关于酒店绩效考核

关于酒店绩效考核我们酒店领导让我制定绩效考核方案，难啊，酒店绩效考核要符合自己酒店的实际情况，具体实施，但找不到能够参考的具体详细的资料。

以下文章我认为说得有些道理，但对于酒店绩效考核工作能有多大参考价值，望得到大家的高见。

如何设定绩效考核的标准谁来设定考核标准？这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。

当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。

但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。

每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。

考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。

为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。

当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。

一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。

但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。

如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。

老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。

而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。

因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？也不行，乱套了。

各吹各的号，各唱各的调。

有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。

解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。

在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。

指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。

那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。

指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。

为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。

既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。

这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。

指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。

这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。

设定什么作为标准？设定什么作为考核标准呢？第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。

目标系列就是我们通常所说的工作业绩。

目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。

第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。

工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。

这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。

但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。

考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。

一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。

所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。

办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任感是这样，今年要看是否真的有什么变化。

所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标，这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。

考核指标的量化问题一说起指标量化的问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些综合部门的考核指标怎么量化，都叫人感觉头疼。

但实际上，这并不是无计可施，所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。

其实，过去我们最大的问题是思路走弯了。

就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这样一个演练。

让大家就责任感写一个等级定义，让他们自己描述什么情况下是５分，什么情况下是４分、３分，什么情况下是１分。

然后我把这些参训人员分成两组，一组是领导，负责从领导的角度来为责任感做一个等级定义；另外一组扮演员工，让他们站在员工的角度讲，什么样的表现给我５分，什么样的表现给我３分。

我们发现问题出现了。

第一，没有标准，不知道怎么区隔。

我让他们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人都感觉写起来很勉强。

这５分怎么定啊？有时候５分写出来了，这个４分又怎么写啊？５分和４分有多大区别啊？大家都感觉为难。

其实，这种勉强的感觉正反映了他们在实际工作当中是有问题的。

他们自己都搞不清楚５分什么意思，３分什么意思，那平时给员工打分是怎么打的？有什么依据？我这还给了几十分钟让他们写，但在实际工作当中，他们恐怕连５分钟都没有考虑过，那你想想，当时他们打分是怎么打的？平时我们各个公司的考核都是这样的，什么积极性、主动性、团队精神都是一样的。

责任感是个筐，什么都可以往里装，团队精神也是个筐，什么也都可以往里装。

员工根本不知道标准是什么，领导是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。

第二，扮演领导的和扮演员工的想法不一样。

经常碰到这样的情况，员工的想法是我是员工，我尽心尽职就是足够有责任心。

但是领导说什么？你要有创造性地工作我才能给你５分，甚至有人说，工作狂才能得５分。

员工那儿自认为可以得５分的，在领导那儿可能只能得３分。

这样一来，将来评估的时候就会有矛盾、有冲突了。

既然问题出在这，怎么解决呢？就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充分沟通。

这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，事先的绩效评估就越有效。

HR经理如何使绩效管理落到实处绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，被管理专家喻为管理者梦寐以求的圣杯，这一点已毋庸质疑，HR经理都能认识到这一点。

关键问题是，HR经理如何向总经理、直线经理和员工传达绩效管理的理念，如何使自己的绩效管理方案得到上至企业管理高层下到普通员工接受，使绩效管理体系真正地落到实处，收到实效，这才是HR经理关心的问题所在。

一、绩效管理实践中存在的问题和误区解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。

一）观念的问题目前，在我国的企业中，管理的观念还比较落后，管理层对管理重要性的认识还比较肤浅，X型风格的管理还在大行其道。

由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理为讨厌的多余，视绩效管理为工作的额外的负担。

在他们看来，绩效管理是个该死的东西，没有最好。

观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。

二）HR经理的尴尬地位人力资源管理的地位还比较尴尬，在许多的企业里，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，HR经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。

由于HR经理的尴尬地位，使得他们的威信不足，说服力不够，因此导致了组织实施的力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很大的障碍。

三）HR经理的内功修炼不够在许多HR经理的头脑中，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

我们说，新经济条件下，HR经理应是企业的管理顾问和咨询师，全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法是必不可少的。

尤其是对绩效管理的研究，更需要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

但是，HR经理们比较喜欢实务性的东西，排斥理论的研究。

这一点，在HR经理们的研讨会上体现的最为明显。

在与演讲专家交流参会目的的时候，听到最多的声音是，我想知道怎样设计绩效考核表，我想学会怎样量化考核指标，我想弄清楚怎样把考核与薪酬管理关够，等等。

所以，许多演讲专家也不得不无奈地把绩效管理的主题改为绩效考核，抛开管理谈考核。

就是这种务实的想法和做法，使得HR经理在追求绩效的过程中走入了自己设定的陷阱，走入了误区，错误地认为绩效考核的成功即是绩效管理的成功，绩效表格设计的优秀即是绩效管理的优秀。

这种务实和急功近利使得HR经理不能练好内功，不能做出优秀的绩效管理体系和实施方案，不能有效说服直线管理者，导致了说服力不足，自信心不足。

四）高层领导支持乏力在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓，导致了领导支持乏力。

有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。

从这个角度讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，上至总经理，下到基层员工，包括公司所有的人。

既然是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。

而是积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。

在绩效管理的实践过程中，许多企业的高层领导所能给予的支持大多停留在做指示的层面，许多的指示还是HR经理请求才做，被动地应付。

这种的乏力的领导支持在很大程度上助长了阻力，减弱了推动力。