晋升制度制定方法

晋升制度国内的企业，对于人员晋升的精神与手法，相当模糊。

且普遍仍存有按年资晋升，老来享福的倾向，这在历史越久的公司更是严重。

这在太平盛世，公司没有承受外在激烈的竞争时，好像还感觉不出来，但一碰到世界性不景气，产业环境大幅变迁，则公司的疲态尽出，露出败象，也就不足为奇了。

晋升的意义是什么与员工所担任的职务有无关系若有关系，两者之间的又需要如何互动与薪资又要如何搭配与人才培育的关系又是怎么一回事这些问题都是负责人力资源系统的人，应该近一步认清的，否则对晋升制度无法产生正确的认识，进而使得得自己无法在企业内发挥应有的角色。

2企业在晋升方面普遍存在的问题与现象2.1职等的划分，不是依职务的层次高低来订定有些公司的职等划分，指示非常单纯是为了晋升，让员工可以跳等。

不论是从基层到总经理是分7等、10等、14等甚至更高，这样的等级划分，只是为了员工可以晋升，至于工作内容的层次，则未受相对的重视。

假设以一个分成12等的公司为例，有一个4等，职称为高级技术员的员工，与一个6等职称为工程的员工，所从事工作一样，薪资却不一样。

这个差别是什么是意义，恐怕没几个人说得出来。

这种晋升的制度，在员工晋升时，最重要的考虑重点是「年资」，一个年资不够，即便能力、绩效多好，如果在他前面还有更资深的人，可能还是无法获得晋升。

在日本，这种现象是企业的特色之一。

久而久之，就会变成老来享福的风气，虽然身居高位，却不一定有什么作为与绩效。

2.2职等的晋升与所担任的内容无关晋升的最原始意义，指的是员工有能力，担任较现有职务高一等以上的职务。

但是许多公司的晋升制度却逐渐脱离此一原始精神。

例如一职等的事务员，因表现很好，但能力不见得有所提升，就给于晋升至二职等的高级事务员。

或是因为来了一两年，所以虽然工作没变但是还是给于晋升。

至于晋升后要干什么，那就以后再说了，反正也没人闻问。

而这种情况，到底是为了升等还是为了加薪可能连制定制度的人都还搞不清楚。

所以职等升了好几等，却仍旧再担任同样工作的情形，比比皆是。

这正透露出因晋升制度不健全所产生的乱象。

如果只是将晋升当成调整薪资，那碰到不景气或公司不获利时，干脆停办，也就不足为奇了。

如果晋升市代表能力提升且被认可，那与景不景气，就没有关系了，不是吗2.3 晋升的标准不具体所谓不具体，指的是员工事前无法确定，应该具备哪些条件，才能获得晋升。

例如有一位主管想提报一位部属晋升，不论是提报给总经理或是人评会，听大家的意见，这种看似公开的程序，其实常常隐含着谁够力，谁所推荐的人就比较容易过关的现象。

如果人评会中，只是让大家发表一下人事案的看法，也比较容易流于偏向印象分数，而且很容易有乡愿的心态。

毕竟大家都不愿意作坏人，今天要是卡住或是断了别人的路，自己就变成别人口中的坏人，万一以后自己的人要晋升，不是换成自己的人要倒霉吗所以即使有意见干脆闭嘴，以免惹事生非。

因为没有具体标准，所以往往落入个人主观的议事当中。

自己喜欢的部属，我们只会看见他的好处，却容易忽略能力不足的地方。

当然自己不喜欢的人，就绝对看不见别人的长处。

如果人事案只是与总经理签过即可，那么主管只要向总经理强力推荐，大概就可以过关。

如果是在人事会议，则冲突就可能产生了。

说不定人评会的一位主管，曾经与要晋升的人工作上有所摩擦，而留下坏印象。

这时该位主管可能会诉说这么员工不适合晋升的理由，就这样可能就封杀了这个晋升案。

这种经过人评会决定的晋升案，看似公平，其实藏着许多审查上的疏失，因此即便经过这样的人评会获得晋升，公信力较低之外，有时员工还是不很服气的。

长久以来晋升制度备受批评的是需要拍马屁，或是绩效能力再好，都无法晋升。

我们常听到「还不是会拍马屁，才升比较快」，如果晋升制度与拍马屁文化变得很密切，这种公司其实已经出现经营危机，因为想做事的人，会逐渐离开公司。

2.4占缺国内的企业不喜欢空降部队，怕打击现有员工的士气，所以有任何职缺时，已内部人员调任为优先，这本来是无可厚非。

但是许多企业却时常忽略一点，企业追求的是经营绩效，职务有空缺时，一味地等待员工的成长、占缺，公司到底要忍受多久占缺不代表员工已具备能力，但许多人都知道，只要不犯错，代理一段时间后，即可真除，所以占缺变成大家一种习惯的想法。

如果占缺变成一种晋升的方式，那么主管有意无意会增加许多缺，这些缺包括管理职与非管理职，既然有缺，就需要有人来担任。

例如，没有经过评估是否正当，课或部门的任意编制，3个人也是一个课，5个人边一个部门，无形中也给员工画了一个大饼，等到有一天发现层级过多，主管也过多时，想改革谈何容易! 不容易下手，且一拖好几年，是谁的错呢晋升制度如果能避免占缺的恶习，对组织的效率是有正面的意义。

3晋升的目的与意义企业应该回归晋升的原始目的，除此之外，对企业都是额外的负担，检视企业现行的晋升制度，对目前经营管理重新定位，才能摆脱原先晋升制度的巢臼。

3.1应该以职务为中心来设计全公司的职等举以一家服务业为例，从基层服务人员到总经理，以其工作层次来订定职等，共有六等，例如服务人员、组长、经理、协理、总经理，那么职等的设计如果超过六个职等，其晋升的意义就与职务(工作)的关系脱离了。

在完全以所担任的职务为职称的体系中，只要不适任，是有可能往较低的职务调整，例如从管理客户信用的经理变成出货部的出货员，当然薪资也会一并降低。

这种以追求绩效导向的公司，肯给高薪，当然也会要求。

当企业经营是在成者为王，败者为寇的环境下，晋升一定会变成代表能力可以做更高一等的工作，若一直做不好，不是转换职务、降调，就是走人。

谁有能力谁就有机会担任更高一等的工作，因此晋升不只是去享受那些头衔，而实际上却做着同样的工作。

台湾的一些公司，仍然将晋升当作酬庸、奖赏，这种职等高而能力却不见得与其职等相符，且日常工作内容与晋升之前没有差异的情形，对一个公司的创新、经营绩效管理，会逐渐产生负面的效果。

例如，有的公司将员先的人力资源经理，晋升为人力资源协理，如果公司的目的是将人力资源部门的定位提升一级，这当然是好事一件。

但是如果调升之后，原先的部门功能、职务内容并没有跟着提升的话，坦白讲，那可能只是冲着人所做的调整。

假设这位协理退休或是离职，说不定公司马上将人力资源部门要调降一级。

这就是因人而设立职务的做法。

当企业逐渐往中大型的企业发展时，对于各个部门及各项职务的定位，就需要确实去厘清才能确实帮助公司在人员招募、派任、晋升等等有一个完整的系统来运作。

这样，就不会出现一个职等是营销专员的人，却在负责一个营销经理的工作，这样奇怪的派工现象。

身为一个人力资源从业人员，如果对这些现象没有足够的敏感度，也不了解职务设计、晋升、薪资、教育训练等等，基本的道理，就无法产生整合性的概念。

3.2储备或留住人才的想法前面提到，晋升后仍旧担任原来的工作，仍是非常普遍的现象，这又如何解释呢西方国家企业与台湾的企业比较起来，台湾企业比较重视人情味，看重企业与员工之间的情面，不是不好，而是应该最好建立起一个运作的系统，让这种关系对公司的伤害降到最低，以免损及公司的竞争力。

过去日本企业讲求终身雇用、年功俸，这些在二次大战被奉为经营神话的做法，在这次世界性金融风暴中，日本企业也被迫调整因应。

以年资为考虑晋升的日本丰田汽车，也逐渐改走能力绩效主义，不裁员的日本新力公司，也被迫大幅裁员，日产汽车更是被法国雷诺汽车公司购并。

这些最重人情的日本企业，在面临市场无情的压力时，最终还是不得不将这些压力转移给员工来承受。

每个面临严重经营压力的企业，最终一定会被迫修正人事政策。

过去日本式的经营理念被奉为圭臬时，美式追求绩效、重视能力的做法，被批评为追求短期效益，眼光短浅，会造成人才对组织不忠。

今日美国高科技公司纵横全世界，美式的经营哲学，似乎又变成大家追逐的目标，身为人力资源的专业人员，一定先深入了解此一现象的背后原因，才能理出一个头绪，毕竟各种管理哲学只有适用与不适用，而没有最好与不好的问题。

企业任员工晋升后仍然担任原先的工作，可能有以下的原因。

第一，想留住人才。

因为该员工能力不错，若没有获得晋升，可能会离职，好不容易对公司的各项作业熟悉，若让他离职，不是很可惜吗因此若将他升等，可以留住该员工，当然把他升等再说。

第二，储备以后需要的人才。

因为该员工能力不错，虽然晋升后仍担任原来的工作，但是，未来可能就会把他调到高一点的职务，或是会针对该员工的能力，设计新的职务。

因此调升他，有事先储备人才的想法。

但是，这些想法如果没有一套具体的概念及实施的办法，最后大多会流于形式。

而且，虽然说是留住人才的想法很好，但是员工的职等越高时，公司的态度会越保守，亦即不会轻易地给员工晋升。

因此一般公司再经副理这一层级时，就时常出现塞车的现象。

问题是，一个企业不会是只有想留住基层人员啊，理论上，越高层的专业人员应该是公司更想留住的人才啊，但是，偏偏就是会发生眼睁睁看着许多人才跳到别家公司高就。

此时，我们不禁要问，公司的用人政策是什么或是，虽然有一些人晋升到经副理级以上，但却没有让他们好好发挥。

很显然地，留住人才的想法，需要有一套完整的概念及具体的做法，才能真正落实。

至于储备人的想法，如果员工是可以担任比目前更高一级的职务，则员工是否可以在适当的时间内调整至新的工作，就是一个关键了。

因为，在想调往的工作若已经有人担任的情况下，理论上一个萝卜一个坑，除非工作负荷增加，否则是无法再接收新的人员。

员工晋升后，通常有代表薪资也增加，如果你是老板，你可以忍受你的员工领教高的薪资，但却一直担任原来的工作吗我想，当然是不希望。

不过员工却是很乐意这样喔。

不然怎会有”位高权重，责任轻，钱多事少离家近，睡觉睡到自然醒”这种俏皮话呢。

要解决这薪资上的矛盾，可以考虑采用「资格、职务」分开管理的薪资制度，应该会是一个不错的办法，详细请参考薪资系统的设计一文。

而人员轮调与职务开发，则是让员工适才适所的做法。

人资单位，对此项工作，应责无旁贷地去思考整体运作的制度与方法。

否则，对好的人才，终究会因为工作上无法发挥而选择离开公司。

毕竟对一个好的人才来讲，如果没有了战场，那是非常寂寞的。

企业除了一些例行性的工作之外，面对日益经营复杂的环境，一定会时常调整对策，这些新的政策，都是需要人才致执行。

如果用人部门与人资单位密切合作，这时企业比较容易调动这些已晋升的人，前往担任新的职务，让他们发挥所长，这样就能逐渐善用这些人才。

例如，公司的营业部门，以前并没有专职的营销人员，由于公司的发展需要，因此设立一个新的职务「营销专员」，负责公司的营销企划，这时就可以，就公司现有高职等却担任较低职务的人，考虑人员重新调配，挑选这些之前晋升的人来担任新职。

这些看似简单的人员调动，如果钮人资单位主动积极协调，往往人员是很难轮调的。