读陈中老师复盘有感

读陈中老师复盘有感标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
复盘—读后感
看完“复盘”，心里感慨万千，以其说学习这本书，不如说是跟着这本书在做一次自己的复盘。

随着理解的加深我越来越发现复盘中的很多定义，解析都和公司的管理有很多的相同之处，区别只是在于精度的问题。

在书的封面有这么一句话“对过去的事情做思维演练”，这句话依然在推崇“思维决定行为”，事实上我们用复盘来衡量工作，会发现所有的根源可能都在于执行人的思维差异上，并最终会回到“我是一切的根源”这么一个观念上来，所以复盘这本书不光是告诉复盘的方式，更重要的是建立复盘的思维—用高效的方式去达成预定的目标，这点上和我们的标准化执行有异曲同工的作用。

一、复盘是培养员工的学习力，学习力决定企业竞争力
柳传志说：“复盘很简单，就是做完一件事情后，有意识到去把目标和达成的结果对比，结果是不是和目标一致，那些做得好，那些做得不好，无非就是这样，关键有这个意识，有了意识以后就好办了”。

在培训课的分享中有这么一个问题“你是否需要复盘”。

我想需要不需要，在于这本书能不能帮助你解决困惑的问题——“为什么我们现在的工作原地踏步或举步维艰或工作效率不高等。

”而这本书的魅力大小就在于我们自己寻找答案的渴望程度有多大，即你的求知欲望，这就是学习力。

复盘在联想已经上升为企业的文化，是所有员工都要去遵循的行为准则，柳传志说：“复盘是联想认为最重要的一件事，联想用人，用谁不用谁，就要看他的学习能力如何”。

在联想集团，用人育人都作力在培养其学习力，众所周知只有不断的学习才能不断的成长，复盘是联想培养员工学习力所找到的最好方式。

学习力决定了复盘意识。

思索的问题：我们如何把学习力转变为第一生产力。

二、复盘不是为了总结而总结，是在寻找真相。

复盘是总结的提炼，是让工作人员持续不断的提升工作效率，达成预期目标的方式。

回顾之前的总结是“我有哪些问题，我怎么去解决”，复盘是“你先把问题根源找出来，再考虑如何去解决”。

这就是表象和本质的区别所在。

在第六章复盘的步骤中，一个是过程叙述（情景演练），一个是众人设问，都是在于通过自我和压迫的方式来找到根源问题，那找什么的根源问题就是找计划、执行、检查中的根源问题，复盘本身就是为这三个环节的效率服务的，所以我们对于复盘要脱离开原来总结的思维，复盘不是归纳式的总结，而是分析式的总结。

分析真实的执行过程，暴露真实的根源问题。

思索的问题：
1、复盘过程要设定固定的关键点。

2、我们如何做好执行过程中，真实而有效的记录来用于情景重演。

三、复盘让员工建立以企业利益为上的工作原则。

在复盘的过程中，有一个核心点就是在众人设问的环节有这么一个要求就是，所有的问题必须围绕“企业利益至上”这么一个原则。

众人设问复盘这本书里提到设问问题三个方面的指导性建议，可是我认为现初级阶段的时候，我们能不能把关注点就放在“企业利益至上”这个上面呢“企业利益至上”，是个人都知道，理解和认同的观念，可是在实际工作中真正能做到的寥寥无几。

我们在计划、执行或者审视一件工作的时候，出发点真正是不是在为了提高工作效率，或者是在挽回企业损失，或者增加企业收益呢事实上我们回顾很多工作，如果有“企业利益至上”这么一个原则为基础来指导执行过程，最少大部分的结果会高于实际结果。

所以我们常常口中说到：“我是为了企业的利益”，“我是让企业赚取更多的利益“，可是，这里说的是可是，我们内心真实的想法是怎么样的呢就像第二点里面那个示意图中，如果我们每一步都做好，结果会太差吗所以通过复盘我建议把“企业利益至上”贯穿到整个过程中，要大讲，特讲，众人设问的问题就应该以此来责问，来抓根，让执行者流着汗水的认识到错误，只要你做错或者目标有差距，就是在危害企业利益，你就必须要承担责任，就必须要受到处罚。

这样执行人一开始的时候“企业利益至上”会放在第一位来思考，哪怕时间长点，慢点，最少都比原地打转要快得多。

这本书看完，我更多的思考如何去执行或者去达成执行目标，可能和原作者的本意有些差异，在此望邹总给予斧正。

曹宏
2013/10/13。