.1 企业营销渠道的定义与特点企业营销渠道是指企业通过不同的渠道向客户提供产品或服务的过程。
这些渠道可以包括直接销售、经销商、代理商、零售商、电子商务平台等。
企业营销渠道的特点主要包括多样性、覆盖面广和灵活性。
企业营销渠道的多样性体现在企业可以通过不同的渠道将产品或服务传递给客户，满足不同客户的需求。
比如一些客户更喜欢线下购物的方式，而另一些客户更倾向于在线购物的方式，企业可以通过线下实体店和在线商城两种渠道来满足不同客户的需求。
企业营销渠道的覆盖面广意味着企业可以通过多种渠道覆盖更广泛的客户群体。
不同渠道可以帮助企业进入不同的市场和地区，吸引更多客户。
基于CRM的渠道冲突与共赢管理
基于ＣＲＭ的渠道冲突与共赢管理本文通过对目前渠道管理面临问题和挑战的分析，从顾客价值链的角度得出渠道冲突的原因，强调了渠道冲突只有以消费者为前提，才能实现共赢，同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作关系。
在此基础上，文章进一步从CRM （客户关系管理）的角度探讨解决渠道冲突的方法，以构建渠道成员间良好的战略合作关系。
关键词：渠道共赢客户关系管理顾客价值链在2004年2月成都国美公司突然对所售的格力空调大幅度降价，为此引发双方争端。
格力公司一直实行区域代理制，为了维护众多经销商的利润，”格力”也一直坚持较高的价格，而“国美”一向是以低价销售闻名。
这次，“国美”不甘于现状，要求绕过格力公司各省一级销售子公司，直接由格力公司供货；格力公司认为，如果按国美要求做，不但扰乱了格力公司的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。
最后导致格力退出国美。
以上“国美”和“格力”的冲突暴露了在品牌知名度、产品技术、价格乃至服务等日益同质化的大背景下, 通路的运行成本、渠道的效率、效益和可控制性构成了家电企业营销工作最大的困扰。
渠道管理面临的挑战和问题垂直渠道冲突—同一渠道不同层次渠道成员之间的冲突。
一是为了推广自己的产品，厂家会越过一级经销商直接向二级经销商供货，从而引起渠道上下游之间的冲突；二是制造商和分销渠道作为独立的经济实体，各自的利益不同。
大型渠道（如“国美”）在供应链上的控制地位日益凸现，要求获得产品的最低价，并要求制造商提供更多的服务。
渠道的“自我意识”和不稳定性对制造商形成威胁。
水平渠道冲突—渠道中同一层次成员之间的冲突。
这种冲突通常发生在划分区域分销渠道系统中以水平线连接的各种渠道成员之间。
如果厂家的经销商设置太多，距离太近，就有可能导致变相的价格竞争，使其利润减少，引发水平渠道冲突。
多渠道冲突—利用多个渠道销售其产品时所引起的各渠道成员的利益冲突。
现在很多企业利用网络渠道开展销售，有数据表明，使用电子商务，与客户的每一次接触的成本是现场销售的千分之一，而覆盖面可以远比现场销售范围大。
企业营销渠道冲突及管理战略
调整渠道结构或策略
1 2
分析渠道结构问题
企业应对现有的渠道结构进行分析，找出可能存 在的问题和冲突点，并采取相应的措施进行改进 。
调整渠道策略
企业可以根据市场变化和消费者需求，适时调整 渠道策略，以适应市场变化和减少冲突。
3
与渠道成员协商
企业可以与渠道成员进行协商，了解他们的需求 和意见，并据此调整自己的渠道策略，以达到双 赢的效果。
合理布局销售渠道
企业需要根据产品特点、市场需求和竞争状况等因素，合理布局销 售渠道，避免过度重叠和冲突。
加强渠道间的沟通和协作
企业需要建立渠道间的沟通机制和协作流程，促进信息共享和资源 整合，以减少误解和冲突。
建立合理的利益分配机制
确定合理的利润分配比例
企业需要与渠道成员协商并确定合理的利润分配比例，以保证各 方的利益得到充分保障。
02
企业营销渠道冲突管理战略
建立有效的沟通机制
建立定期沟通机制
企业应与各渠道成员之间建立定期沟通机制，确保信息的及时传 递和问题的及时解决。
设立专门的沟通团队
企业可以设立专门的沟通团队，负责与渠道成员之间的日常沟通和 协调。
制定沟通指南
企业可以制定沟通指南，明确沟通的流程、责任人、时间、方式等 ，以确保沟通的有效性和规范性。
案例一：某企业的渠道冲突解决策略
1. 建立多渠道管理团队，负责 协调不同渠道之间的冲突。
2. 制定统一的销售政策和价格 体系，避免不同渠道之间的价 格竞争。
3. 针对不同渠道的特点，制定 不同的销售策略和推广活动， 以避免区域重叠和资源浪费。
案例一：某企业的渠道冲突解决策略
4. 为经销商和直销商提供培训和支持 ，提高其专业能力和对产品的了解。
crm运营方案和思路
crm运营方案和思路随着互联网的快速发展，企业与客户之间的关系变得更加密切，客户关系管理（CRM）成为企业营销的重要组成部分。
CRM是通过分析客户数据、建立客户档案、对客户进行分类、制定相应的营销策略和服务计划，以实现与客户之间的长期合作和共赢的一种运营管理方式。
随着市场竞争的加剧，客户选择购买商品或服务的依据不再仅仅是价格和品质，更多的是对企业的信任、服务和关怀。
因此，建立良好的客户关系以及实施有效的CRM运营方案对企业的发展至关重要。
企业要实现有效的CRM运营，需要构建全方位的客户信息管理系统、客户维护和管理机制，通过有效的培训和激励机制激发员工的积极性，从而提升客户满意度和企业盈利能力。
综合运用互联网、大数据、人工智能等技术手段，全面提升企业的CRM运营水平，实现精准化营销和精细化管理。
二、目标设定：1.建立完善的客户信息管理体系，实现对客户数据的全面收集、存储和分析，为营销决策提供依据。
2.搭建多渠道、多层次的客户互动平台，实现对客户的精准定位和有效管理。
3.培养员工团队的服务意识和管理意识，提高员工的服务水平和专业素养，为客户提供更好的服务体验。
4.实现销售额和客户满意度的稳步增长，提高企业市场占有率和竞争力。
三、CRM运营方案：1.建立客户信息管理体系建立全方位的客户信息管理体系，通过客户行为分析、购买记录、消费偏好、投诉建议等多维度数据的分析，建立客户档案，实现对客户的全面了解和有效管理。
并通过客户关系管理系统（CRM）实现对客户的跟进、维护和管理。
2.搭建多渠道、多层次的客户互动平台通过互联网、手机APP、微信公众号、电话、短信等多种渠道搭建客户互动平台，实现客户信息的全面搜集和对客户的精准定位。
并通过多层次的营销活动，如促销活动、积分兑换、礼品赠送等方式，吸引客户参与，提高客户参与度和忠诚度。
3.培养员工服务意识和管理意识加强员工的服务培训和技能提升，提高员工的服务意识和管理意识，增强员工的服务能力和专业素养。
渠道冲突的典型案例并从营销战略的角度写出感想
渠道冲突的典型案例引言渠道冲突是指在产品流通的过程中，由于不同渠道之间的利益冲突、角色冲突、目标冲突等原因而导致的矛盾和冲突现象。
渠道冲突在市场营销中是一个常见的问题，对企业的运营和市场发展都会产生重要影响。
本文将以几个典型的渠道冲突案例为例，从营销战略的角度进行分析和思考，探讨如何有效管理和解决渠道冲突，实现企业的可持续发展。
案例一：供应商和分销商之间的冲突1.原因和表现：–分销商要求更高的利润空间，而供应商希望价格更低，从而提高市场竞争力。
–分销商担心供应商直接面向终端销售，既是竞争对手也是合作伙伴。
–供应商对分销商的销售绩效有要求，但分销商认为供应商提供的产品和服务质量不佳。
2.解决方案：–建立双向沟通渠道，促进供应商和分销商之间的合作和信任。
–制定合理的价格政策，平衡供应商和分销商的利益要求。
–提升产品质量和服务水平，满足分销商的需求和期望。
案例二：线上线下渠道的冲突1.原因和表现：–线上渠道的崛起对线下渠道产生冲击，线下渠道面临竞争压力。
–线下渠道销售差距悬殊，顾客体验不一致。
–线下渠道希望通过抱团经营来共同应对线上渠道的竞争，但协同效应不佳。
2.解决方案：–线下渠道加强数字化转型，提升线上服务能力，与线上渠道实现互补和整合。
–借助线上线下互通的优势，提升顾客购物体验。
–合理分配资源，避免线上线下渠道的利益冲突。
案例三：同一渠道内的品牌竞争1.原因和表现：–同一渠道内的不同品牌之间存在直接竞争关系，追求相同的市场份额。
–品牌之间进行促销抢夺，降低了产品的定价空间。
–分销商面临选择品牌的困难，容易产生压力和权衡。
2.解决方案：–品牌差异化定位和市场定位，避免直接竞争。
–与分销商建立长期合作关系，建立稳定的渠道伙伴关系。
–提供优质的产品和服务，树立品牌形象和口碑。
案例四：销售团队内部的冲突1.原因和表现：–不同销售团队之间的竞争，争夺相同的客户资源。
–销售团队之间缺乏有效的协作和沟通，导致信息孤岛和合作障碍。
渠道的冲突管理课件
某化妆品企业针对不同渠道的特点和需求，制定个性化的渠道策略。对于线上渠道，加强与电商平台 的合作，优化线上营销策略；对于线下渠道，优化店面形象和服务质量。同时，加强不同渠道间的协 作，实现资源共享和优势互补，提高渠道效率和客户满意度。
案例三
总结词
某医疗器械企业建立了一套完善的渠道激励与合作机 制，通过物质和精神激励相结合的方法，激发渠道合 作伙伴的积极性和创造力。
详细描述
某医疗器械企业针对不同渠道合作伙伴的需求和特点 ，制定个性化的激励方案。在物质方面，提供有吸引 力的价格政策、返利制度、促销支持等；在精神方面 ，提供专业的培训、高效的物流配送、优质的售后服 务等。同时，建立完善的合作机制，规范渠道行为， 加强风险控制和危机处理能力。通过这些措施，有效 激发了渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER 03
渠道冲突的解决策略
合作策略
建立共同目标
通过建立共同的目标和价 值观，将渠道成员团结在 一起，从而减少冲突。
信息透明
提高信息透明度，让渠道 成员了解彼此的需求和挑 战，从而更好地协调和合 作。
培训与支持
提供培训和支持，帮助渠 道成员提高技能和知识水 平，增强合作意识和能力 。
竞争策略
案例四
总结词
某保险公司通过建立完善的渠道冲突预防机制，有效 预防和化解潜在的渠道冲突，提高渠道运行效率和客 户满意度。
详细描述
某保险公司从以下几个方面建立完善的渠道冲突预防机 制：首先，制定公平的价格政策，避免价格差异导致的 窜货现象；其次，建立严格的渠道管理制度和惩罚措施 ；第三，加强内部沟通协调，确保各部门之间的合作顺 畅；第四，建立客户投诉处理机制和危机处理机制；最 后，定期对渠道进行评估和审计。通过这些措施，有效 预防和化解道销售产品，由于价格不一致、窜货等问题，导致渠道间产生冲突。公司通过制定公 平的价格政策，控制窜货现象，加强渠道沟通，促进合作，优化渠道结构等措施，成功解决了渠道冲突，提升了 销售业绩和渠道满意度。
第七章 渠道冲突与合作管理
• 横向渠道冲突常常表现为跨地区销售、压价销售和不按规定提供售 后服务等。
• 2.纵向渠道冲突
• 也称垂直渠道冲突，是指某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突。
讨论：渠道实践7-1
线上和线下渠道的争夺
曾经“双11”几乎是淘宝一家的促销日。到2012年，“双11”变成了所有大型电商平台共同参与的促销日。到 2013年“双11”，不仅所有电商全部参与血拼升级，而且传统商场也幡然醒悟，奋起反击，形成了线上和线 下的渠道争夺战。
“双11”活动之前，天猫算盘打得很精明，提出的主题是线上和线下一起“玩”。天猫联系了300多个品牌 、3万多个线下门店，搞从线上到线下的促销，意图使线上和线下共享流量。消费者通过电子地图找到 身边的“双11”线下门店，体验或试穿实体产品后，可用天猫无线客户端扫描商品二维码，添加到天猫购 物车。至于实体店的好处究竟是什么？天猫说：我是在给你引流，这是双赢。但众多线下大佬们对此 极度不爽，于是不约而同地选择了集体“亮剑”。家居、家电和百货店等传统零售商都以不同的方式抱团 ，共同截留“双11”的消费洪流。 家居业选择了坚决“抵制”的方式。包括吉盛伟邦、居然之家、红星美凯龙和广东罗浮宫等在内的19家大 规模家居卖场共同签署了坚决抵制“让卖场成为电商线下体验场所的行为”。许多线下大卖场的商户都开 展了针对“双11”推出的特价活动。许多实体家居卖场打出了出厂价、直击价，提出了劲省50%的口号。 更有家居卖场打出了“买家具送家电”“消费免单”等口号。 家电连锁商们则采取了“反攻”的方式。由国内10多家核心家电零售商发起，多家区域家电连锁商从11 月9日到11日进行全国联动促销，提出线上和线下“同款同城同价”的口号，意图让消费者回归线下实体 店。为了方便消费者上网比价，有的门店免费提供WiFi，有的门店专门配有可上网的电脑。为搞好这 些活动，部分商品还进行了集中采购，以便向供应商拿到更好的资源。家电连锁商利用线下实体店具 有的体验优势，通 过同款同价，更让消费者从“线下看货，线上买单”变成“线上比价，线下买单”。 传统百货店则选择了“借势”的办法。许多传统百货商场借助电商的节日造势气氛，策划了多种多样的促 销活动。各商家也提出了“同款同价同天猫”的促销口号。对于传统百货店来说，11月份本来是传统的淡 季，如今借助于电商所营造的“双11”活动氛围带动了实体店的销售。 资料来源 王玉．O2O，到底谁利用谁？［J］．销售与市场：管理版，2014（1）：47-48.
企业市场营销渠道冲突与治理措施-渠道管理论文-企业管理论文-管理学论文
企业市场营销渠道冲突与治理措施-渠道管理论文-企业管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：随着我国市场经济的快速发展, 企业在市场营销的过程中营销渠道的冲突不断加剧, 提高市场营销渠道的管理工作质量迫在眉睫。
本文主要就市场营销渠道的冲突与管理进行研究分析。
关键词：市场营销; 营销渠道; 冲突与管理;营销渠道就是指产品从企业传输到消费者手中的途径, 在企业进行市场营销的过程中由于不同途径成员的利益没有得到合理的分配, 从而造成了企业市场营销的冲突, 进而影响到企业的营销整体效益。
一、企业市场营销的冲突分类研究(一) 交叉渠道的冲突随着互联网科技的快速发展, 给企业的市场营销带来了机遇与挑战, 机遇在于企业市场营销的方式更加多样化, 挑战在于企业在制定多样化市场营销方案时, 存在交叉营销渠道的利益冲突。
如传统经销商的营销方式、网络营销的方式、展览会的营销方式等, 多种市场营销的方案交叉在一起, 企业没有很好的分配蛋糕, 从而造成了交叉营销渠道的利益冲突。
(二) 水平渠道的冲突在企业市场营销的过程中出现水平渠道营销冲突的现象, 主要是指在统一营销的渠道下, 不同的销售成员进行互相的竞争。
在企业市场营销计划管理的过程中如果不能很好的调整销售成员之间的权益, 在相同的消费市场下, 成员之间就会进行激烈的竞争, 不仅造成了销售商自己的利益受损, 并且影响到了企业产品的销售效果[1]。
(三) 垂直渠道的冲突在企业市场营销的同一渠道下, 不同销售层次的经销商之间也会存在一定的冲突。
如网络营销和店铺在销售同一家企业产品时, 由于网络销售额增长的幅度比较大, 因此一些网络经销商就需要可以低成本的从企业拿到产品, 从而获得更高的利益。
网络经销商的这样要求明显就是对店铺经销商的不公正, 这样就会增加两者经销商之间的冲突。
该市场营销冲突被人们称为垂直渠道的经销商冲突。
二、企业市场营销渠道冲突的改善管理对策研究(一) 经销商的筛选在企业制定市场营销计划的过程中需要筛选优质的经销商, 经销商具有良好的营销观念和管理能力, 才可以更好的完成企业制定的市场营销计划, 从而加深企业与经销商之间的合作交流, 很好的避免市场营销渠道冲突情况的发生。
渠道管理模块渠道冲突与管理
《渠道管理模块渠道冲突与管理》2023-10-27•渠道冲突概述•渠道冲突的识别与诊断•渠道冲突的管理策略目录•渠道冲突的解决方式•渠道冲突的预防措施01渠道冲突概述面的不一致，或者渠道成员之间的相互依赖性而产生的矛盾和冲突。
对方的目标实现。
间、中间商与中间商之间的冲突。
在同一层级渠道成员之间的冲突，如同一级别的中间商之间的冲突。
水平渠道冲突垂直渠道冲突交叉冲突不同层级渠道成员之间的冲突，如制造商与中间商之间的冲突。
不同渠道成员之间的冲突，如线上零售商与线下零售商之间的冲突。
030201渠道冲突的原因窜货窜货问题可能导致渠道成员之间的矛盾和冲突。
业绩评价不合理的业绩评价可能导致渠道成员之间的矛盾和冲突。
价格差异不同渠道成员之间的价格差异可能导致销售冲突。
目标不一致不同渠道成员的目标可能不一致，导致他们在行动和决策上产生分歧。
资源稀缺当资源稀缺时，渠道成员之间会为争夺资源而产生冲突。
02渠道冲突的识别与诊断当渠道成员之间存在价格差异时，可能会导致消费者在选择商品时产生疑虑和困惑，从而引发渠道冲突。
价格冲突当同一渠道成员在不同地区的市场份额存在差异时，可能会引发区域冲突，例如跨区域窜货等行为。
区域冲突当渠道成员之间存在货源上的竞争时，可能会导致一方无法获得足够的货源，从而引发冲突。
货源冲突当渠道成员对自身定位存在差异时，可能会导致一方认为另一方的行为或策略与自身利益相悖，从而引发冲突。
定位冲突观察法通过观察渠道成员的行为和表现，判断是否存在冲突。
例如，发现某些渠道成员在价格、区域、货源或定位方面存在异常行为，可能意味着存在冲突。
访谈法通过与渠道成员进行访谈，了解他们对当前渠道状况的看法和疑虑。
通过这种方式，可以更准确地诊断潜在的冲突。
问卷法制定问卷，对渠道成员进行调查，以获取他们对当前渠道状况的看法和疑虑。
这种方法适用于较大规模的渠道管理，可以更全面地了解潜在的冲突。
010203诊断后的问题分析原因分析对诊断出的冲突进行深入分析，找出导致冲突的原因。
营销渠道冲突及管理策略
营销渠道冲突及管理策略摘要一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界，这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰与成败。
本文以此为切入点，以研究的视角描述当代中国市场营销在其渠道管理上的创新模式。
研究如何把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，掌控渠道。
关键词：营销渠道；冲突；关系营销；博弈论；双赢AbstractAn enterprise have a complete and unimpeded controllable distribution channel system, can make rapid product, high efficient and low land from the factory distribution to all over the country and even the world, it is not only the core competitiveness of enterprises, but also related to reflect with enterprise's prosperity and decline success or failure. This paper tries to point to the visual Angle of study description in its contemporary China marketing channel management model of innovation. Investigated how to shift the focus of competition to enterprise marketing channel up, make the enterprise in the fierce market competition invincible, control channels.Key wordsMarketing Channel；Conflict ；Relationship Marketing ；Game Theory；Win-win1营销渠道的概念1.1营销渠道的概念美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。
冲突管理：渠道冲突的处理和应对
冲突管理：渠道冲突的处理和应对营销渠道既然是合作系统，那么一定要由合确立共同的奋斗目标以及共同的合作价值观，这通常是管理营销渠道的最重要的内容，也是处理渠道矛盾与冲突的主要方法。
事实证明，试图避免渠道冲突是不可能的。
成功的渠道管理不是避免渠道冲突，而是接受渠道冲突。
他们将渠道冲突看作是正常的业务活动中的一部分，同时查找各种方法解决渠道冲突。
如何成功地解决冲突，从而利用渠道为客户创造价值，主要有以下几种策略：1.确立共同目标营销渠道既然是合作系统，那么一定要由合确立共同的奋斗目标以及共同的合作价值观，这通常是管理营销渠道的最重要的内容，也是处理渠道矛盾与冲突的主要方法。
共同价值观的核心是增进各个成员对渠道合作、相互依靠性的熟悉。
这种方法特殊适用于渠道成员感觉到有环境威逼时，比如在出现强有力的竞争性渠道、市场竞争日益激烈、消费者需求发生变化或者法律环境变化之后，让渠道成员确立共同目标，能够较为有效地缓解渠道矛盾，遏制渠道冲突。
2.开展合作活动合作不是某个成员企业的个别行动，因此不能靠强制、威逼的方式来维持，重要的是共同认可、共同参与。
通过确立共同目标，让每个成员把渠道合作作为自己的权利和责任予以认可和接受。
一旦全体渠道成员都有了合作的意愿，就可有效地开展有助于合作的行动，其中包括组织的共商共议活动，以让渠道成员有参与渠道建设的机会，提高渠道成员的地位。
3.发挥渠道领袖的调解作用假如某个渠道成员由于实力强大和办事公道而赢得其他渠道成员的敬重和信任，取得了渠道领袖的地位，就能充分发挥其在渠道协调和冲突调解方面的作用，从而削减渠道冲突，巩固渠道系统。
4.相互咨询间接营销渠道中的合作通常不是由资本渗透引起的，而是由一定的人际关系引起的。
所谓渠道成员之间的良好关系，主要表现为有关销售人员、管理人员之间的良好关系。
彼此敬重、经常沟通，是渠道合作的基础。
在管理渠道冲突问题上，让有关成员相互咨询意见，比如召开咨询会议，邀请有关方面人员参与董事会、专题争论会等，使合作伙伴能够感受到他们的意见得到倾听、受到重视，因而对对方更加信任和敬重。
渠道冲突的类型及解决方法 市场营销渠道管理
渠道冲突的类型及对策学号：姓名：年级：专业：班级：完成日期：年月日渠道冲突的类型及对策渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。
分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。
一、主要类型（一）水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。
产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。
这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。
例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。
如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。
另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。
（二）垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。
垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。
一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。
在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。
2007年9月27日，谷歌解除了华东地区全部七家代理商，寻求新的代理商，就是由于垂直渠道方面的冲突。
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础 上 ，文章 进 一 步 从 ＣＲＭ （ 户关 系 客 管 理 ）的 角 度探 讨 解 决 渠道 冲 突 的 方 法 ， 以构 建 渠 道 成 员 问 良好 的 战 略 合
作 关 系。
水平渠道 冲突——渠道 中同一层次成 员之 间的 冲 突。这 种 冲 突通 常发 生在 划 分 区域 分 销渠 道 系统 中以水 平线 连 接 的 各 种 渠道 成 员之 间。 如果 厂 家的 经销 商 设 黄太 多 ， 离太近 ， 有可 能导致 变相 距 就 的价格 竞争 ， 使其 利润减 少 ， 引发水 平渠
之 间 应 是 一 种 战 略 合 作 关 系 。 在 此 基
解决渠道； 突 ，应把顾客价值链作 为突破 中
口 ，而 不 仅 是 从 实 现 目标 的 角度 来 分 析 渠
道冲 突。渠道； 突 ，是顾客价值链上成 员 中 之间在降低交易成本时产生 的价值交换的 障碍。 其实从 国内的形势来看 ，很大程度上
业 产 品能 否 通过 渠 道 成 员 的对 产 品 的运 输 、
多渠道 冲突—— 利用多个渠道销售其
产 品时所 引起 的各 渠道成 员 的利 益冲突 。
现在很 多企业利 用网络 渠道开展销售 ，有
数据表 明 ，使 用电子商务 ，与客户 的每一 次接触 的成本是现 场销售 的千分之一 ，而 覆盖面可 以远 比现 场销售范围大。这种方 式解决 了传统分销模 式的一些问题 ，如难 以满足客户 的个 性化 需求 、中间商利润高 等。 对传统的分销模式形成 了巨大的挑 战。 制造商一方面有效 仿的愿望 ，～方面又担 心网上销售的渠道与传统渠道之 问的冲突。
从 顾 客 价 值 链 角 度 看 渠 道 冲 突 的原 因
科特勒认为 ， 营销就是 发现 、创造和 “ 传递顾客价值 。 ”顾客价值是营销的原点 ， 营销人 员要做 的就是将原 点对接 ，即创造
这 也 是 一 个 难 以解 决 的 矛盾 。
级 销 售 子 公 司 ， 接 由格 力 公 司 供 货； 直 格 力公 司 认 为 ，如 果 按 国美 要 求做 ，不 但扰
乱 了格 力 公 司 的市 场 价 格 体 系 ，而 且 严重
损害 了其他家 电零售商 的利益 。最后 导致
格力退出国美。
关 誓词 ：渠道 共 赢客 价值 链 客 户 Nhomakorabea 系管理
顾
在２２大价 格都降 此方幅然 所力格一 ０月美， 售空公对 引成力为 ０争度直 ４ 调公 发 。司 的端 司 年 国突 双
实行 区域代理制 ，为了维护众 多经销 商的 利润 ，“ 力”也一直坚持较高的价格 ， 格 而 “ 国美” 一向是 以低价销售 闻名。 这次 ， 国 “
美 ”不 甘 于 现 状 ，要 求 绕 过 格 力公 司 各省
一
加值 ，创造和提升顾客价值 。而制造商与 分销零售商之 间的环节是分销渠道顾客价 值链的关键环节 ，也是增值潜力最大 的环 节。对渠道真正最关键 的理解应该是企业 通过各级渠道成 员建立起 了一条通达消费 者的价值链 ，渠道成员是顾客价值链 中最 重要的 因素。渠道构建得好 的重要标志是 顾客价值链能否通畅地建立起来 ，在产 品 的销售过程 中不脱节 ，上下游联络与沟通 能否 紧密 ，平级成 员能否进行合理的分工 合作 ，渠道成 员区域和数量是否合理 ，企
◆ 中图 分 类 号 ：Ｆ ７） 文 献 标 识 码 ：Ａ ２ （７ ．
的冲 突 ；二是制造商和分销渠道作 为独立
内窖 摘 要 ： 本 文 通 过 对 目前 渠 道 管理 面 临 问题 和挑 战 的 分 析 ，从 顾 客 价 值 链 的 角 度 得 出 渠道 冲 突 的原 因 ， 强调 了渠 道 冲 突 只 有 以 消 费者 为 前 提 ， 才 能 实现 共 赢 ， 同处 一 条 价 值 链 的 企 业
道 冲突。
链 内部 ，不是 向销售要利润而是靠截 留其 他成员的投入来获利 ，价值链就会失去竞 争力甚至断裂 。企业竞争或产 品竞争 ，表 面上是品牌竞争 ，实际上是顾客价值链的 竞争。 分销过程不能增加产品本身的价值，
只 是 通 过 流 通 和 提 供 服 务 提 高 了产 品 的附
厂 商 只 是 提 供 相 应 的产 品 ，而 渠 道 只 是 一
个分销 的机器 ，渠道管理还 只是停 留在战 术层面 ，并没有真正实现渠道 自身 的价值 和附加值。然而 ， 一旦市场竞争程度加剧 ， 产 品同质化现象严重时 ，这种模式 的弊端
就 凸 显 出来 ，销 售 通 路 受 到 阻 碍 ，渠 道 自 身 毫 无 “ 血 ”功 能 ， 不 到 实 际利 益 ， 造 得 渠
以上 “ 国美”和 “ 力”的； 格 中突暴 露了 在 品牌知名度 、产 品技术 、价格乃至服务 等 曰益 同质化的大背 景下， 通路 的运行成 本 、渠道的效率 、效益和可控制性构成 了
分配 、服务等而不断增值。 顾客价值链已经超越企业的边界 ，扩
展 到 供 应 商 和 分 销 商 ，涵 盖 了企 业 外 部 价
的 经 济 实体 ，各 自的 利 益 不 同 。 大 型 渠 道
（ “ 如 国美”） 供应 链上 的控制地位 日益 在 凸现 ，要求获得 产品的最低价 ，并要求制 造商提供更 多的服务 。渠道 的 “ 自我意识 ”
和 不 稳 定 性 对 制 造商 形成 威胁 。
道 自然也谈不上对厂商的向心力和忠诚度 ，
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“ 总顾客成本 ”的差额部分 的最大化 。 为 作 分销渠道 ，也在创造顾客价值 ，也是顾客 价值链 中的一个重要环节 ，因此 ，分析和
基 Ｒ 于Ｃ Ｍ的 渠 冲 与 赢 理 道 突 共 管
一 朱伯 伦 （ 江机 电职业技 术学院 浙 杭 州 ３ （）３） ／）５ （