第8章 国际商务组织战略

8.1.2 国际企业组织结构类型
在这种组织结构中，组织决策模式由单一决策中心向 多决策中心发展，把决策权置于决策技术和决策质量最优 的地方，而不考虑与公司总距离的远近。同时倡导业务部 门之间有直接联系以减少协调的复杂性和难度。在公司内 部只保留能创造附加价值的岗位，尽量减少中间层次。在 这种决策中心的模式中，组织系统是由多个合理自治业务 单位（如子公司）所形成的网络，改变了传统的金字塔型 的管理层次，建立少层次、扁平型组织结构。这种结构中， 各业务单位直接归属总部，各单位形成利润中心，自负盈 亏，有决策权，各单位之间加强信息交流，缩短各决策主 体和经营环境之间的反映过程和信息传播、反馈时间。这 各结构中的各单位自律性、灵活性强，能够激发独创精神； 各单位之间以价值和信息为媒介连接，有利于资源和信息 共享，分散整体风险。 表 层级结构与网状结构比较
8.1.2 国际企业组织结构类型
4．全球职能结构
全球职能结构是企业在采用全球化结构中比较常见的 组织结构形式。全球职能结构就是按照企业各项职能来划 分的组织结构，一般分设生产制造、市场营销、财务和研 究开发等部门。在这种组织结构下，母公司总部确定全球 目标和战略，由各副总经理控制的职能部门分别主持本职 能部门的国内外一切事务。采用这种组织结构的大多是产 品市场的地区范围较窄、产品线有限、产品需求比较稳定 且属于标准化产品的企业，这种结构在欧洲企业中较为流 行。例如比利时石油公司。 图8-4 全球职能结构组织结构图 （1）全球职能结构的主要优点 （2）全球职能结构的不足之处 （3）全球职能结构的适用条件
8.1.2 国际企业组织结构类型
采用矩阵组织结构的著名例子是世界钢铁公司。 图8-7 矩阵结构组织结构图 （1）矩阵结构的主要优点 （2）矩阵结构的不足之处 （3）矩阵组织结构的适用条件
8.1.2 国际企业组织结构类型
8．混合组织结构
事实上，很少有国际企业采用纯粹的职能、事业部或 矩阵等结构。当公司规模庞大，产品线众多时或处于不同 行业时，由于不同业务有其不同的需求、供给和竞争形态， 因而必须为适应不同业务需要而采取不同的组织结构。这 样，整个公司就形成了几种组织结构的组合。如通用电气 公司就是采用了典型的混合组织结构。 混合组织结构指的是几种不同组织结构形态的组合， 但这并不意味着混合组织结构毫无规律可循。在分析一个 混合组织结构时，一定要抓住它的主体结构。
第8章 国际商务组织战略
引导案例 海尔组织结构的演变
8.1 国际企业的组织结构 8.2 国际企业的管理控制体制
8.1 国际企业的组织结构
8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 企业组织与组织结构 国际企业组织结构类型 国际企业组织结构的演变 国际企业组织结构选择
8.11 企业组织与组织结构
组织有了明确的、切实可行的目标，有助于指明方向、 团结和激励员工、提供衡量组织成就的标准、并有利于管理。 组织的目标决定了其自身组织结构的性质，也就是说，组织 的具体结构安排要与组织目标相一致，组织是围绕着目标需 要在安排生产、销售、人事等活动。所以，组织结构是指为 更有效地实现目标而建立的各种职能部门间的关系。 图1 传统企业的基本组织结构 图2 现代企业的基本组织结构 总之，企业组织总是根据不同时期的不同目标对自身 结构做出相应的调整。这一调整既可能在原有组织结构基础 上，增减一些职能部门，以使各部门之间更加协调运转；也 可能采取大刀阔斧的改革，重新设计更有效的组织结构。
8.1.1 企业组织与组织结构
2．组织目标与组织结构
组织目标是某一组织试图达到和期盼的状态，它反映 了组织存在的原因和它所寻求的结果。 组织目标可以说是组织活动及决策的焦点所在。不过， 一个组织有多种类型的目标，每种目标又有不同的作用。 这些目标一般可以分为抽象性总目标（或称为宗旨）和具 体性经营目标两大类。 抽象性总目标：定性的描述性的说明，如远景、使命、 目标等。 具体性经营目标：定量的说明，它通常描述了组织短 期内具体可衡量的结果。
8.1.2 国际企业组织结构类型
3．国际部组织结构
随着国际企业规模的逐渐扩大，海外子公司的数目 增加，母公司的高层管理者开始关心海外事业，并认为有 必要对海外业务进行直接控制。此时，分权式海外子公司 组织结构已无法适应企业的海外经营，因而许多国际企业 开始采用国际部组织结构。如大型零售商沃尔玛、凯马特 等采用这种组织结构形式。 图8-3 国际部组织结构 （1）国际部组织结构的主要优点 （2）国际部组织结构的不足之处 （3）国际部组织结构的适用条件
8.1.2 国际企业组织结构类型
图8-6 全球地区结构组织结构图 （1）全球地区结构的主要优点 （2）全球地区结构的不足之处 （3）全球地区结构的适用条件 案例 “花王”实行区域行销策略
8.1.2 国际企业组织结构类型
7．矩阵结构
考虑到上述全球产品组织与全球地区组织的优缺点， 很多国际企业在决定选择何种类型的组织结构来开展业务 方面时，常常陷于一种两难境界。如果选择了全球产品结 构，则保证了产品的全球效率，而忽视了不同地区的需求 差异；如果选择了全球地区结构，则满足了地区间需求差 异，但却失去了全球的效率。为了兼顾这两种组织结构的 优点，很多国际企业便往往会选择矩阵结构。这种结构形 式与传统的权力等级和统一指挥有所不同，在这种结构下， 每一个战略业务单位 （Strategic Business Unit，简称 SBU）的经理必须向两个不同的上级领导报告，两个矩阵部 门共同指挥下属，最后由高层经理领导这种双重结构。最 常见的矩阵结构是二维矩阵，如产品-地区矩阵、职能-地 区矩阵等，另外从理论上讲还存在三维矩阵，如职能-产品 -地区矩阵，但在实践中这种三维矩阵还未出现。
8.1.1 企业组织与组织结构
所有的组织都必须明确认识其外部环境的性质和变 化情况，每一个外部环境因素的变化都会给组织带来压力。 随着时间的变化，压力的性质和程度也将随之变化，这取 决于组织对此作出的反应。如果忽视了那些非常重要的变 化，就会严重制约组织目标的实现，甚至导致组织的失败。 案例 施乐何以惨败 因此，外部环境的复杂性和变化对组织所产生的不 确定性是组织所面临的最大威胁之一。组织必须设法将不 确定性掌握在可控范围内，这就对组织内部结构产生了新 的要求。最简单的例子就是，当外部环境复杂性增强时， 组织就需要新的员工和部门来应付这种新的情况。管理学 家曾总结了四种基本的组织结构，每种结构适应一种不同 的外部环境。也就是说，不同的环境需要不同的组织结构； 环境变了，组织结构也要随之变化。 表2 不同的环境需要不同的组织结构
8.1.2 国际企业组织结构类型
混合组织结构的主要优点是可以根据企业的特殊需要， 灵活地调整其组织结构，弥补单项结构造成的经营管理上 的不足；可以多方位地开拓海外市场，使公司的资源得以 充分利用。 然而混合结构也并非完美无缺，其主要缺点是组织结 构不规范，部门之间差异过大，当设置不当时，容易引起 指挥失调、经营效率低等问题。 全球混合结构可兼顾全球地区、全球产品以及全球职 能结构的优点，充分避免其弱点，所以越来越受到当今跨 国公司的青睐。据一项对跨国公司的调查显示，大约 35.3%的公司已经采用了混合结构。 新闻报道 摩托罗拉全球重组四大业务集团
8.1.1 企业组织与组织结构
3．外部环境与组织结构
组织是与外部环境相联系的开放的社会实体。广义 地讲，外部环境是无限的，可以包括组织之外的每一个因 素。所以，我们在此将外部环境定义为存在于组织之外并 对组织具有直接或间接影响的所有因素。 表1 组织的外部环境 一般地讲，我们把从微观、中观、微观三个层次上 来区分组织所面临的外部环境。 图1 组织的外部环境
8.1.2 国际企业组织结构类型
6．全球地区结构
全球地区结构就是按照地区标准来组织全球经营活动。 其地区的选择标准是同一地区内具有相似的市场需求。在这 一结构中，地区主管全面负责企业在某一地区的经营活动， 而总部只制定企业整体的战略计划和对全球经营活动进行控 制。每个地区配备一个地区经营所需的全部职能人员，并根 据公司总部的全球战略来制定本地区的发展计划，协调地区 部门中各职能如营销、生产、财务等具体业务。全球地区部 门在地区范围内进行生产制造、销售、营销、服务等，其努 力的重点是以最有效益的方式，低成本地生产出高品质的产 品，以赢得在区域内的竞争优势和最佳绩效。当企业的产品 线有限，产品高度标准化，每一地区都显示出其明显的地方 特色，而且市场又伸展到很多国家或地区时，适宜采用这种 结构形式。一般来说，某些食品加工、医药和石油企业大多 具有上述特点。如雀巢公司。
8.1.2 国际企业组织结构类型
9．网络结构
全球网络结构是由不同的公司、下属公司、供应商等 组成的一个全球范围的产品与销售网络系统。 在这种系统中，不同地区中心或不同国家的分公司或 许采用不同的结构形式。在此情况下，看似分散、实际则 被网络连接起来的各个地区中心、各个国家的分公司及关 系企业组成了一个庞大的公司网络。而总公司则通过“总 分所有权”、转包、生产许可证、特许经营等各种形式直 接或间接地控制这个有形和无形相结合的“网络公司帝国” 的整体运作。同时，正是这种网络组织结构的出现和应用， 虚拟组织才成为现实。
8.1.1 企业组织与组织结构
1．企业组织的基本法律形式 2．组织目标与组织结构 3．外部环境与组织结构
8.1.1 企业组织与组织结构
1．企业组织的基本法律形式
①个人企业（Individual Proprietorship） ②合伙企业（Partnership） 相关链接 合伙企业的类型 ③公司（Company） 相关链接 公司的法律形式
8.1.2 国际企业组织结国际企业发展早期，国际 业务不是企业的主要收入来源，建立海外子公司主要是出 于保住既有的海外市场份额的目的而采取的一种被动的组 织行为。其中子公司经理和母公司总经理之间常常有一种 较强的个人关系，这种关系有时甚至强于正式的管理关系。 出于一种高度的信任，母公司便采取了对子公司自由放任 的态度。这往往会导致子公司与母公司在战略上的不一致。 图8-2 国外子公司组织结构图 （1）国外子公司组织结构主要优点 （2）国外子公司组织结构的不足之处 （3）国外子公司组织结构的适用条件