项目施工组织协调管理资料

项目施工组织协调管理项目施工组织协调管理一、组织协调的概述（一）、组织协调的概念组织协调指以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排队的活动。

项目中之所以产生关系不畅就是因为有干扰。

施工项目中的干扰来自多个方面：1、人为的干扰因素人为的干扰因素包括：决策失误、计划不周、指挥不当、控制协调不力、责任不清、行为有误、人的不作为等，总之人是管理的主体，人为的干扰是最主要的干扰。

2、材料的干扰因素材料的干扰因素主要包括：供应不及时，供应品种、规格、数量、质量不合乎要求，价格不合理，材料试验中出现问题，材料使用不当等。

构件等预制品也可能发生类似材料的问题。

(这其中也有人为的因素结合在里面，如采购员不积极的寻找材料，材料员)3、机械设备干扰因素机械设备干扰的主要因素包括：选用决策不当，供应不及时，操作中出现问题，机械故障，维修不当，利用率低，效率发挥不好，更新不及时，取费不合理等。

周围材料和工具产生的干扰与机械设备类似。

4、工艺及技术干扰因素工艺及技术方面的干扰主要指：施工方案设计不周、没有优选，或对施工方案实施不力，工艺方法选用不当、使用不当，在操作中出现问题，执行技术标准、工艺规程不力，检查不及时，管理点没有设计好、执行好。

5、资金方面干扰因素资金干扰因素一般是资金不到位，其中又包括时间不及时和数量不足，也有在结算、索赔中发生矛盾导致影响施工的。

6、环境干扰因素环境因素的干扰极为复杂而多变。

一是技术环境，如地质、水文、气象等；二是工程管理环境，如质量体系、管理制度不合要求等；三是劳动环境，如劳动组合不优，劳动工具不足或使用不便，工作面狭窄；四是社会环境，如环保、环卫、交通、治安、绿化、文物保护等；另外还有行政环境、政治环境等方面的干扰等。

对干扰因素的排除，只能通过认真分析、研究，采取的针对性的措施，并加以实施使之成功才能见效，这就是协调的作用。

（二）、组织协调的范围组织协调范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

1、内部关系包括项目部内部关系、项目部与公司的关系，项目部与作业层的关系。

2、近外层关系是与承包人有直接的和间接合同关系，包括与发包人、监理工程师、设计人、质安监督站、供应人、租赁人、分包人、贷款人、保险人等的关系。

近外层关系的协调就作为项目管理组织协调的重点。

3、远外层关系是与承包人虽无直接或间接合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，包括与政府、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防、公安、“评杯”的社会组织等单位的关系。

（三）、组织协调的内容组织协调的内容包括：人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等。

（四）、组织协调的动态工作原则施工项目在实施过程中，随着运行阶段的不同，所存在的关系和问题都有所不同，比如项目进行的初期主要是供求关系的协调，项目进行的后期主要是合同和法律、法规约束关系的协调。

这就要求协调工作应根据不同的发展阶段，适时、准确地把握关系的发展，及时有效地沟通关系、化解矛盾，提高项目运行的效率和效益。

二、施工项目内部关系的组织协调实务（一）、关系的组织协调应注意以下几点：1、施工项目内部人际关系的协调。

施工项目内部人际关系，指项目经理与其下属的关系，职能人员之间的关系，职能人员与作业人员的关系，作业人员之间的关系等。

协调这些关系主要靠执行制度，民主集中制，做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。

要用人所长，责任分明、实事求是地对每个人的绩效进行评价和激励。

在调解人与人之间矛盾时要注意方法、重在疏导。

(内部人际关系的协调，尤其管理人员之间应切忌争吵和打架，同时也不应该拉帮结派，明争暗斗，项目经理一定要做好项目部的团结工作，人员之间出现裂缝应及时的修复，不应该不闻不问任其发展，让事态扩大。

)2、施工项目内部组织关系的协调。

施工项目中的组织形成了系统，系统内部各组织部分构成一这一分工协作和信息沟通关系。

组织关系协调，可以使用组织运转正常，发挥组织力的作用。

组织关系的协调应主要从以下几个方面进行：一是设置组织机构要以职能划分为基础；二是要明确每个机构的职责；三要通过制度明确各机构在工作中的相互关系；四要建立信息沟通制度，制定工作流程图；五要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决，不使矛盾冲突扩大化；六是如发生矛盾要有领导及时出现制止与调解，要有能镇的住的人。

3、施工项目内部需求关系的协调。

施工中需要资源。

因此人力资源、材料、机械、动力等需求，实际上是求得施工项目的资源保证。

需求关系协调的环节如下：第一满足人、财、物的需求要抓计划环节。

计划的编制过程，就是生产要求与供应之间的平衡过程，用计划规定供应中的时间、规格、数量、质量。

执行计划过程，就是按计划供应的过程。

(当然有时候也要特事特办，不能太死板；或者工作计划不周或有失误时，也应解决问题再批评人，不能发现问题就乱骂一通，谁听了都不高兴，再说谁没有失误与犯错的时候，有时候宽容是一种美德，也是一种能力的体现)第二抓住瓶颈环节，对需求进行平衡。

瓶颈环节即关键环节，主要矛盾，对全局影响较大，因此协调抓瓶颈，就是抓重点和关键。

(工作不能眉毛胡子一把抓，要有侧重点，要分主次，要分先后，还要分紧慢)第三加强调度工作，排除障碍。

调度工作做的就是协调工作。

调度人员是协调工作的责任者，应健全调度体系，充分发挥调度人员的作用。

(调度人员选用也是关键，这个人要对公司和各项目部知根知细，面面具到)三、施工项目外部关系的组织协调实务（一）施工项目近外层关系的组织协调近外层关系都是合同关系或服务关系，应在平等的基础上进行协调。

(二)、项目部与业主关系的协调这两者之间的关系从招投标开始，中间经过施工准备，施工中的检查与验收、进度款支付、工程变更、进度协调、交工验收等，关系非常密切。

处理两者之间的关系主要是洽谈、签订和履行合同。

有了纠纷，也以合同为依据解决。

如果业主（发包人）委托监理单位进行监理，则施工项目与监理关系的关系就是监理与被监理的关系。

施工项目部应接受监理，按监理制度协调关系。

与业主(发包人）关系首先自身工作要做的到位和过硬，少让发包人抓把柄和辫子。

1、在施工准备阶段发包人应做好的工作：(1)、取得政府主管部门对该项建设任务的批准文件。

(2)、取得地质勘探资料及施工许可证。

(3)、取得施工用地范围及施工用地许可证。

(4)、取得施工区域内地上、地下原有建筑物及管线资料。

(5)、取得在施工区域内进行爆破的许可证。

(6)、施工区域内征地、青苗补偿及居民迁移工作。

(7)、施工区域内地面、地下原有建筑物及管线、坟墓、树木、杂物等障碍的拆迁、清理、平整工作。

(8)、将水源、电源、道路、网络接通到施工区域，电源一般由业主委托供电局将规定的高压电送到施工区域，包括架设变压器(变压器由发包人提供)。

(9)、向所在地区市容办公室申请办理施工用临时占地手续，负责缴纳就由发包人承担的费用。

(10)、确定建筑物标高和坐标控制点及道路、管线的定位标桩。

(11)、向项目部交送全部施工图纸及有关技术资料，并组织有关单位进行施工图交底。

(12)、向项目部提供应由发包人供应的设备、材料、成品、半成品加工订货单，包括品种、规格、数量、供应时间及有关情况的说明。

(13)、会审、签认项目部提出的《施工项目管理实施规划》或施工组织设计。

(14)、向建设银行提交开户、拨款所需文件。

(15)、指派工地代表并明确负责人，书面通知项目部。

(16)、负责将双方签订的《施工准备合同》交送合同管理机关签证。

2、在施工准备阶段项目部应在规定时间内做好以下各项工作：(1)、编制施工项目管理实施计划。

(2)、根据施工平面图设计，搭建施工用临时设施。

(3)、组织有关人员学习、会审施工图纸和有关技术文件，参加发包人组织的施工图交底、会审工作。

(4)、根据出图情况，组织有关人员及时编制施工预算，并交发包人审核。

(5)、向发包人提交应由发包人采购、加工、供应的材料、设备、成品半成品的数量、规格清单，并明确进场时间。

(6)、负责办理属于项目部供应的材料、成品、半成品的加工订货手续。

(7)、如遇工程特殊(如结构复杂、需用异型钢模多、一次性投入的施工准备费用大等)需由发包人在开工前预拨资金和钢材指标时，应将钢材规格、数量、金额、预拨时间、抵扣办法等，在合同中加以明确。

3、项目部应及时向发包人提供生产计划、统计资料、工程事故报告等。

4、发包人应按规定向承包人提供下列技术资料：(1)、发包人应将单位工程施工图纸，按规定时间送交给项目部，如遇外资工程，全部施工图纸不能一次交给项目部，在不影响项目部施工准备工作和开工前签订合同的前提下，经项目部同意，可分期交付，但应列出分期交付时间表，作为合同的附件。

(2)、发包人应将设备技术文件在规定时间内送交承包人。

(3)、国外设计工程，发包人应向承包人提供外文原文图纸及有关技术资料。

(4)、如要按外国设计规范施工时，发包人应向项目部提供翻译成中文的国外施工规范。

(5)、如果发包人没有力量完成其负责的现场准备或拆迁改线工程时，可委托承包人代为施工，但费用由发包人承担。

(三)、项目部与监理单位关系的协调在工程项目实施过程中，监理工程师不仅履行监理职能，同时也履行协调职能。

监理工程师在很大程度上是项目部与发包人以及其他相关单位之间关系的协调者，因此项目部必须处理好与监理工程师之间的关系。

独步一时与工程师之间的关系，应坚持相互信任、相互支持、相互尊重、共同负责的原则，以施工合同为准，确保项目实施质量。

同时要按《建设工程监理规范》的规定，接受监督和相关管理，使双方的关系融洽起来。

项目部处理与监理单位的关系，也同发包发一样，首先自身工作要做的到位和过硬，少让发包人抓把柄和辫子。

同时要尽量尊重他们的意见，监理工程师提出问题及时的整改。

平时工作与生活中(节假日)要多沟通，不能有了问题才去沟通。

但有理的地方我们作为施工方不能盲从，下面的管理人员要据理力争，其他工作由领导去做。

(四)施工项目部与设计人关系的协调施工项目部与设计人同是承包单位，他们两者均与发包人订有合同，但两者之间没有合同关系。

共同为发包人服务决定了施工方与设计方的密切关系，这种关系是图纸供应关系，设计与施工技术关系等。

这些关系发生在设计交底、图纸会审、设计变更与修改、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验收等环节中。

项目的实施必须取得设计人的理解和支持，尽是避免冲突和矛盾，如果出现问题应及时协商或通过发包人和工程师解决。

由于项目部与设计人之间的关系主要发生在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验收等活动中，故应针对活动要求处理好协作关系。

(五)、施工项目部与供应人之间关系的协调项目部与供应人之间关系的协调，双方应尽是的尊守合同，讲信誉，不违约。